Gestión por procesos e indicadores de gestión

GESTIÓN POR PROCESOS EGESTIÓN POR PROCESOS E
INDICADORESINDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓNINDICADORESINDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓN
Dr. Juan J. Lugo Marín

Objetivo General
Proveer las herramientas teóricas y metodológicas para la
concepción e implantación de Sistemas de Gestión bajo
un enfoque de procesos.
Dar los lineamientos teóricos y metodológicos para el
establecimiento de Indicadores de Gestión que se
constituya en un mecanismo para la medición, análisis y
mejora de los procesos organizacionales con el
consiguiente incremento de la competitividad
empresarial.

Unidad I. Conceptos Básicos.
Contenido
Unidad II. Gestión por Procesos
Unidad IV. Esquema para el establecimiento de Indicadores.
Unidad III. Indicadores de Gestión – Consideraciones Generales.
Unidad V. Indicadores de Gestión y S.G:C

Unidad I
Conceptos BásicosConceptos Básicos

Objetivos:
Definición de lo ambicionado o pretendido para y por la
organización.
Información:
Terminologías y Vocabulario
Información:
Datos que poseen significado
Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades desempeñadas.

Indicadores:
Gestión:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización
Terminologías y Vocabulario
Instrumentos de medición de las variables asociadas a las
metas y objetivos.
Medición:
Obtención del valor y expresión de la magnitud de una
variable

Unidad I. Conceptos BásicosEficiencia
Grado de aprovechamiento de los recursos disponibles.
De qué manera se utilizaron los recursos empleados en determinados procesos.
Eficacia
Cumplimiento con los objetivos.
Productividad
Relación que existe entre la producción y los recursos empleadosRelación que existe entre la producción y los recursos empleados
Productividad f (Producción / Insumos). Productividad f (Eficacia / Eficiencia)
Efectividad
Impacto (efecto) de los productos o servicios generados en el cliente.
Lograr la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos.
Competitividad
Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, precio, entre otras, que
permite a una organización diferenciarse de otras.

Unidad II
Enfoque de Gestión por ProcesosEnfoque de Gestión por Procesos

¿Que son los Procesos?
Son conjuntos de actividades mutuamente
relacionadas que interactúan, las cuales
9
relacionadas que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
EntradasEntradasEntradasEntradas ResultadosResultadosResultadosResultados
ActividadActividadActividadActividad
AAAA
BBBB
CCCC
PROCESO

Entrada A
Gestión
Proceso A
Apoyo
Salida A
Gestión
Entrada E
Gestión
Gestión
Proceso E
Apoyo
A P
V H
Salida E
Red de Procesos
Entrada B
Apoyo A P
V H
Gestión
Proceso B
Apoyo
A P
V H
Entrada C
Salida B
Gestión
Proceso C
Apoyo A P
V H
Entrada D
Salida C
Retroalimentación
Gestión
Proceso D
Apoyo
A P
V H
Salida D
A P
V H

Enfoque de procesos
Aspectos relevantes que se deben conocer de un proceso:
¿Cuáles son los requisitos de las entradas?
¿Que actividades se llevan dentro del proceso
¿Cuáles son las entradas del proceso?
¿Quiénes son los responsables del proceso?
¿Que variables deben controlarse en el proceso?
¿Cuáles son las salidas del proceso?
¿Cuáles son los requisitos de la salidas?

La organización debe:
a)Determinar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la
organización.
b)Determinar secuencia e interacción de los procesos.
c)Determinar métodos y criterios para asegurar eficacia de las operaciones.
d)Asegurar disponibilidad de recursos.
e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.
Gestión de Procesos
e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.
f)Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados y la mejora.
Este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento de los restantes
requisitos lo que permitirá a garantizar el enfoque de gestión basado en procesos del
sistema de gestión de la calidad.
El enfoque basado en procesos es igualmente pilar fundamental del Modelo EFQM de
Excelencia Empresarial, siendo cada vez mayor el número de empresas que dirigen sus
sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de todos los grupos de interés a
través del enfoque de procesos.

1. Liderazgo 2. Política y
3. Personas
ProcesosProcesos
5. Resultados
en las Personas
6. Resultados 8. Resultados
Claves
AgentesAgentes
FacilitadoresFacilitadores
ResultadosResultados
Elementos Intervinientes en un Modelo de ProcesosElementos Intervinientes en un Modelo de Procesos
2. Política y
Estrategias
4. Alianzas y
recursos
ProcesosProcesos 6. Resultados
en los clientes
7. Resultados
en la Sociedad
Claves
Innovación yInnovación y
AprendizajeAprendizaje

Este enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con unEste enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con un
enfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura deenfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura de
procesos coherente,procesos coherente, describiendodescribiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemascada uno de ellos, estableciendo sistemas
que permitan elque permitan el seguimiento y mediciónseguimiento y medición del rendimiento de cada uno de ellos,del rendimiento de cada uno de ellos,
e introduciendoe introduciendo mejorasmejoras para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOSENFOQUE BASADO EN PROCESOS
El diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por unaEl diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por una
implicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), queimplicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), que
impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocadoimpulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocadoimpulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocadoimpulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado
sobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesossobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesos
esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).

