Bsc sena regional quindio

 NORTON DAVID Y KAPLAN ROBERT al
reconocer el problema de falta de
cumplimiento de los planes globales de
las empresas, plantearon la metodología
de los indicadores de gestión en forma
integral, para controlar y evaluar la
ejecución y llevar la empresa a resultados
esperados.

Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento MYPES - SENA Regional Quindío. 2

 Es un instrumento que facilita a la dirección de las
empresas adminístralas en forma eficiente y equilibrada
hacia el éxito competitivo, permitiendo comunicar y
traducir a todo el personal, cuál es la visión, la misión y
la estrategia de la empresa; con el fin de alcanzar los
objetivos propuestos, utilizando mediciones de
desempeño que le permitan al empresario mejorar la
actuación en todas las áreas de su negocio,
controladas por medio de los indicadores de gestión,
buscando siempre un valor agregado para los
accionistas, los clientes y el equipo de colaboradores.


 Es un Modelo de Planeación y gestión
que traduce la visión y la estrategia en
objetivos relacionados, medidos a través
de indicadores y ligados a unos planes de
acción que alinean o focalizan el
comportamiento de los miembros de la
empresa.


 El BSC incluye mediciones de los resultados de la
gestión de periodos anteriores. (PASADO)

Mide la gestión sobre la marcha de la empresa.
(PRESENTE)

Mide el impacto de la gestión en el referente del plan
global de negocios. (FUTURO)

 Muestra en un solo indicador los resultados
obtenidos.


EL BALANCE SCORECARD no crea LA ESTRATEGIA,
la convierte en ACCIÓN.

A través de:

a. Las 4 perspectivas vitales

b. Que se relacionan en vínculos de causa y efecto

c. Medidos a través de un conjunto de indicadores de
resultado y de actuación futura.

d. Lo cual permite un feed back de doble boucle.

Mide Efectos ROE
Financieros
EVA

TIR.
Medir las causas
que los producen

Clientes, Procesos,
Habilidades, Competencias,
Tecnología, Clima Organizacional

EL BALANCE SCORECARD
LAS CUATRO PERSPECTIVAS

Responder a las expectativas de los ACCIONISTAS,
centrada en la creación de valor.

Responde a las expectativas de los CLIENTES,
de ella depende la generación de ingresos.

Identifica los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a PROCESOS CLAVES.

Objetivos e Indicadores que sirven como
plataforma para el FUTURO DESEMPEÑO de la
empresa.


INDICADORES
CLIENTE
ECONÓMICO - FINANCIERO
Rentabilidad financiera y
Satisfacción del cliente
económica (EVA) Atención de Reclamos
Flujo de caja libre Desviación de acuerdos de
Retorna de capital empleado servicio.
Valor de mercado Incorporación y retención
Retorno de la inversión (ROI) Clientes mercado

PROCESOS INTERNOS INNOVACIÓN & APRENDIZAJE
Tiempo en tiempo de procesos Brechas de competencias claves
Costo Unitario por actividad Retención de personal
Costos de falla Ciclo toma de decisiones
Costos de Calidad Satisfacción de personal
Mejoramiento continuo Clima Organizacional
Reingeniería. Disponibilidad y uso de información
estratégica.


VALORES En que
Integridad, Lealtad, Ética, Honestidad creemos?

VISIÓN
En el año 2.015, ser lideres…….. Cual es el
Satisfacer las necesidades……. compromiso?

MISIÓN Que negocio
Nuestro producto y/o servicio es hacer que queremos
las personas se sientan bien…. ser?


ESTRATEGIA Cual es el plan a
En que mercados, como lo lograremos largo plazo
que herramientas usaremos.

OBJETIVOS Y MAPA ESTRATEGICO Que queremos
Económicos – Clientes – Procesos lograr?
Aprendizaje e innovación.

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Que necesitamos
Programas de Cambio. hacer?

KPI. Convertir la
CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Estrategia en Acción.
BALANCED SCORECARD


 La VISIÓN es el marco de referencia de lo que
es una empresa y quiere ser en el futuro, en ella
se encuentran, los elementos estratégicos, con
sus declaraciones de compromiso para con los
asociados, los clientes, los procesos, el
personal de la empresa y la comunidad.

LA VISIÓN ES COMPROMISO.


 La MISIÓN es la razón de ser, o filosofía de la empresa.

Una formulación de MISIÓN identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en los aspectos del producto
y del mercado (David Fred r.). Ejemplo:

 La empresa de teléfonos de Bogotá, es diferente a
empresa de telecomunicaciones.

