2. DÉCADA DE LOS 70
El producto es el centro
DÉCADA DE LOS 80
Preocupación por el cliente y
sus necesidades
AÑO 1987
Gerencia de Servicio –
Momentos de verdad
DÉCADA DE LOS 90
Fortalecimiento del Servicio
como estrategia -
Satisfacer necesidades de
los clientes y agregar valor
SITUACIÓN ACTUAL
Administración de la Relación
Con el cliente – Enfoque total
sobre el usuario
3. Enfoque
en clientes y
soluciones vs.
productos.
Desarrollo
tecnológico de
comunicaciones
(Internet)
Competencia y
globalización que
obligan a mejorar
procesos y calidad
del servicio.
Necesidad de
hacer clientes
y conservarlos
(LEALTAD).
Perfil de
cliente cada vez
más exigente
4. Las empresas pierden entre el 15% y 35% de sus Clientes al año
10 veces más es lo que cuesta adquirir un nuevo cliente que
conservar uno actual.
Un Incremento del 5% en la Retención de Clientes, puede
incrementar la rentabilidad del Negocio entre un 60% y 100%.
La probabilidad de Vender a un Cliente nuevo es 15% mientras que
la probabilidad de Vender a un Cliente propio es del 35%.
Un cliente bien atendido recomendará su empresa a 5 de sus
conocidos, uno óptimamente atendido la recomendará a 10 de sus
allegados, mientras que un cliente mal atendido lo comentará a 50
personas.
5. Es una «estrategia» usada
para aprender más acerca
de las necesidades y
comportamiento de los
clientes con el propósito de
desarrollar relaciones mas
sólidas con ellos.
«TRATAR A CLIENTES
DIFERENTES
DIFERENTEMENTE»
6.
7. Obtener la mayor
cantidad posible de
información.
Acercarnos al
cliente todo lo
que podamos.
Saber quién es. Dónde está. Qué hace.
Cuál es su negocio. Qué compra. Cuándo
comprará la próxima vez. Como quiere ser
atendido. De qué manera. ESCUCHARLO.
INFORMACIÓN DEL CLIENTE
Analizarla. Entenderla.
Ejecutar acciones.
Segmentar clientes. Definir acciones
de MKTG. Ofrecerle lo que necesita, cuando
lo necesita. Anticiparnos a sus necesidades.
Up Sell & Cross Sell. VENDER MÁS Y MEJOR.
EJECUCIÓN ENFOCADA EN EL CLIENTE
Aumentar la satisfacción de los clientes.
Rentabilizar la relación.
Mantener al cliente contento. Satisfacer
sus necesidades. Optimizar tiempos.
Reducir costos. Mejorar la rentabilidad.
FIDELIZARLO.
RESULTADOS OBTENIDOS EN LA COMPAÑÍA
8. • Gestionar y
ejecutar el
proceso de pre-
venta.
Ventas
• Gestión de: la orden
de servicio, contratos
de servicio,
administración de
servicios de
planificación.
Servicio
• Ejecución a corto
plazo de las
actividades
relacionadas con la
comercialización y
planificación a largo
plazo.
Marketing
11. MARKETING
• Desarrolla reglas de comportamiento de los clientes.
• Ayuda a la personalización.
• Reduce costos de marketing.
• Aumenta la eficiencia de las campañas.
VENTAS
• Aumenta los ingresos.
• Mejora la eficacia de ventas.
• Aumenta la potencia comercial.
SERVICIO
•Aumenta la satisfacción del cliente.
•Aumenta la eficacia de la prestación del servicio.
•Maximiza los márgenes mediante los recursos
disponibles.