Los aspectos a considerar para que una empresa emprenda un
enfoque basado en procesos en su sistema de gestión, se pueden
resumir en cuatro aspectos.
¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?
1. La determinación y secuencia de los procesos.1. La determinación y secuencia de los procesos.
22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.
33. El establecimiento de indicadores que permitan la. El establecimiento de indicadores que permitan la
medición y seguimiento del rendimientos de losmedición y seguimiento del rendimientos de los
procesos.procesos.
44. La mejora de los procesos en base a la medición y. La mejora de los procesos en base a la medición y
seguimiento llevada a cabo.seguimiento llevada a cabo.

La Norma ISO 9001:2008 no establece explícitamente que procesos o que tipo
deben ser determinados. Si bien induce que la tipología de procesos puede ser
de toda índole (procesos de planificación, de la dirección, de gestión de
recursos, de realización de productos así como de mejoramiento continuo) .
Determinación y Secuencia de los ProcesosDeterminación y Secuencia de los Procesos
Necesidades
Información Entrada
PROCESO
Salida
Servicio
Información
Insumos Producto
Factores a considerar:Factores a considerar:
Influencia en la satisfacción del cliente.Influencia en la satisfacción del cliente.
Efectos en la calidad del producto o servicio.Efectos en la calidad del producto o servicio.
Influencia en los factores claves del éxito.Influencia en los factores claves del éxito.
Influencia en la Misión y Estrategia.Influencia en la Misión y Estrategia.
Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.
Riesgos económicos y de insatisfacción.Riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos.Utilización intensiva de recursos.

Gestión de Procesos
Un Proceso según la norma ISO 9000:2005 es un “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados.
Todos los procesos constan de:
Objetivo: Define cual es el fin de dicho proceso.
Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso.
Entradas y salidas:
Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.
Elementos de Salida; lo creado en el presente proceso.
Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso para su correcto
funcionamiento ya sean recurso Materiales o Humanos.
Diagrama de Flujo: Es una representación grafica que contiene a cada una de las actividades
del proceso enlazadas entre si distinguiéndose los elementos de entrada y salida.
Indicador de desempeño: es un instrumento de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión
cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico
establecido.

Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se
representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los
procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá
determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo
un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en
otra organización puede ser de soporte. De igual manera es bueno tener en cuenta que
existen diversos esquemas de clasificación.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
O R G A N I Z A C I Ó N
Recursos
Mercado
Cliente
Consumidores
Mercado
Laboral
Fuentes
Externas
de
Conocimientos
Bancos
Seguros
Recursos
Humanos
Capacitación
y Desarrollo
Administración
y Finanzas
Manufactura
Ensamblaje
Marketing,
Comercialización
y Ventas
Despacho
Mayorista
Orden de
despacho
Entrega
Pedido
Pago
Percepción
Atención
Entrega
Pronósticos
Necesidades
Pedidos
Almacén
Proveedor 3
Proveedor 2
Proveedor 1
Proceso Productivo
Cliente
Directo

El Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de laEl Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de la
estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
La agrupación de los procesos en el mapa permite establecerLa agrupación de los procesos en el mapa permite establecer
analogías entre los procesos, al mismo tiempo que permiteanalogías entre los procesos, al mismo tiempo que permite
interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno deEl tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno de
la organización, no existiendo para ello reglas específicas y menosla organización, no existiendo para ello reglas específicas y menos
obligatorias.obligatorias.
No obstante , a continuación, se presentan dos esquemas deNo obstante , a continuación, se presentan dos esquemas de
agrupación.agrupación.
El Nivel de detalle del Mapa de Procesos dependerá del tamaño de la organización
y de la Complejidad de sus actividades

Esquema 1.Esquema 1.
C
L
I
E
C
L
I
E
Procesos Estratégicos
E
N
T
E
E
N
T
E
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo

R
E
Q
U
I
D
E
L
C
S
A
T
I
S
F
D
E
L
C
L
Procesos estratégicos: Procesos vinculados principalmente a l ámbito
de la dirección y principalmente al largo plazo. Se refieren
fundamentalmente a aspectos de planificación y otros ligados a
factores claves o estratégicos.
Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con
I
S
I
T
O
S
C
L
I
E
N
T
E
F
A
C
C
I
O
N
L
I
E
N
T
E
Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con
la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son
los procesos medulares o de línea.
Procesos de soporte: Procesos que dan soporte a los
procesos operativos. Se suelen referir a procesos
relacionados con recursos y mediciones.

Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la
organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización.
Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran
personal de primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación
interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y
los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción,
Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el
nombre de procesos clave.
Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.
Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal,
Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el
nombre de procesos de apoyo.

Ejemplo de Mapa de Procesos
Procesos Estratégicos
Planificación Estratégica MercadeoPlan Operativo AnualI & D
Pedidos Planificación
Mezclado Conformado Transporte
Procesos Operativos
Pedidos Planificación
de Productos
Compras de
Materiales
Mezclado Conformado
Horno Almacén
Transporte
Procesos de Apoyo
Mantenimiento RRHH Administración SHA
Calidad

