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Análisis PEST y matrices estratégicas para la organización
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Julio Suárez de Peón Carbó
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Suárez de Peón Carbó Modelos de análisis de la Organizació n vs. Entorno 1 FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N I P MP Dimensión socio-cultural: - Valores y actitudes x - Grupos sociales x S - Conflictividad social x - Mercado de trabajo x - Sindicatos x - Defensa del consumidor x - ... Dimensión económica: - PIB x - Inflacción x - Paro x E - Balanza de Pagos x - Productividad x Oportunidades - Mercado de capitales x - Recursos energéticos x - Política industrial x - ... Dimensión tecnológica: Amenazas - Política de I+D x - Conocimientos cient. y tecnol. x T - Infraestructura cient. y tecnol. x - Madurez tecnologías actuales x - Disponibilidad nuevas tecnol. x - ... Dimensión político-legal: - Situación política x P - Política económica x - Legislación económico-social x - Política fiscal x - ... MN: Muy Negativo, I: Indiferente, MP: Muy Positivo Perfil Estratégico Análisis PEST (Político, Económico, Social, Tecnológico): Participación en el mercado: - Dimensión Política: factores administrativos, legales y reguladores en los que la empresa opera - Dimensión Económica: sistema económico donde se desenvuelve la empresa - Dimensión Socio-cultural: creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas - Dimensión Tecnológica: para evitar la obsolescencia y promover la innovación (nuevos productos y/o procesos o mejora de los mismos) cada una se concreta en un conjunto de factores clave dando lugar al Perfil Estratégico Participación en el mercado: - Dimensión Política: factores administrativos, legales y reguladores en los que la empresa opera - Dimensión Económica: sistema económico donde se desenvuelve la empresa - Dimensión Socio-cultural: creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas - Dimensión Tecnológica: para evitar la obsolescencia y promover la innovación (nuevos productos y/o procesos o mejora de los mismos) cada una se concreta en un conjunto de factores clave dando lugar al Perfil Estratégico FACTORES CLAVE DEL ENTORNO
2.
© 2014 Julio
Suárez de Peón Carbó Modelos de análisis de la Organizació n vs. Entorno 2 Matriz Participación en el Mercado: Cuota de mercado / Tasa de crecimiento del mercado (Boston Consulting Group): Participación en el mercado: Peso muerto: - Negocios con una participación relativamente baja en mercados de bajo crecimiento - Modestos usuarios de efectivo - Sin gran producción Estrella: - Negocios con alta participación en mercados de alto crecimiento - Requerimientos de grandes cantidades de efectivo para sostener el crecimiento - Fuerte posición de mercado que rendirá grandes beneficios en el futuro Dilema: - Negocios con una participación relativamente baja en mercados con crecimiento rápido Vaca: - Resultan los financiadores de otros negocios en desarrollo en la empresa - Los recursos de la ordeña se utilizan para convertir los interrogantes en estrellas Participación en el mercado: Peso muerto: - Negocios con una participación relativamente baja en mercados de bajo crecimiento - Modestos usuarios de efectivo - Sin gran producción Estrella: - Negocios con alta participación en mercados de alto crecimiento - Requerimientos de grandes cantidades de efectivo para sostener el crecimiento - Fuerte posición de mercado que rendirá grandes beneficios en el futuro Dilema: - Negocios con una participación relativamente baja en mercados con crecimiento rápido Vaca: - Resultan los financiadores de otros negocios en desarrollo en la empresa - Los recursos de la ordeña se utilizan para convertir los interrogantes en estrellas CUOTA DE MERCADO DE LA EMPRESA DILEMA Selectividad Agresividad o Repliegue VACA Ordeñar Permanecer ESTRELLA Inversión AgresividadTASA CRECIMIENTO DEL MERCADO PESO MUERTO Retirada Desinversión MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP Bajo Alto Medio Bajo AltoMedio ?
3.
© 2014 Julio
Suárez de Peón Carbó Modelos de análisis de la Organizació n vs. Entorno 3 Matriz Grado de Comercialización de productos/servicios: Accesibilidad del mercado / Tamaño del mercado: Grado de comercialización: Accesibilidad del mercado: algunas variables - Proximidad y penetrabilidad: • Cercanía geográfica, cultural y empresarial / Pertenencia a esferas de fuerte influencia • Grado de aislamiento (desconexión de posibles acciones comerciales en una región) - Credibilidad: • Validez de las referencias para una región concreta o para un grupo de países determinado - Oferta disponible: • Adecuación de la cartera a las necesidades potenciales y el nivel tecnológico del país - Capacidad de externalización: • Existencia de agentes económicos con disponibilidad para realizar acción comercial Tamaño del mercado: algunas variables - Situación socioeconómica: • Dimensión del problema / Grado de sensibilización social • Crecimiento económico esperado / Evolución futura - Capacidad financiera: • Disponibilidades actuales de recursos financieros propios / Acceso a fondos internacionales de ayuda Grado de comercialización: Accesibilidad del mercado: algunas variables - Proximidad y penetrabilidad: • Cercanía geográfica, cultural y empresarial / Pertenencia a esferas de fuerte influencia • Grado de aislamiento (desconexión de posibles acciones comerciales en una región) - Credibilidad: • Validez de las referencias para una región concreta o para un grupo de países determinado - Oferta disponible: • Adecuación de la cartera a las necesidades potenciales y el nivel tecnológico del país - Capacidad de externalización: • Existencia de agentes económicos con disponibilidad para realizar acción comercial Tamaño del mercado: algunas variables - Situación socioeconómica: • Dimensión del problema / Grado de sensibilización social • Crecimiento económico esperado / Evolución futura - Capacidad financiera: • Disponibilidades actuales de recursos financieros propios / Acceso a fondos internacionales de ayuda
4.
