1. El CMMI de Servicios Está Aquí (cont. 4)
Y porqué esto le tiene que importar.
Jorge Boria, Liveware
Cuarta parte: Las Dos Áreas de Proceso que Todos Necesitan
Retomando el tema del CMMI de Servicios les recuerdo que el modelo se implementa, llegando al nivel
definido, no como una suma de áreas de proceso, sino creando un sistema de regulación que permite
construir servicios de calidad. Por lo tanto, intentar explicar un área de procesos fuera de su contexto no
solo es difícil, sino poco deseable. Es inevitable referirse a otras áreas de proceso para entender cómo se
implementan, porqué se implementan y para qué se implementan las prácticas de una.
Atacaremos ahora dos áreas que se introducen con la constelación pero que no están en la categoría de
servicios, sino en la de Gestión de Proyectos. No debiera sorprenderles saber que para mí son
indispensables en cualquier gestión de negocios: CAM y SCON. Lamentablemente no forman parte del
núcleo de áreas de proceso que son compartidas por todas las constelaciones, de modo que los que se
guíen por el CMMI-DEV o por el CMMI-ACQ no tienen más remedio que “robarlas” del CMMI-SVC. Voy a
comenzar en este trabajo por la que intuyo más útil y necesaria, tanto así que sugiero su adopción en las
empresas de software que siguen el modelo de desarrollo (CMMI-DEV); el que, me repito, no cuenta con
ella: CAM.
Capacity and Availability Management (CAM) (Gestión de capacidad y
disponibilidad)
El propósito de este área de procesos se desprende de su nombre. Se trata de conocer la capacidad de
brindar el servicio y utilizar ese conocimiento para manejar la disponibilidad del servicio. Digamos que si
en mi restaurant tengo cuatrocientos cubiertos no me sirve contar con solo un mesero, debiera cerrar
parte de él para poder atender bien a mi clientela. Tampoco es muy conveniente tener treinta meseros
y una mesa. Entonces, conocer mi capacidad de brindar servicios se materializa a partir de conocer la
capacidad de las componentes de mi sistema de servicios y balancearlo de acuerdo a mis objetivos. Si
bien el área SSD, Service System Development, es un área optativa, una empresa que trabaje en un área
de negocios de bajos márgenes, como un cine o un call center, se beneficiarían de contar con un modelo
del sistema sobre el cuál hacer juegos del tipo “what if”, como qué pasa si agrego dos personas a mi
personal, qué pasa si reduzco el tiempo de producción en 6%, y así. Esta forma de pensar y probar las
alternativas posibles es demasiado difícil si no se tiene un modelo con el cuál operar. Ya volveremos
sobre el tema en este trabajo.

2. Es tan general el uso de esta práctica que apunta directamente al corazón de lo que es servicios y hace
un magnífico trabajo de cimentar la posibilidad de hacer buenos acuerdos de nivel de servicio (Service
Agreement Levels). He aquí la tabla de objetivos y prácticas de CAM:
SG 1 Prepararse para la Gestión de Capacidad y Disponibilidad
SP 1.1 Establecer una Estrategia para la Gestión de Capacidad y Disponibilidad
SP 1.2 Elegir Mediciones y Técnicas Analíticas
SP 1.3 Establecer Representaciones del Sistema de Servicios
SG 2 Monitorear y Analizar Capacidad y Disponibilidad
SP 2.1 Monitorear y Analizar Capacidad
SP 2.2 Monitorear y Analizar Disponibilidad
SP 2.3 Informar Datos de Gestión de Capacidad y Disponibilidad
Se trata de conocer cuánto somos capaces de hacer, nuestra capacidad, para utilizar nuestros recursos
eficientemente y al menor costo posible que no cause pérdida en la calidad del servicio. "Capacidad" es,
según la RAE, (http://www.rae.es/drae/):
(Del lat. capacĭtas, -ātis).
1. f. Propiedad de una cosa de contener otras dentro de ciertos límites. Capacidad de una vasija,
de un local.
2. f. Aptitud, talento, cualidad que dispone a alguien para el buen ejercicio de algo.
Hay otras acepciones que no vienen al caso, pero con esto nos basta para empezar. Nos referimos a la
capacidad del servicio como el grado en que se puede apoyar, mantener, procesar o producir ese
servicio. Por ejemplo la cantidad máxima de comensales en mi restaurant o el número máximo de
llamadas que un sistema de soporte puede atender con éxito dentro de un período de tiempo fijo. La
definición y medición de la capacidad puede diferir para diferentes tipos de servicios y sistemas de
servicio y se puede definir en el contrato de servicio. Además, las definiciones de capacidad y medidas
se pueden derivar de los acuerdos de servicio, en lugar de reflejarse allí. Si el acuerdo de servicio no
tiene requisitos de capacidad explícita, todavía puede implicar requisitos ‘derivados’ de la capacidad
para el sistema de servicio o servicio. Para algunos servicios, la capacidad puede ser el tamaño máximo,
el volumen o el rendimiento de los componentes del sistema de servicio.
Imaginemos un restaurante que empieza sus actividades desde cero, es decir, un restaurante nuevo
(Como buen profesional que adora comer y cree que cocina bien, tengo la fantasía de jubilarme
haciendo comida para los demás). ¿Cuántas mesas debo tener? ¿Cuántos cubiertos? ¿Cuántos platos
playos y cuántos hondos? ¿Y pocillos de café? El caso es que el tema de la capacidad está totalmente
imbricado con el sistema de servicio. Muchos empiezan empresas de servicios a partir de una