Cliente
Especi
al
Licitación
Responsabilidad
de la Dirección
No
Procesos
Estratégico
s
NecesidadesdelosClientes
Gestión de los
Recursos
Medición,
Análisis y
Mejora
MejoraContinua
Análisis de los
Precios
Adquisición
Inspección de
Insumos
Almacén de
Materia Prima
Procura
Requisitos
Petició
n de la
Oferta
Estudi
o de la
Oferta
Planificar y
Programar la
Producción
Fabricación
Inspecció
n de
Producto
Terminad
o
Empaqu
e
Almacén
de
Producto
Termina
do
Despach
o de
Producto
Terminad
o
PROVEEDORES
Evaluación del
Proveedor
Medición de
la
Satisfacción
del Cliente
Facturación
Si
ContabilidadAdministración Mantenimiento
Entrada Salida
Procesos de
Apoyo
Procesos Claves
Análisis
de
Pedido

Esquema 2.Esquema 2.
C
L
I
E
C
L
I
E
Procesos de Planificación
Procesos de Gestión de
Recursos
E
N
T
E
E
N
T
E
Recursos
Procesos de Realización del
Producto
Procesos de Medición, Análisis y
Mejora

R
E
Q
U
I
D
E
L
C
S
A
T
I
S
F
D
E
L
C
L
Procesos de Planificación: Procesos vinculados principalmente a l
ámbito de las responsabilidades de la dirección y están directamente
relacionados con los requisitos del capítulo 5 “Responsabilidad de la
dirección” de la Norma ISO 9001:2008
Procesos de gestión de Recursos: Son procesos que permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios
(Recursos Humanos, Infraestructura y Ambiente) y están en
consonancia con el capítulo 6 de la norma.
I
S
I
T
O
S
C
L
I
E
N
T
E
F
A
C
C
I
O
N
L
I
E
N
T
E
consonancia con el capítulo 6 de la norma.
Procesos de Realización del Producto: Procesos que permiten
llevar a cabo la realización del producto o realización del producto
y están ligados con el apartado 7 de la norma.
Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos que permiten
hacer el seguimiento de los procesos a través de su medición,
análisis y posterior mejora. Se encuentran en consonancia con el
capítulo 8 de la norma en referencia.

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
REQUISITOSDELCLIENTE
Distribuidores,ClientesDirectos,ConsumoPropio
SATISFACCIÓNDELCLIENTESATISFACCIÓNDELCLIENTE
Recepción y
Auditoría
interna
Revisión
Gerencial
Recepción y
Gestión de los
Recursos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Compras de
insumos/
productos
terminados
Compras de
insumos/
productos
terminados
SATISFACCIÓNDELCLIENTESATISFACCIÓNDELCLIENTE
Inspección de
calidad
Inspección de
calidad MantenimientoMantenimiento
Sistemas de InformaciónSistemas de Información Contratación de serviciosContratación de servicios
Despacho
de
productos
Envasado
Recepción y
almacenaje
de producto
terminado
Mezclado
Recepción y
Almacenaje
de insumos,
aditivos y
básicos
Control de
Insumos /
Convenios
Programación
de
Producción
AdministraciónAdministración
Seguridad Industrial,
Ambiente e Higiene
Ocupacional
Seguridad Industrial,
Ambiente e Higiene
Ocupacional
Comercialización
Diseño
y
desarrollo
Control de la
Producción
Control de la
Producción
Producción
de
Lubricantes
Procesos y
Procedimientos
Procesos y
Procedimientos
Costos
de
Producción
Costos
de
Producción

Ejercicio
Considere una empresa dedicada a desarrollar proyectos de ingeniería, procura y
construcción para la industrial petrolera, petroquímica y gasífera nacional.
A continuación se presentan una serie de Procesos, algunos son Operacionales o Claves,
otros son de Apoyo y los restantes estratégicos. Se pide: Identificar los distintos procesos
por las categorías anteriormente señalada, teniendo en cuenta que para los procesos
operacionales debe ubicar la secuencia de la cadena de valor, finalmente construya el
Mapa de Procesos
Mejora Continua Pruebas y Ensayos
Finales
Compras Ingeniería
Conceptual
Elaboración de Planeación Entrega del Plan OperativoElaboración de
Ofertas
Planeación
Estratégica
Entrega del
Proyecto
Plan Operativo
Anual
Cierre
Administrativo
Recursos
Humanos
Ingeniería Básica Administración
Financiera
Gestión de la
Calidad
Mercadeo del
Servicio
Informática y
sistemas
Construcción
Ingeniería de
Detalle
Control de Gestión Gestión de
Procura
Planificación y
Control del
Proyecto
Seguridad, higiene
y ambiente
Mantenimiento
Correctivo y
preventivo
Análisis de Nuevos
Negocios
Logística

El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecerEl último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer
Un Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener muchaUn Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener mucha
información, pero presentar dificultad para el entendimiento de lainformación, pero presentar dificultad para el entendimiento de la
estructura de procesosestructura de procesos
Por otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a laPor otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a la
pérdida de información relevante para la gestión de la organizaciónpérdida de información relevante para la gestión de la organización
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecerEl último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer
la estructura de procesos debe permitir que cada proceso seala estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea
gestionablegestionable
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de muchoEnfocar a procesos la gestión de una organización requiere de mucho
dinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesosdinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesos
sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.

El Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización yEl Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización y
conocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entreconocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entre
los mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como sonlos mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como son
los procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas enlos procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas en
salidas.salidas.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
La descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios yLa descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios y
métodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichosmétodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichos
procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.
Esto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en lasEsto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en las
actividades , así como en todas aquellas características relevantes queactividades , así como en todas aquellas características relevantes que
permitan el control de las mismas y en general su gestión.permitan el control de las mismas y en general su gestión.