 Una empresa de taladros, es diferente a empresa
dedicada hacer huecos.


PROCESOS INNOVACIÓN Y
PERSPECTIVAS ACCIONISTA CLIENTES INTERNOS CRECIMIENTO

CUALES SON __________ ____________ ____________ ____________
LOS __________ ____________ ____________ ____________
OBJETIVOS __________ ____________ ____________ ____________
ESTRATEGICOS

CUALES SON __________ ____________ ____________ ____________
LOS __________ ____________ ____________ ____________
INDICADORES __________ ____________ ____________ ____________
DE MEDICIÓN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PROCESOS INNOVACIÓN Y
ACCIONISTA CLIENTES
PERSPECTIVAS INTERNOS CRECIMIENTO

CUMPLIMIENTO
DE INDICADORES CUADRO DE MANDO INTEGRAL
HOGENIZADOS

BALANCED SCORECARD

UNICO INDICADOR QUE MUESTRA LA
GESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN


DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
IMPLEMENTAR SISTEMA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Asegurar recursos Mejorar
Finanzas para el sistema VEA * EVA

Captar Nuevos Satisfacción
Clientes Clientes del Cliente

Revisión Evaluación Realizar Medición Elaborar Manual
Procesos de mejoras de procesos de la calidad

Asumir el Emitir declaración de Trabajar con enfoque Control de
compromiso de la política de la basado en procesos y Documentos
implementar el gestión de la calidad mejora continua de la
sistema eficacia del sistema
Control de
Registros

Aprendizaje
Sensibilizar Capacitar al personal Actualizar
Directivos en para identificar Capacitar a un tecnología (PC)
enfoque basado en actividades y auditor interno tomar decisiones
procesos definir procesos basados en hechos


Conceptos de Matriz de Indicadores

Inductor Iniciativas
Perspectiva Objetivo KPI
Driver Estratégicas

Con que
Palanca
logro el
Que Quiero
objetivo
Lograr Que debo
Como Planear para
Factor Medirlo Lograr el
Que
Clave de Objetivo
acciones
Éxito
inducen al
logro del
objetivo


¿Qué Indicador LAG ¿Qué programas plan o iniciativas
Nos informa puedo crear para lograr el
Si rebajamos de peso? apalancamiento?

Que Quiero Como Facilito Que Hacer para
Como Mido
Lograr el KPI Lograr el Inductor

Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratégicas
Caminar Plan de caminatas

Rebajar Ejercicios Programa de
de peso Peso ejercicios
Reducir
Postres Plan de Dieta

¿Qué palancas podemos implementar
Para ayudar a mover el KPI hacia abajo?

¿Qué Indicador LAG ¿Qué programas plan o iniciativas
Nos informa puedo crear para lograr el
Si seremos campeones? apalancamiento?
Que Quiero Como Facilito Que Hacer para
Como Mido
Lograr el KPI Lograr el Inductor

Objetivo KPI Inductor Iniciativas
Estratégicas

Nuevos
Plan de contratos
Ganar el Jugadores
campeonato
Puntaje Programa de
de fútbol Mejores
Entrenamiento
Ejercicios

¿Qué palancas podemos implementar
Para ayudar a mover el KPI hacia abajo?

Objetivo: Aumentar la Rentabilidad

Finanzas Disminuir Incrementar Aumentar
Costos Ventas Rentabilidad

Aumentar su
Clientes Percepción de
nuestra Reducir
Calidad en el Quejas
producto

Procesos Mejorar
la Calidad
en las Ventas
Aumentar las
Aprendizaje Competencias de
los vendedores


Perspectiva del Aprendizaje
y Crecimiento
Objetivo Inductor Iniciativas
Perspectiva KPI
Estratégico Driver Estratégicas

Que debo
Aumentar
Aprendizaje Horas Planear para
Competencias de Desempeño
Capacitación Lograr el
los Vendedores
Objetivo


Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva KPI

Programa de
Mejorar la Eficacia Capacitación
7 pasos de la
Procesos Calidad en las
Venta
Ventas Eficiencia Mystery
Shopper


Perspectiva de los Clientes

Perspectiva KPI

Programa de
Promociones
Aumentar la Marketing
lealtad de los
Clientes Recompra
Clientes
Programa de
Aumentar su Capacitación
percepción de
Calidad
nuestra Calidad
Percibida
en Ventas Mistery
7 pasos de la
Shopper
Venta