3. experiencia y descubren que los sistemas no ‘crecen bien’, son anómalos. Por ejemplo, si elijo una
locación conveniente por ser central en una ciudad como Nueva York, es posible que el espacio en mi
cocina sea muy reducido, por lo que el número de cocineros y ayudante de cocina sea muy limitado. Si
mis platos son muy elaborados el tiempo de preparación puede ser alto. Luego no puedo pensar en
tener muchos comensales en una noche, tengo que apuntar a tenerlos entretenidos con el ambiente y
que tengan tiempo para aperitivos y, como dicen los mexicanos, ‘totopos’. Es decir que la capacidad y la
estrategia de servicios tienen que estar relacionadas.
Tener una estrategia no significa que esta sea válida. Por lo tanto, como ya señalamos, conocer los
atributos de mi sistema de servicios que pueden afectar o no mi necesidad de proveer el servicio de
acuerdo con los parámetros establecidos (en un acuerdo de servicios) o supuestos (por la experiencia
personal y expectativas de mis clientes). Domino Pizza tiene un acuerdo de servicio explícito, el entregar
la pizza caliente en su casa en menos de media hora o si no es así, no la paga. La pizzería Las Tres
Carabelas de la localidad donde me criei no tenía ni siquiera entrega a domicilio, pero si la pizza
encargada en el mostrador o la mesa iba a demorar mucho más que lo habitual (unos cinco minutos) los

4. clientes hubiéramos protestado en el acto y corrido para otro proveedor (con mucha pena, porque
hacían una pizza exquisita).
Por ello, cosas como la calidad del producto, el tiempo de espera y otros parámetros de atención que
surgen de las expectativas de mis clientesii, son importantes y dependen de mi estrategia de servicio,
que me fuerza a conseguir esos datos para darle contenido a mi estrategia de capacidad. Esa estrategia
debe plasmarse en planes concretos de contratación, entrenamiento y mejoras de procesos, sin los
cuáles las mejores intenciones fracasan. Necesito medir esos atributos para comprender como es que
interactúan y como se puede mejorar y ahorrar. Una metodología completa está basada en este punto.
Me refiero a Lean, el conjunto de técnicas derivadas del sistema de calidad de Toyotaiii. En Lean se da
muchísima importancia a optimizar el uso de los recursos, que no haya desperdicios y que el flujo de
trabajo no se interrumpa. Eso es lo que nos proponemos lograr con nuestros análisis. Por ejemplo, si los
meseros tienen que esperar constantemente por los platos, o bien tenemos demasiados meseros o
deberíamos tener más productividad en la cocina. Si, por el contrario, los platos esperan, enfriándose, a
que los meseros los recojan, lo contrario es lo que hay que arreglar. Una simple observación de la
realidad nos lleva a expresar como se deben analizar los datos que obtenemos de nuestras mediciones.
Pero para medir bien es necesario llevar bien las cuentas.
De ahí surge la necesidad de tener representaciones (al menos una) del sistema de servicios. Suena más
complicado de lo que es. Por ejemplo, todos hemos visto una de esas en restaurantes donde la mesa es
asignada y no escogida libremente por el comensal. Al ingresar uno, la persona que nos atiende toma un
menú y elije una ubicación en una representación de las mesas. El motivo es balancear la carga de
trabajo de los meseros, asignando los clientes a mesas con un cierto criterio que permite que todos se
repartan el trabajo. Hay otras estrategias, pero esa debe funcionar porque muchos la han adoptadoiv.
Por supuesto que hay otras representaciones, pero el hecho es que cada uno tiene que elegir la propia.
El propósito de tener una representación del sistema es permitir que se monitoree, y en consecuencia,
se controle, además de que se pueda informar de resultados, al sistema de provisión de servicios.
Hasta acá he hablado en exclusividad de capacidad y pareciera que evitar el tema de disponibilidad.
Estando relacionados, son distintos atributos. Ya creo que no hace falta que hable nada más de
capacidad, luego pasemos a disponibilidad. Disponibilidad, la cualidad de estar disponible, es aplicable a
una cosa que está lista para usarse o utilizarse. En un restaurante la disponibilidad puede fijarse de
antemano, por ejemplo poniendo horarios en los cuales las puertas permanecerán abiertas, quizás con
cierta elasticidad respecto del cierre, y las expectativas de los clientes respecto de esto pueden ser
relativas. En caso de una situación inesperada, un huracán o un terremoto, no esperamos que el servicio
continúe. Pero hay otros servicios en los cuáles la disponibilidad es un atributo indispensable. Si
llegamos accidentados a un hospital y nos mandan a otro porque ese día las enfermeras se fueron a
merendar al campo no nos sentiremos muy halagados por la bondad del servicio. Es un servicio que
esperamos, como se dice hoy día, sea 24 x 7, es decir, de disponibilidad total, las 24 horas de los 7 días
de una semana.