Dado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, elDado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, el
esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.
CLIENTES
CLIENTES
Descripción de cada Proceso
Diagrama de
caracterización
Diagrama de
Proceso
¿Quiénes son los Clientes?
¿Quiénes son los proveedores?
¿Cuáles son las entradas?
¿Cuáles son las salidas?
¿Qué actividades se realizan?
¿Cómo se realizan las actividades?
¿Quiénes realizan las actividades?
¿Cómo es el flujo de las actividades?

La Definición Operacional de un proceso se puede decir queLa Definición Operacional de un proceso se puede decir que
es la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en eles la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el
que se establece la razón de ser del proceso, cuales son losque se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Recomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendableRecomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendable
formular su definición operacional.formular su definición operacional.
que se establece la razón de ser del proceso, cuales son losque se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos deproductos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance encalidad de estos. También se suele asociar con el alcance en
el que se establecen los límites del proceso, es decir dondeel que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.empieza y termina éste.

La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleoLa caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo
del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes)del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes)
también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlazatambién llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza
proveedoresproveedores--procesoproceso--clientes). Este diagrama de una panorámica general delclientes). Este diagrama de una panorámica general del
proceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes enproceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes en
el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso.el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso.

Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:
1. Proveedores
Personas u organizaciones que suministran bienes, servicios,
información, etc., que van a ser empleados en un proceso.
2. Entradas
Representan todos los elementos que pueden estar a la
disposición de la empresa para su utilización, sin los cuales no se
puede operar.

Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:
3. Procesos
Representa las actividades transformadoras, mediante la cual se
hace posible la transformación de las entradas.
4. Salidas:
Son los productos resultantes de un procesos, pueden ser
tangibles o intangibles.
5. Clientes:
Personas u organizaciones a quienes van dirigidos los productos
ofrecidos.

ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS
• MateriaMateriaMateriaMateria
PrimaPrimaPrimaPrima
• EnergEnergEnergEnergíaaaa
• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn
• DineroDineroDineroDinero
ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS
• MateriaMateriaMateriaMateria
PrimaPrimaPrimaPrima
• EnergEnergEnergEnergíaaaa
• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn
• DineroDineroDineroDinero
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
GestiGestiGestiGestión de lan de lan de lan de la
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
GestiGestiGestiGestión de lan de lan de lan de la
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa
SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS
• ProductosProductosProductosProductos
FinalesFinalesFinalesFinales
• ServiciosServiciosServiciosServicios
• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales
ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS
• ProductosProductosProductosProductos
FinalesFinalesFinalesFinales
• ServiciosServiciosServiciosServicios
• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales
ClientesClientesProveedoresProveedores
• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel
ClienteClienteClienteCliente....
EtcEtcEtcEtc....
• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel
ClienteClienteClienteCliente....
EtcEtcEtcEtc....
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresa ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
• SoportesSoportesSoportesSoportes
llllógicos,gicos,gicos,gicos,
etcetcetcetc............
• SoportesSoportesSoportesSoportes
llllógicos,gicos,gicos,gicos,
etcetcetcetc............
- Se identificarán las actividades de cada proceso clave. Para esto es conveniente utilizar
un diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) al que se pueden
agregar requerimientos y resultados, el cual consiste en presentar “un vistazo” de los
procesos.

Flujograma
Representación gráfica que
muestra la secuencia de
pasos de un proceso o de
un flujo de trabajo.
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
Es una
herramienta
que se
emplea para
describir un
proceso

Flujograma - Propósito
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Representa gráficamente:
Pasos
Operaciones
Actividades de procesos de trabajo

FlujogramaDescripción gráfica
de las actividades
Identificación
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Identificación
Clientes
Detección
“Nudos críticos”

BeneficiosBeneficios
Proporcionan mayor detalle y discernimiento sobreProporcionan mayor detalle y discernimiento sobre
el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso
el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso
Introducen perspectivas de relaciones lógicas entreIntroducen perspectivas de relaciones lógicas entre
las actividadeslas actividades
Facilitan la diagramación de múltiples flujos deFacilitan la diagramación de múltiples flujos de
proceso con base en los cursos de acción alternosproceso con base en los cursos de acción alternos
que se tomen.que se tomen.
Propicia la definición de indicadores de gestiónPropicia la definición de indicadores de gestión

Ayudan a discernir las ubicaciones adecuadas para medir el
desempeño del proceso
BeneficiosBeneficios
Facilitan la clasificación de las actividades de los procesos en
categorías estándar
Facilitan la identificación de las ineficiencias y las
oportunidades para modernizar el proceso

OPERACIÓN: Cualquier actividad que resulte en un
cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)
SímbolosSímbolos PropósitoPropósito
Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales
cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)
INSPECCIÓN: Cualquier actividad que se relacione con la
evaluación de la calidad de una salida
• Normalmente la evaluación la hace una persona
diferente a la que lleva a cabo la tarea
• Puede representar una instancia donde es necesario
obtener una aprobación
FLUJO DE DOCUMENTOS: Cualquier actividad
relacionada con el registro de información sobre papel
(cartas, informes, formularios, etc)

PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un proceso donde se
decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades
PropósitoPropósitoSímbolosSímbolos
decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades
que puede variar según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el orden
de las actividades de un proceso, al conectar un símbolo con
otro
LÍMITES: El comienzo y el final de la serie de actividades en un
proceso
MOVIMIENTO/TRANSPORTE: Identifica la transferencia de
salidas de una ubicación a otra (departamentos, instalaciones,
empresas, etc.)

DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un
PropósitoPropósito
D
SímbolosSímbolos
DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un
proceso en donde un artículo, información o persona debe esperar
(su turno, aprobación, trabajo en progreso, etc.)
ALMACENAMIENTO: Denota una condición de retención controlada
donde, por lo general, es necesario una orden escrita para retirar lo
retenido
CONECTOR: La salida de un flujograma que será la entrada de otro
flujograma
D

Inicio y Fín: Empleado para indicar que inicia o termina el
proceso.
SímbolosSímbolos PropósitoPropósito
SIMBOLOS RECOMENDADOSSIMBOLOS RECOMENDADOS
proceso.
Operaciones: Se emplea para representar todas las
operaciones ya sean transformadoras, transporte,
inspección, demora, etc.
PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un
proceso donde se decide algo que da paso al
siguiente conjunto de actividades que puede variar
según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el
orden de las actividades de un proceso, al conectar un
símbolo con otro

Construcción
Listar los pasos, operaciones o actividades
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Identificar las funciones y asociarlas a los
símbolos
Conectar los símbolos entre sí
Establecer los tiempos requeridos

Mantenimiento preventivo de aparatos de aire acondicionado.
El equipo designado para analizar este proceso inició su trabajo describiendo, de
manera secuencial, las actividades y donde se realizan
Ejemplo - proceso
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Obtención de información acerca de los
clientes con pólizas
Chequeo de clientes
Enviar la información a la supervisión
Recibir la información de clientes
Secretaria
Secretaria
Secretaria
Supervisión

Establecer prioridades
Distribuir las rutas
Enviar la información al taller
Supervisión
Supervisión
Supervisión
Enviar la información al taller
Recibir información de la supervisión
Supervisión
Taller Mecánico
Preparar la visita
Ejecutar el mantenimiento
Elaborar el reporte
Enviar el reporte al supervisor
Taller mecánico
Taller Mecánico
Taller mecánico
Taller Mecánico

Recibir el reporte del taller mecánico
Enviar el reporte a la secretaria
Supervisión
Supervisión
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Enviar el reporte a la secretaria
Recibir el reporte de la supervisión
Archivar el reporte
Supervisión
Secretaria
Secretaria

Ejemplo
Obtener la información Recibir la información Recibir la información
SecretariaSecretaria SupervisiónSupervisión Taller mecánicoTaller mecánico
Distribución de las actividades de acuerdo a la unidad que
las realiza:
Obtener la información
Chequeo de clientes
Correcto el estado del
cliente
Enviar información
Recibir el reporte del
supervisor
Archivar
Recibir la información
Establecer prioridades
Distribuir las rutas
Enviar información
Recibir el reporte del taller
Enviar el reporte de la
secretaria
Recibir la información
Preparar la visita
Ejecutar el mantenimiento
Elaborar el reporte
Enviar el reporte al
supervisor

Elaboración
SecretariaSecretaria SupervisorSupervisor
Taller mecánico
(Mantenedor)
Taller mecánico
(Mantenedor)
Inicio
Recibe la
Información
Chequeo de
Recibe la
Información
Establece
Recibe la
Información
Prepara la
Correcto
Si
Chequeo de
Clientes
Envia la
Información
Recibe Reporte
Archiva Reporte
Fin
Establece
Prioridades
Distribuye las
Rutas
Si
Envia la
Información
Prepara la
Visita
Ejecuta el
Mantenimiento
Elabora
Reporte
Envia Reporte
Revisa
Reporte
Envia Reporte

Ejercicio
La nómina de pago se prepara a fin de mes. En la primera quincena se da un anticipo que oscila entre el 45
y el 50% del neto a pagar en el mes. El analista de personal prepara una hoja de cálculos para “Anticipo de
Sueldo” en original y copia, y envía la original al analista de nómina. El analista de nómina prepara la
relación de empleados para cuenta bancaria por duplicado y emite recibos por anticipo de sueldos por
duplicado en un equipo de computación, prepara carta al banco y envía todo este material al Gerente de
Administración y este revisa y aprueba todos los recaudos recibidos, y envía original de relación de
empleados para cuenta bancaria, para el banco con el original de la carta firmada. El duplicado de toda
esta información se envía al cajero con original y copia de los recibos de anticipo de sueldos y éste obtiene
firma de los empleados en el recibo original y entrega duplicado al trabajador. Envia todos los recibos y
relación de empleados al Analista de Nómina, quien archiva en carpeta “anticipos primera quincena” para
soportar la nómina de la segunda quincena.soportar la nómina de la segunda quincena.
Con cinco (5) días antes de finalizar el mes, el analista de personal prepara por el sistema computacional
de la empresa, en original y copia el recibo, nómina y una copia que queda asentada en el registro
“Resumen de Sueldo”., luego concilia la nómina actual con la anterior y envía al Analista de Nómina quien
prepara “Relación de empleados para Cuenta bancara” y carta dirigida al banco para distribución de
sueldos. Todos estos recaudos se envían al gerente de administración para su revisión, firma carta al banco
en original y obtiene segunda firma, devuelve duplicado de la nómina aprobado al Analista de nómina y
éste elabora “Distribución de la Nómina de Empleado” (Forma RI 037) por duplicado y envía el original al
cajero y archiva el duplicado con la copia de la relación de empleados para cuenta bancaria y carta al
banco anexadas al duplicado de la nómina. El gerente de administración envía al banco carta
conjuntamente con relación de empleados para cuenta bancaria y al cajero envía los recaudos (copia
relación de empleados, recibos, conciliación nómina de empleados). El cajero hace firmar el original del
recibo y entrega duplicado al empleado. El supervisor de contabilidad recibe todos los recaudos, examina
aprobaciones y prepara asiento contable y lo registra.