Perspectiva de las Finanzas

Perspectiva KPI

Incrementar Rentabilidad
Rentabilidad Capacitación

Disminuir
Finanzas Costos
Costos

Incrementar
Ventas
Ventas


Elaborar una Matriz de Indicadores
Perspectiva KPI

Financiera

Clientes

Procesos
Internos

Aprendizaje


Metodología de
VISIÓN
Implantación
Formulación
Modelo BSC MISIÓN

PARAMETROS

1 2 3 4
PERSPECTIVAS

AREAS CLAVES

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS

INDICADORES
Y METAS

INICIATIVAS
ESTRATEGICAS

GERENCIA

STAFF

FINANCIERA
ADMINISTRATIVA OPERATIVA COMERCIAL

ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA ÁRE
A

PROCESO PROCESO PROCES
PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO PROCESO O
% %
% % % % % % %

SUBPROCES
PROCESO PROCESO
O

SUBPROCES
PROCESO
O

SUBPROCES
PROCESO
O

45% 25% 30%
ÁREA UNO ÁREA DOS ÁREA TRES

60% 24% 16%
PROCESO 2.1 PROCESO 2.2 PROCESO 2.3

45%
SUBPROCESO 2.1.1

23%
SUBPROCESO 2.1.2

22%
SUBPROCESO 2.1.3


Las áreas más importantes deben estar sujetas a una medición:

1. Los procesos de participación de los colaboradores

2. Medir y cuantificar los efectos de los programas de participación
(sugerencias)

3. Medir el costo- beneficio de los programas de educación y
desarrollo

4. Índices de referencia miento competitivo. Benchmarking

5. ISCI: Índice de satisfacción del colaborador interno

6. IIC: Índice de incorporación de cultura

7. PSCI: Perfil de Satisfacción del Colaborador Interno

1. Índice de Liderazgo (%)

2. Índice de Motivación (%)

3. Índice de empleados facultados (#)

4. Numero de empleados (#)

5. Rotación de empleados (%)

6. Promedio de años de servicio en la compañía (#)

7. Numero de gerentes (#)

8. Numero de mujeres gerentes(#)

9. Promedio de edad de los empleados(#)

10. Tiempo de entrenamiento (días/año) (#)


11. Competencia del personal en TI (#)

12. Número de empleados de tiempo completo/empleados
permanentes(#)

13. Promedio de edad de empleados de tiempo completo/
empleados permanentes(#)

14. Promedio de años con la compañía, de empleados
permanentes de tiempo completo(#)

15. Rotación anual de empleados permanentes de tiempo
completo(#)

16. Costo anual per capita, de programas de entrenamiento,
comunicación y apoyo para empleados permanentes de tiempo
completo($)


17. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos
de 50 % de las horas de trabajo en una instalación de la
corporación; porcentaje de empleados permanentes de tiempo
completo; costo anual per capita de programas de
entrenamiento, comunicación y apoyo.

18. Numero de empleados temporales de tiempo completo;
promedio de años con la compañía, de empleados temporales
de tiempo completo.

19. Promedio de duración de contrato (#)

20. Porcentaje de gerentes que tienen grado superior:
• En negocios(%)
• En Ciencias e ingeniería (%)
• En Artes Liberales (%)


1. Gasto en desarrollo de competencia / Empleado ($)

2. Índice de empleados satisfechos (#)

3. Inversión en relaciones / Cliente ($)

4. Participación en horas de entrenamiento (%)

5. Participación en horas de desarrollo (%)

6. Participación en oportunidades (%)

7. Gasto en I & D / gasto Administrativo (%)

8. Gasto en entrenamiento / Empleado ($)

9. Gasto en entrenamiento / gasto administrativo (%)


10. Gasto de desarrollo de negocios / gasto administrativo (%)

11. Proporción de empleados menores de 40 años (%)

12. Gasto en desarrollo de TI / gasto en TI (%)

13. Gasto en TI para entrenamiento / gasto en TI (%)

14. Recursos de I & D / recursos totales (%)

15. Oportunidad de base de clientes captada (#)

16. Promedio de edad de clientes (#); Educación (#); Ingresos (#)

17. Promedio de duración del cliente con la compañía, meses (#)

18. Inversión en educación / Cliente ($)


19. Comunicaciones directas con cliente / año (#)

20. Gasto no relacionado con producto / Cliente / año (#)

21. Inversión en desarrollo de capital estructural ($)

22. Valor del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($)

23. Actualización del sistema IED ($)

24. Capacidad del sistema IED (#)

25. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) a familia
total de productos de la compañía (%)