© 2014 Julio
Suárez de Peón Carbó Modelos de análisis de la Organizació n vs. Entorno 4 Matriz Esfuerzo Tecnológico: Importancia de la tecnología /Situación tecnológica actual: Importancia de la tecnología: variables - Para el producto/servicio - Para la corporación - Para la estrategia - Retorno de la inversión - ... Posición tecnológica actual: variables - Relativa a la competencia - Relativa al estado del arte - Relativa al clclo de vida - ... Importancia de la tecnología: variables - Para el producto/servicio - Para la corporación - Para la estrategia - Retorno de la inversión - ... Posición tecnológica actual: variables - Relativa a la competencia - Relativa al estado del arte - Relativa al clclo de vida - ... En función de la posición de cada Empresa/UN se define la estrategia a seguir en función de los factores Posición tecnológica actual vs. Importancia de la tecnología
5.
© 2014 Julio
Suárez de Peón Carbó Modelos de análisis de la Organizació n vs. Entorno 5 Matriz Posición tecnológica / Posición competitiva: Estrategias tecnológicas: - Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse a la vanguardia, con innovaciones, con las tecnologías clave y emergentes del sector - Seguidor: seguir de cerca al líder evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la I+D - Adquisición de tecnología: adquirir tecnología a terceros. Adecuada para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base tecnológica - Nicho tecnológico: especializarse en un número limitado de tecnologías clave (1) y emergentes (2) para conseguir ventajas competitivas - Alianza: apropiada para empresas con un invento importante (posición tecnológica fuerte) pero sin recursos para comercializarlo como una innovación de éxito - Reconversión: necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un número de tecnologías críticas y abandonar el resto Estrategias tecnológicas: - Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse a la vanguardia, con innovaciones, con las tecnologías clave y emergentes del sector - Seguidor: seguir de cerca al líder evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la I+D - Adquisición de tecnología: adquirir tecnología a terceros. Adecuada para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base tecnológica - Nicho tecnológico: especializarse en un número limitado de tecnologías clave (1) y emergentes (2) para conseguir ventajas competitivas - Alianza: apropiada para empresas con un invento importante (posición tecnológica fuerte) pero sin recursos para comercializarlo como una innovación de éxito - Reconversión: necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un número de tecnologías críticas y abandonar el resto POSICION TECNOLOGICA POSICION COMPETITIVA Fuerte Fuerte DébilMedia ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS PARA EMPRESAS EN SECTORES EMERGENTES O COMENZANDO EL CRECIMIENTO Media Débil Liderazgo tecnológico Liderazgo tecnológico Liderazgo tecnológico Seguidor Nicho Adquisición de tecnología Nicho Alianza Reconversión Seguidor POSICION TECNOLOGICA POSICION COMPETITIVA Fuerte Fuerte DébilMedia ESTRATEGIAS TECNOLOGICAS PARA EMPRESAS EN SECTORES EN CRECIMIENTO O EN LA MADUREZ Media Débil Liderazgo tecnológico Seguidor Nicho ? Reconversión Alianza Reconversión Retirada Adquisición de tecnología (1) Tecnologías clave: tecnologías que proporcionan un importante factor de diferenciación competitiva y, en consecuencia, pueden contribuir de forma importante a la obtención de una ventaja competitiva (2) Tecnologías emergentes: tecnologías que no están completamente desarrolladas, especialmente en sus aspectos de integración en un producto o proceso
6.
© 2014 Julio
Suárez de Peón Carbó Modelos de análisis de la Organizació n vs. Entorno 6 Matriz de Detección de Oportunidades (Tipos de clientes / Expresión de necesidades): Atendidos Sin atender TIPOS DE CLIENTES Expresadas Sin expresar NECESIDADES sin explotar Oportunidades Tipos de clientes: - Por muy contentos que estén los clientes, se puede frustrar el crecimiento si no se llega a grupos de clientes fundamentalmente nuevos y atraerlos Expresión de necesidades: - Por muy bien que satisfaga una empresa las necesidades de los clientes actuales, la empresa corre riesgo si no tiene una idea de cuáles son las necesidades de éstos sin expresar, pero que les encantaría que se satisfacieran Tipos de clientes: - Por muy contentos que estén los clientes, se puede frustrar el crecimiento si no se llega a grupos de clientes fundamentalmente nuevos y atraerlos Expresión de necesidades: - Por muy bien que satisfaga una empresa las necesidades de los clientes actuales, la empresa corre riesgo si no tiene una idea de cuáles son las necesidades de éstos sin expresar, pero que les encantaría que se satisfacieran
7.
© 2014 Julio
Suárez de Peón Carbó Modelos de análisis de la Organizació n vs. Entorno 7 Matriz de Oportunidades: Para determinar el posicionamiento actual de la Cía. en sus áreas y su potencial de negocio: - Es una muestra de las oportunidades de negocio, en función del posicionamiento actual de la Cía. en sus UNs, y el atractivo que puedan representar en el futuro. - Recoge en cada uno de los ejes un conjunto de variables, detalladas a continuación: Volumen de negocio de las UNs En base a los resultados mostrados en la Matriz de Oportunidades se establece la siguiente priorización de las UNs, atendiendo al Esfuerzo Comercial Estado de Madurez Grado de Dominio PersonalHabilitado Volumen de Facturación xy-xz Concentraciónde Capacidades Concentraciónde los Clientes Posición CompetitivaActual Grado de fortaleza CrecimientoFacturación xy-xz Posición CompetitivaFutura Valoraciónde los Clientes PrincipalesCompetidores Barreras / Limitaciones Riesgo Asociado Volumen deFacturación xxxx Potencial del Negocio Variables consideradas
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