Unidad III
Indicadores de Gestión:Indicadores de Gestión:
Consideraciones Generales

Es un valor que establece una
relación entre dos o más datos
Indicadores de Gestión - Definiciones
relación entre dos o más datos
significativos de dominios semejantes
o diversos y que proporciona
información sobre el estado en que se
encuentra un sistema.

Expresión cuantitativa que refleja el
desempeño de un proceso, de un
departamento o de una
departamento o de una
organización. Cuya magnitud al ser
comparada con un nivel de
referencia puede dar lugar al
establecimiento de acciones
correctivas o preventivas

Expresión matemática que
cuantifica el estado de la
característica o hecho que
característica o hecho que
se quiere controlar; ésta
debe ser expresada de la
forma más específica
posible

Instrumento para tomar decisiones oportunas
Permite saber si estamos en la trayectoria y con la dinámica
¿ Para que sirve un Indicador?
pertinente
Forma parte de los instrumentos de seguimiento y evaluación
Aporta elementos para la planeación del periodo siguiente

Normatividad
Relevancia
Factibilidad
Comparabilidad
Características Técnicas de un Indicador de
Gestión
Relevancia
Validez
Confiabilidad
Oportunidad
Comparabilidad
nacional e internacional
Claridad
Síntesis de la realidad

Elementos a Considerar en un Sistema de
Indicadores de Gestión.Indicadores de Gestión.

Elemento 1: Objetivo
Expresa el para qué se quiere
gerenciar el Indicadorgerenciar el Indicador
seleccionado; lo que permitirá
seleccionar y combinar aciones
preventivas y correctivas en una
sola dirección.

Elemento 2: Definición
Expresión matemática de la
que nos valdremos para laque nos valdremos para la
obtención del Indicador.

Elemento 3: Nivel de Referencia
El Nivel de Referencia establece la comparación contra la
cual contrastar el valor de un indicador.
Nivel Histórico: este se determina aNivel Histórico: este se determina a
partir del análisis que se haga de una
serie de tiempo de un indicador, con
esa información se puede proyectar y
calcular un valor esperado para el
período que se está gerenciando.

Nivel Estándar: este se calcula
empleando la técnicas de estudio de
métodos y medición del trabajo. Señala el
potencial de un sistema determinado.potencial de un sistema determinado.
Nivel Teórico: también llamado de
Diseño puesto que es un dato dado por el
fabricante del equipo.

Requerimientos de los Usuarios: se
fundamenta en las necesidades
reales de los clientes, por lo que,
para su cálculo hay que hacer un
detallado estudio de las mismas con
respecto al producto.
Nivel de Competencia: nivel referido
al producto final (calidad, entrega,
presentación) y al proceso
(rendimiento, costos, productividad)
de las empresas que compiten en el
sector considerado.

Nivel de Consideración Política:
nivel relacionado por pol´ticas
gubernamentales pueden estar
asociado con aspectos de
asociado con aspectos de
seguridad, higiene, ambiente,
salud, entre otros.
Técnicas de Consenso: nivel
generado por el conocimiento que
un equipo de trabajo tenga sobre
los procesos gestionales.

Elemento 4: Responsabilidad
Se refiere a la necesidad de
especificar y clasificar a quién leespecificar y clasificar a quién le
corresponde actuar en cada
momento y en cada nivel de la
organización, frente a la
información suministrada

Responsables de la
ejecución de las acciones
Responsables de
seguimiento y
evaluación
Elemento 4: Responsabilidad
evaluación
Fuentes de información
Responsables de la
elaboración de
indicadores
Indicadores

Elemento 5: Puntos de Lectura e Instrumentos
Se refiere a las etapas del Proceso
en las cuales se harán las
mediciones, la forma como semediciones, la forma como se
obtienen y conforman los datos, los
sitios en que se hacen las
observaciones, el responsable de
hacer las lecturas, procedimiento
para obtención de muestra.

Elemento 6: Periodicidad
Guarda relación con cada
cuánto tiempo se hace unacuánto tiempo se hace una
lectura, la forma como se
presentan los datos, lecturas
puntuales, promedios diarios /
semanales / mensuales.

Elemento 7: Sistemas de Información
Es el que debe garantizar
que los datos obtenidos deque los datos obtenidos de
las lecturas se inserte de
manera adecuada en el
proceso de Toma de
Decisiones

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco
indicadores por cada proceso.
Es de suma importancia considerar los siguientes aspectos:
Concretar los “Objetivos de los Indicadores” de modo que estos sean coherentes con los
“Objetivos Estratégicos”.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y
que el despliegue se esta llevando a cabo.
Unidad II. Sistema de Indicadores de Gestión
Indicadores de gestiónIndicadores de gestión –– Recomendaciones GeneralesRecomendaciones Generales
que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje..
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las
tendencias de los mismos y los resultados de los esfuerzos de mejora.