5. Hay muchos servicios que se basan en la disponibilidad, de manera notoria existe legislación sobre ello
en muchos países. La provisión de energía eléctrica es uno de ellos, así como el de aguas potables. La
falta de provisión de esos servicios puede ser penada por la ley. Hay otros en los cuales el contrato
mismo establece cláusulas de disponibilidad, por ejemplo un call center o un servicio de internet para
empresas. Los tiempos medios de recuperación ante caídas son fundamentales para este último ramo.
En un call center la capacidad está totalmente vinculada a la disponibilidad, puesto que a menudo el
contrato establece que se debe atender llamados en un cierto plazo (capacidad) al menos en el 98% del
tiempo (disponibilidad).
La disponibilidad está ligada, asimismo, con mi próximo tema, el área de procesos de continuidad del
servicio (SCON), puesto que se puede tener distintos grados de servicio dependiendo de la circunstancia.
Por ejemplo, podemos tener una capacidad en ciertos horarios y otras en otros. Podemos tener una
capacidad durante los días de semana y otra en los de fin de la semana. Todas estas consideraciones
hacen a la calidad del servicio respecto de la estrategia que nos hemos fijado.
Conclusiones
Ocuparse de la calidad del servicio implica entender lo que quiere y necesita mi usuario. De este modo
puedo prever los resultados de utilizar una estrategia u otra, comparar costos y resultados y correr los
riesgos del caso. La posibilidad que tiene mi empresa de brindar el servicio tiene dos atributos
principales: la capacidad y la disponibilidad. Un restaurante que cierre al mediodía porque sus dueños y
empleados tienen que comer no tiene mucho futuro. Un call center que tiene una sola línea telefónica
no puede atender muchos llamados. Si cierro a las noches mi empresa en Singapur que atiende clientes
de Latinoamérica mi disponibilidad es baja. Entender mi capacidad de brindar servicios y la
disponibilidad que puedo ofrecer a mis clientes es crucial para la calidad de los resultados.
Acerca de Liveware Inc.
Liveware Inc. es un miembro destacado de la comunidad de afiliadas del Software Engineering Institute,
especializada en ayudar a empresas de todos los tamaños y mercados a mejorar su productividad. Con
experiencia en todos los niveles de madurez, entre sus clientes más destacados se encuentra la empresa
que desarrolló el software para el trasbordador espacial, United Space Alliance. En conjunto, Liveware
Inc. ha realizado más de cincuenta SCAMPI en siete países y en tres idiomas, así como ha dictado más de
ochenta cursos oficiales del SEI sobre el CMMI.
Si bien Liveware Inc. tiene los mismos fundadores que Liveware ISSA de Argentina, sus caminos se han
separado y ya no se representan una a la otra.
Acerca del Autor
Jorge Boria es Certified CMMI Instructor del CMMI Institute para los cursos Intro DEV y SVC, los
suplementos de un día de DEV y SVC, y CMMI for Practitioners ML2 y ML3 . Es asimismo Certified High
Maturity SCAMPI Lead Appraiser del CMMI Institute. Fue durante seis años Certified Scrum Master de la

6. Agile Alliance. Desde 2004 al 2012 fue SEI Visiting Scientist y desde el 2008 Senior Advisor del MPS-Br
(Modelo de Procesos de Software Brasileño).
i
Lomas de Zamora, Provincia de Buenos Aires, Argentina. ¿Pero es que a alguien le importa?
ii
Recordar (¡Siempre!) el modelo de Kano sobre requisitos y expectativas del cliente.
iii
http://www.ehow.com/about_6604332_quality-system-toyota.html
iv
Otro tipo de estrategia que he visto y muy común cuando los sindicatos dominaban el ámbito de los restaurantes
en Argentina era que los propios meseros (se les llama “mozos” en mi país de origen) tomaran los turnos. Se los
podía ver platicando y haciéndose señas cuando llegaba un nuevo comensal, como indicando: “Ese es tuyo”.