12. FASE 1:
PLANIFICACIÓN
FASE 2: DISEÑO
FASE 3: SELECCIÓN DE
TECNOLOGÍA
FASE 4:
IMPLEMENTACIÓN
FASE 5: PUESTA EN
MARCHA
FASE 6: MEDICIÓN
17. El éxito de una organización centrada en el
cliente
“Un proyecto CRM involucra a todas las
personas de una organización, mucho más
allá de la tecnología” Mariano Felipe Paz
Soldán, Líder Estratégico Central de
ProFuturo. Luego de 3 años de existencia, en
1996, ProFuturo se encontraba en la crítica
situación de perder un 40% de su cartera de
clientes al año, lo cual motivó una
reestructuración integral del negocio.
Se resolvió entonces enfocar la organización
en el cliente, determinando una estrategia
defensiva, de conservación, para asegurar un
mejor servicio a los clientes existentes, y una
estrategia ofensiva orientada a ampliar la
cartera de clientes.
Segmentación y valorización de los
clientes
Como parte de esta estrategia de
acercamiento a los clientes se decidió
analizar en profundidad la
segmentación de los mismos. A partir
de allí se consideran el Empleador
(privado, estatal, municipal), los
Afiliados, los afiliados individuales
Premium, y los Pensionistas.
Conocer a los clientes permitió generar
comunidades a partir de criterios
afines, definir grupos de afinidad y
crear iniciativas y lugares de interacción
para ellos (Club de Pensionistas, el
Círculo de Profesionales o el Círculo de
Estudiantes).
18. Manejo de relaciones
Como evolución y profundización de las
políticas de cliente que se habían puesto en
práctica, en el año 2000 se resolvió
implementar perfiles de clientes para reducir
el foco de mercado objetivo, y tácticas
llamadas “intimidad con el cliente”.
Ejecución y logros del plan
En el año 2000 se inicia la
implementación de la estrategia de
CRM.
ProFuturo creó su ”Ecosistema CRM”,
abarcando las funciones de CRM
operativo, que interactúa con ERP,
gestionando las campañas de ventas,
marketing y atención al cliente, y de
CRM analítico.
ProFuturo seleccionó a Pivotal CRM
como su herramienta CRM para la
gestión integral de las necesidades de
ventas, marketing y servicios.“El alcance del
proyecto es toda la
organización, no es un
tema de tecnología ni
de marketing”
19. Algunos resultados
Profuturo pasó de una pérdida de S/.
20000 millones en 1998 a ganancias de S/.
30000 millones previstas para 2004.
Del ‘97 al 2000 se hizo el entendimiento y
conocimiento del cliente, del 2000 al 2004
se dedico a manejar y profundizar las
relaciones con los clientes.
CRM. Estado actual del proceso
Soporta las funciones de Front Office
(contacto vía web, e-mail,
telemarketing, ejecutivos de servicio,
ejecutivos de ventas, ect.) y las de
Back Office (servicio al Emleador, al
Afiliado y al Pensionista).
“CRM no es un proyecto de
tecnología, es una estrategia de
negocio soportada por la
tecnología”
20. Profuturo
ProFuturo es la administradora de fondos de pensión líder en Perú, con mas de
800000 afiliados.
Presenta dos mercados paralelos: por un lado el de las empresas, y por otro el de los
afiliados. Para cada uno de ellos emplea estructuras comerciales totalmente
independientes.
Su negocio paso de tener grandes perdidas a fines de la década del ‘90 a obtener
importantes ganancias en la actualidad, en el medio, la organización se reoriento
hacia el cliente.
La Recaudación de ProFuturo tienen un crecimiento del orden del 10 al 12% anual.
ProFuturo ha sido la primera administradora de fondos de pensión del mundo en
obtener una certificación ISO 9001, y ha sido galardonada con el Premio Nacional a la
Calidad del Perú en el año 2001.
ProFuturo obtuvo en 2003 el Premio Iberoamericano a la Calidad. Dicha distinción,
otorgada por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, fue
entregada en el marco de la XXIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno.
ProFuturo ha logrado impulsar dentro de su organización un importante proceso de
madurez en la gestión, logrando resultados de excelencia.