Un buen indicador debe abarcar, como sea posible,
el mayor número de las siguientes características:
• Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de fácil
obtención sin restricciones de ningún tipo.
• Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.
• Validez: la validez de los indicadores significa que éstos deben tener la capacidad de
medir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros.
Atributos de un “Buen Indicador”
• Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor es
limitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejar
características que pertenecen a otro fenómeno paralelo.
• Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben ser
fidedignos (fuentes de información satisfactorias).
• Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones o de
distintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo posible el
indicador debe ser globalizador.

SIGNOS VITALES
Los indicadores de gestión se convierten
en los “Signos Vitales “ de la organización y
su continuo monitoreo permite establecer
las condiciones e identificar los diversoslas condiciones e identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades.

Clasificación de Indicadores según
Factores Claves del Éxito
EFECTIVIDADI
N
D
I
• CALIDAD
• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• RESULTADO
EFICIENCIA
I
C
A
D
O
R
E
S
• TIEMPOS DE PROCESO
• COSTOS OPERATIVOS
• DESPERDICIOS
EFICACIA
• ENTREGA.
• CALIDAD.
• CANTIDAD

TEMPORALES
I
N
D
I
C
Tienen un lapso finito, se
asocian regularmente al
cumplimiento de un objetivo o
ejecución de un proyecto
Su Vigencia
PERMANENTES
C
A
D
O
R
E
S
Se asocian a variables o factores
que están presentes siempre en la
organización

ESTRATEGICOS
I
N
D
I
C
Vinculados a la dirección,
generalmente tienen incidencia
corporativa y a largo plazo.
Se enmarcan en las funciones de
E
T T TT
Generación y/o Uso
OPERACIONALES
C
A
D
O
R
E
S
TACTICOS
Se enmarcan en las funciones de
organización y coordinación.
Son pertinentes a las tareas de
ejecución y control.
T T TT
O O O O O O O

Lo correcto
incorrectamente
Lo correcto
correctamente
Matriz de Mejoramiento Continuo
Eficacia I IV
incorrectamente correctamente
Lo no correcto
incorrectamente
Lo no correcto
correctamente
Eficiencia
III II

INDICADOR DE EFICACIA
Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficazeficaz cuando los resultados soncuando los resultados son
correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectoscorrectos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos
de la calidad especificados por el cliente.de la calidad especificados por el cliente.
Resultados ObtenidosResultados Obtenidos
Eficacia =Eficacia =
Resultados RequeridosResultados Requeridos
Eficacia =Eficacia =
Piezas Producidas*Piezas Producidas*
Piezas ProgramadasPiezas Programadas
==
480480
600600
= 0,80= 0,80
** Cumpliendo con la especificación y demás requisitos del cliente

INDICADOR DE EFICIENCIA
Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficienteeficiente cuando se logran loscuando se logran los
resultados requeridos a través de una utilización óptima deresultados requeridos a través de una utilización óptima de
los recursos.los recursos.
Eficiencia =Eficiencia =
Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados
Recursos UtilizadosRecursos Utilizados
Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados
Eficiencia (mano de obra)=Eficiencia (mano de obra)=
Operadores PresupuestadosOperadores Presupuestados
Operadores UtilizadosOperadores Utilizados
==
5050
4040
= 1,25= 1,25
Eficiencia (financiera)=Eficiencia (financiera)=
Bolívares PresupuestadosBolívares Presupuestados
Bolívares UtilizadosBolívares Utilizados
==
120.000120.000
150.000150.000
= 0,80= 0,80

INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
Es una medida de lo bien que se han utilizado losEs una medida de lo bien que se han utilizado los recursosrecursos
disponibles para lograr losdisponibles para lograr los resultadosresultados requeridos por elrequeridos por el
cliente. Es una medidacliente. Es una medida relativa.relativa.
Productividad =Productividad =
Recursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos Utilizados
Productividad (mano de obra)=Productividad (mano de obra)=
Personal en nóminaPersonal en nómina
Casas construidasCasas construidas
==
300300
6060
= 5= 5
Productividad añoProductividad año 20082008 = 4,5 Productividad año= 4,5 Productividad año 20020099 = 5.0= 5.0
Aumento en productividad = 11,1%Aumento en productividad = 11,1%

INDICADORES OPERACIONALES
PRODUCCIONPRODUCCION
Datos:Datos:
Producción mes X = 140.000 cajas de aceite
Producción Planificada = 150.000 cajas de aceite
Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas;Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas;
Reales = 140 hrs.
Indicadores:Indicadores:
Disponibilidad de la Envasadora = 140/168 = 0,83 = 83%
Promedio de producción = 140.000/140 = 1000 cajas/hora
Eficacia del desempeño = 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%

Datos:Datos:
Ventas mes X = 10.000 cajas de aceite
Meta del mes X = 12.000 cajas
Clientes visitados = 50
Clientes que compraron = 35
Pedidos urgentes = 7
VENTASVENTAS
INDICADORES OPERACIONALESINDICADORES OPERACIONALES
Pedidos urgentes = 7
Pedidos urgentes entregados = 6
Ventas por cliente = 10.000/35 = 286 cajas/cliente
Eficacia de las ventas = 10.000/12.000 = 0,83 = 83%
Eficacia de las visitas = 35/50 = 0,70 = 70%
Adaptabilidad = 6/7 = 0,86 = 86%