26. Inversión en desarrollo de nuevos mercados ($)


27. I & D invertida en investigación básica (%)

28. I & D invertida en diseño de productos (%)

29. I & D invertida en aplicaciones (%)

30. Inversión en apoyo y entrenamiento para nuevos
productos ($)

31. Promedio de edad de patentes de la compañía (#)

32. Patentes pendientes (#)


INDICADORES NUEVOS – PROCESO DE INNOVACIÓN:

• PORCENTAJE (%) DE VENTAS A PARTIR DE NUEVOS PRODUCTOS

• INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN RELACIÓN CON LO
PLANEADO

• TIEMPO NECESARIO PARA DESARROLLAR UNA GENERACIÓN DE
PRODUCTOS

• INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS EN RELACIÓN CON LA
COMPETENCIA

INDICADORES TRADICIONALES:

• EFICIENCIA LABORAL

• EFICIENCIA MAQUINARIAS

• CALIDAD * DESPERDICIOS – RESIDUOS

• Henry Alberto Bedoya Montoya - Gestor Fortalecimiento TIEMPO
REPETICIÓN DE TRABAJO * CICLO DE MYPES - SENA Regional Quindío. 39

1. EFICACIA DEL TIEMPO DE PROCESO
CICLO DE =
Tiempo de proceso + Inspección + Espera
FABRICACIÓN + transporte+ almacenamiento

Unidades o servicios perfectos
2. CALIDAD =
Unidades o servicios producidos

3. NIVEL DE VPN Ingresos innovación
INNOVACIÓN= Valor presente ventas

4. % de Ventas de Nuevos Productos

5. Tiempo de desarrollo Nuevos Productos

6. Introducción de Nuevos Productos en relación competencia

V.A.
7. Productividad =
Laboral # COLABORADORES

# Pedidos entregados a tiempo
8. Índice de =
Cumplimiento Total pedidos

9. Índices de Innovación


1. Índice de cumplimiento Entrega de Proveedores
aprovisionamiento Pedidos realizados a proveedores = < 1

2. Índice de cumplimiento Entrega Plantas
aprov. Centros de distr.
Pedidos realizados a plantas = < 1

3. Índice de # de pedidos entregados a tiempo y comp.
Cumplimiento Total de pedidos =1

4. Índice de # de veces fuera de niveles de inventario I
Niveles de stock de # de mediciones del inventario
almacenamiento


# Comités realizados
Comités Planeados

5. Índice de control # Sesiones realizadas
de Cronograma Sesiones planeadas
# Eventos realizados
Eventos planeados

Productos Nuevos
6. Índice de Nuevos Productos
Productos Actuales
Procesos Mejorados
7. Mejoramiento de Procesos
Procesos Actuales
N° de sugerencias implementadas
8. Índice de Creatividad
N° de sugerencias

N° Reclamos respondidos
9. Índice de Reclamos
N° Reclamos recibidos

N° Reclamos recibidos
10. Índice de Calidad
N° Reclamos

11. Índice de N° Devoluciones
Reprocesos N° Envíos


1. Gasto Administrativo / Ingresos totales (%)

2. Costo por error administrador /ingresos administrativos (%)

3. Tiempo de procesamiento, desembolsos (#)

4. Contratos registrados sin errores (#)

5. Puntos de función / empleado – mes (#)

6. Computadores personales y portátiles / empleado (#)

7. Capacidad de la red / empleado (#)

8. Gasto Administrativo / empleado ($)

9. Gasto en tecnología informática (TI)


10. Gasto en TI / Gasto Administrativo (%)

11. Gasto administrativo / Total primas (%)

12. Capacidad de T (CPU y DASD) (#)

13. Variación en inventario de TI ($)

14. Rendimiento de calidad corporativa (v. Gr., ISO 9000) (#)

15. Rendimiento corporativo /meta de Calidad (%)

16. Inventario de TI descontinuado / inventario de TI (%)

17. Capacidad de TI / empleado (#)

18. Rendimiento de TI / empleado (#)


1. Participación de mercado (%)

2. Numero de Clientes (#)

3. Ventas anuales / Cliente ($)

4. Clientes perdidos (#)

5. Duración media de relación con cliente (#)

6. Tamaño media de relación con cliente (#)

7. Calificación clientes ($)

8. Visitas del cliente a la compañía (#)

9. Días dedicados a visitar a los clientes (#)

10. Clientes / Empleados ($)


11. Personal generador de ingresos

12. Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#)

13. Proporción de contactos para vender a ventas cerradas (%)

14. Índice de satisfacción de clientes (%)

15. Inversión en TI /vendedor

16. Inversión en TI /empleado de servicio y apoyo

17. Competencias de clientes en informática (%)

18. Gasto de apoyo / cliente ($)

19. Gasto de servicio / cliente / año ($)

20. Gasto en servicio /cliente / contacto ($)


EL REFERENCIAMIENTO COMPETITIVO

Indica que las compañías deben mantener
información permanente y confiable que les
permita responder anticipadamente al
mercado y al cliente en cuatro dimensiones a
saber:

 MERCADO
 EL CLIENTE
 LA COMERCIALIZACIÓN
 LA COMPETENCIA

Índice de satisfacción de clientes

Busca determinar los niveles de satisfacción real y
perceptivo de los clientes con el servicio, el producto y
el valor agregado que reciben de la compañía.

Valor Agregado= Mide el índice de percepción global
sobre el servicio que realice, en términos de valor
agregado.

VA= Calidad del producto + calidad del servicio / precio
competitivo + entrega completa y oportuna + posventa.


Índice de retención.
Relación entre los clientes actuales y la rotación que
generan.

IRC= Total clientes periodo I+1 / total clientes periodo I.

Índice de lealtad.
Parámetro de referencia de la preferencia del cliente
hacia nuestros productos con respecto a la
competencia.

IL= N° de compras de productos a la empresa / N° de
compras a la competencia.


Medida de la capacidad competitiva y productiva de la
actividad comercial de la organización.

Efectividad Comercial = Mide el cumplimiento
presupuestal de la actividad de ventas.

E * C = Ventas ejecutadas / ventas presupuestadas.

Productividad Comercial =

P * C = Ventas Netas / Ventas presupuestadas
Devoluciones = Total de devoluciones / total ventas


Eficacia en ventas – distribución
Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas
dentro de sus mercados objetivos.

Eficacia en ventas
Este índice refleja los clientes que compran a la
empresa en forma periódica, como clientes activos
de la compañía.

Eficacia= Clientes activos / Clientes en cartera

EFICIENCIA = CLIENTES EN CARTERA / TOTAL
CLIENTES DEL MERCADO OBJETIVO

Participación de mercados de la competencia:
Mercado de la competencia / total mercado.

Además de los índices anteriores dentro de la perspectiva
del cliente del merado se utilizan los siguientes
Indicadores:
Índice de retención de Clientes totales - desertores
clientes Clientes totales

Índice de incorporación Clientes Nuevos
de nuevos clientes Clientes totales

Clientes desertores
Índice de deserción
Clientes totales


Índice de reincorporación Clientes reincorporados
De clientes Clientes desertores

Índice de reincorporación Productos X Cliente
De clientes Total Producto

Índice de Participación en Mercado de Empresa
el mercado volumen pesos Mercado Total

Índice de Participación Ventas totales en la Categoría
total en el mercado Ventas totales Competencia

Índice de Participación Ventas totales en la Categoría por segmento
total en el mercado por Ventas totales Competencia y Empresa
Segmentos

Índice de niveles de N° de Establecimientos con marca
penetración de marca Total de establecimientos susceptibles

N° de menciones de Marca
Índice de top of mind
Total de Entrevistados

Índice de Satisfacción Calidad del Producto + Calidad servicio
de clientes Precio Competitivo + entrega comp. Aport + pst.

Total Cliente Período
Índice de Retención
Total cliente período

N° Compras productos empresa
Índice de lealtad
N° Compras competencia.


OTROS INDICADORES
• CUOTA DE MERCADO CON LOS CLIENTES OBJETIVO
• % DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA CON LOS CLIENTES
EXISTENTES
• PLAZO PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

OTROS INDICADORES
POR LOS CUALES SE PREOCUPA EL CLIENTE:

• REPARTO PUNTUAL
• TIEMPO DE RESPUESTA
• PORCENTAJE (%) DE DEFECTOS
• DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES
• GARANTIAS OFRECIDAS
• ÉXITO EN LA GESTIÓN DE DEMANDAS DE SERVICIO