Datos:Datos:
Facturas emitidas = 850
Facturas cobradas = 750
Cursos programados = 30
ADMINISTRACIONADMINISTRACION
INDICADORES OPERACIONALESINDICADORES OPERACIONALES
Cursos programados = 30
Cursos dictados = 25
Eficacia de cobranza = 750/850 = 0,88 = 88%
Eficacia de la formación = 25/30 = 0,83 = 83%

Ejercicio
La Empresa Ergomuebles C.A, ha venido presentando problemas con el alto número de
accidentes e incidentes en su línea de producción. A objeto de minimizar esa situación
problemática la alta gerencia ha diseñado el Programa “ErGo Seguro”, el cual consta de
una serie de cursos, talleres, charlas, campañas de concientazción , a todos los niveles
de la empresa. El grupo responsable de este programa es el departamento de SHA
compuesto por el Jefe de Departamento y dos inspectores, no obstante pudiesen
colaborar personas pertenecientes a otras áreas funcionales de la empresa.
Se pide:
Diseñe un Sistema de Indicadores de Gestión para el referido programa, teniendo en
cuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficaciacuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficacia
y efectividad, al mismo tiempo que se tome en cuenta los aspectos señalados en la
tabla anexa:
Factor Nombre del
Indicador
Fórmula Objetivo Nivel de
Referencia
Eficacia
Eficiencia
Efectividad

Unidad IV
Esquema para el establecimiento deEsquema para el establecimiento de
Indicadores

Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización, identificando los
procesos claves de la empresa..
Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,
Etapas:
Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,
Etapa 3: Establezca para cada proceso clave el Diagrama PEPSC y el Flujograma respectivo.
Etapa 4: Defina Indicadores.
Etapa 5: Establezca un sistema de indicadores de Gestión.

Sub-etapas
Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena
de Valor de la Organización.
Identificar los
Procesos Clave
Identificar los
Procesos Clavea
A continuación se presentan las sub-etapas de la Etapa identificar Mapa de
Proceso:
Procesos Clave
del negocio
Procesos Clave
del negocio
a
Definir los
resultados del
Proceso y sus
Clientes Principales
Definir los
resultados del
Proceso y sus
Clientes Principales
b
Crear Mapa de
Proceso
de alto nivel
Crear Mapa de
Proceso
de alto nivel
c

1. El trabajo como un proceso.
2. La gestión interfuncional.
Procesos y mapa de procesos
. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor
de la Organización.
2. La gestión interfuncional.
3. La cadena de valor:
- Refuerza la interconexión fundamental entre las actividades del negocio
y el éxito de la empresa.
- Aunque cada función contribuye al valor, algunas desempeñan un rol
Principal y otro Secundario.
- Vienen definidas a nivel de unidad operativa de una organización.

Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena
de Valor de la Organización.

Etapa 2. Definir Operacionalmente cada procesos
seleccionado.
La Definición Operacional de un proceso se puede decir que es
la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el quela misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el que
se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en el
que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.

Etapa 3. Establezca para cada Proceso el Diagrama PEPSC
y el Flujograma respectivo
Diagrama PEPSCDiagrama PEPSC
FlujogramaFlujograma de Procesosde Procesos

Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Defina los Indicadores de Gestión en función de tres conceptos claves:
1. Eficiencia. 2. Eficacia. 3. Efectividad.
PROCESOSPROCESOS
C L I E N T E S
C L I E N T E S
ENTRADAS
C L I E N T E S
RESULTADOS

Desarrollar Indicadores de Gestión
PROCESOS
C L I E N T E S
ENTRADAS
RESULTADOS
Eficacia:
Tiene que ver con el
cumplimiento de los
requisitos de:
Calidad, Cantidad,
Oportunidad.
PROCESOSPROCESOS
C L I E N T E S
C L I E N T E S
Eficiencia
Tiene que ver con aspectos
internos del proceso.
Efectividad
Evalua el impacto del producto o
servicio en la satisfacción del cliente
Importante: Considere indicadores de seguridad, moral, motivación.

Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
Reunir los datos del cliente
– Obtener evidencia indirecta acerca de la forma en que las compañías
utilizan realmente las entradas que reciben de sus clientes.
Desarrollar una estrategia de “Voz del Cliente”
– Conviértalo en un esfuerzo continuado.
– Defina claramente a sus clientes.
– Utilice un amplio abanico de métodos.
– Busque datos específicos, observe las tendencias.
– Utilice la información.
– Empiece con objetivos realistas.

1. Caracterice el producto o servicio, enfatizando sus rasgos distintivos.
3. Revisar los datos disponibles sobre necesidades, expectativas,
comentarios, quejas, etc; del cliente.
2. Identificar el cliente o el segmento de clientes.
Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
comentarios, quejas, etc; del cliente.
5. Establezca una escala de medición para evaluar los requisitos.
4. Validar los requisitos.
6. Diseñe el instrumento que permitirá la evaluación respectiva.
7. Convierta la Información del instrumento de medición en un
Indicador de Gestión.

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