1. VEA * EVA = NOPAT - WACC

2. VALOR EMPRESA = I. INIC + V.P. (FCLO + Valor Mercado)

3. ROI = UAII / Activo

4. ROE = Utilidad Neta / Patrimonio

5. Flujo de Caja = U. Neta + Deprec. + Provis

6. Flujo de Caja x Acción = Utilidad Neta / # Acciones

7. Utilidad por Acción = Utilidad Neta / # de Acciones


1. Activos totales ($)

2. Activos totales / empleado ($)

3. Ingresos / Activos totales (%)

4. Utilidades / activos totales ($)

5. Ingresos provenientes de nuevos negocios ($)

6. Utilidades provenientes de nuevos negocios ($)

7. Ingresos / empleado ($)

8. Tiempo del cliente / atención del empleado (%)

9. Utilidades / empleado ($)


10. Ingresos comerciales. perdidos comparados con promedio del
mercado (%)

11. Ingreso proveniente de nuevos clientes / ingreso total (%)

12. Valor del mercado ($)

13. Rendimiento sobre valor neto de activos (%)

14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un
negocio nuevo ($)

15. Valor agregado / empleado ($)

16. Valor agregado / informática – empleados ($)

17. Inversiones en informática ($)


La Ruta Estratégica
Pasivo frente al activo

Presenta el nivel de endeudamiento sectorial

Cuanto debe el conjunto de empresas frente al valor de los
activos empresariales.

El indicador esta expresado en porcentaje

Obligaciones financieras frente al activo: Las deudas
bancarias
frente a los activos totales

El indicador esta expresado en porcentaje

VEA * EVA = Valor Económico Agregado:

Es lo que una vez que se han atendido todos los gastos
y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por
parte de los accionistas.

En consecuencia, se crea valor en una empresa cuando
la rentabilidad generada supera el costo de
oportunidad de los accionistas.

Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses
y después de impuestos (UAIDI)

Valor contable del activo x Costo promedio de capital
VEA * EVA

OTROS INDICADORES:

INGRESOS OPERATIVOS:

• RECUPERACIÓN DEL CAPITAL EMPLEADO

• RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

• CRECIMIENTO DE LAS VENTAS

• CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS

• % DE LOS INGRESOS PROCEDENTES DE
PRODUCTOS/SERVICIO

• RENTABILIDAD POR PRODUCTO/SERVICIO/CLIENTE

OTROS INDICADORES:

INGRESOS OPERATIVOS:
• INGRESO NETO POR TONELADA/PRECIO POR PEDIDO/PRECIO POR
UNIDAD

• INGRESO POR EMPLEADO

• COSTO UNITARIO DEL TRABAJO EJECUTADIO Y OUTPUT
PRODUCIDO

• GASTOS DE VENTA; GENERALES; ADMINISTRATIVOS COMO %
DE LOS COSTOS E INGRESOS TOTALES (COSTO POR LITRO,
COSTO POR LIBRO, COSTO POR TRANSACCIÒN)

SISTEMA BALANCEADO DE INDICADORES
ESTRATEGICOS

HOJA PARA DISEÑAR INDICADORES DE GESTIÒN:
Nombre del indicador TIEMPO DE ENTREGA AL CLIENTE

Propósito Estimular el mejoramiento en nuestro compromiso con los clientes

Objetivo Estratégico Mejorar el servicio al cliente

Meta 2 días calendario al finalizar el año

Formula Fecha de entrega menos Fecha del pedido

Frecuencia Revisión Mensual

Fuente de Datos Reporte de Bodegas

Responsable Jefe de despachos

Que hace? Coordina las diferentes rutas de entrega, garantizando oportunidad

Observaciones Es necesario revisar la logística de distribución con transportadores


DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL
DESARROLLO DE UN INDICADOR
DE GESTIÒN
1 2 3
SELECCIÓN DEL REUNIÒN CON EQUIPO
ESTABLECIMIENTO
PROYECTO, PROCESO DE LOS PROCESOS.
DE METAS Y FORMA
O SERVICIO DEFINICIÒN DE
DE MEDICIÒN
NOMBRE DEL LIDER INDICADORES

INICIO DE LA
DOCUMENTACIÒN,
ENVIO AL LIDER, MEDICIÒN:
DIGITACIÓN O
incluyendo análisis objetiva, cuantitativa,
PROCESO DEL
PLAN DE ACCIÒN verificar su utilidad
INFORME
Valor Agregado

6 5 4


SEIS FORMAS DE PRESENTAR UN INDICADOR
1. 2 3

NUMERADOR % GRAFICO

DENOMINADOR

4 5 6

TENDENCIA VALOR COLORES
57 XXX


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