Many purchasing organizations strive for a higher procurement maturity level. The main question here is how you can become more mature and what the relevant internal as well as external conditions are.

1. 44 | Deal! | NOVEMBER 2022 | From Experts |
Naam Nicky van Holten
Functie studente
Organisatie Rotterdam Business
School
Naam John van Veen
Functie principal consultant
Organisatie AevesBenefit
10 FACTOREN DIE
VOLWASSENHEID
BEÏNVLOEDEN
Veel inkooporganisaties streven naar
een hogervolwassenheidsniveau. Vraag
daarbij is vooral hoe volwassen je kúnt
worden. Onderzoekers Nickyvan Holten
en John van Veen bespreken 10 factoren
die deze ambitie beïnvloeden.
nkoopvolwassenheid gaat over het niveau van
professionaliteit van de inkoopfunctie. Dit niveau
is inzichtelijk en meetbaar te maken aan de hand
van inkoopvolwassenheidsmodellen, zoals het
MSU-model, het Keough-model en het volwassen-
heidsmodel dat Van Weele in 1998 ontwikkelde. Al
deze modellen kennen een schaalindeling van de
mate van inkoopvolwassenheid. Bij het gebruik
van zo’n model wordt een huidig niveau vastge-
steld om vervolgens een ambitie te bepalen.
Fasering
AevesBenefit hanteert een model met dertien processen in aan-
dachtsgebieden van inkoop zoals strategische alignment, catego-
riemanagement, leveranciersrelatiemanagement en ook P2P. Dit
model kent een fasering met vijf niveaus die de diverse stadia
beschrijven die de inkoopfunctie doorloopt op weg
naar de volwassenheidsambitie (zie pagina hier-
naast). Het fraaie van dergelijke modellen is dat je
hiermee de progressie kunt monitoren: worden de
verbetermaatregelen geïmplementeerd en hebben
ze ook effect? Aan de hand van periodieke maturity
assessments kan vastgesteld worden of de inkoop-
volwassenheid in het juiste tempo transformeert in
de richting van de ambitie.
Welke ambitie?
Vaak wordt verondersteld dat inkooporganisaties
moeten groeien naar een bepaalde volwassenheid.
De vraag is dan welke ambitie hierin nagestreefd
moet worden. Stel, we verkeren nu in de commerci-
ele fase. Is het dan de bedoeling dat we ook trans-
formeren naar ‘gecoördineerd’? Levert de investe-
ring in mensen en middelen dan ook de benodigde
baten op? Op basis van literatuuronderzoek en ge-
sprekken met consultants werkzaam op het gebied
van inkooptransformatie is onderzocht welke facto-
ren een rol spelen bij het bepalen van de inkoopvol-
wassenheidsambitie. Vervolgens kan onderbouwd
worden welk niveau haalbaar is en welke factoren
hierbij faciliterend of belemmerend zijn.
Deciders, enables en shapers
Het uitgangspunt bij inkoopprofessionalisering is
dat de inkoopfunctie een bijdrage moet leveren aan
de doelen van de business als afgeleide van de

2. | Deal! | NOVEMBER 2022 | 45
organisatiedoelen en concurrentiestrategie. Het
realiseren van businessimpact is daarom de primai-
re doelstelling van inkoopprofessionalisering. In het
onderzoek bleek tien factoren de inkoopvolwassen-
heidsambitie beïnvloeden (zie pagina 47). Deze tien
factoren kunnen worden verdeeld in drie categorie-
en. De ‘deciders’ zijn elementair bij het bepalen van
de gewenste inkoopvolwassenheid: de stip op de
horizon. Daarnaast is er de categorie ‘enablers’, de
factoren die ontwikkeling van inkoopvolwassenheid
mogelijk maken en ten slotte de ‘shapers’. Dit zijn
de faciliterende of juist belemmerende factoren
zoals organisatiestructuur, organisatiecultuur en
organisatieomvang. We bespreken ze hieronder.
1. Managementvisie op inkoop
Een beoogd niveau van inkoopvolwassenheid vast-
stellen kan niet zonder het perspectief van het ma-
nagement op de functie te kennen. Wat verwacht
de organisatie van inkoop? Verwacht het manage-
ment dat dat zich vooral met kostenreductie en le-
verbetrouwbaarheid moet bezighouden? Of, anders
dan een transactionele focus, dat inkoop juist leve-
ranciers in staat moet stellen een duurzame bijdra-
ge te leveren aan de businessdoelen door langduri-
ge samenwerkingsrelaties met hen op te bouwen?
Zo zal in het geval van een strategische manage-
mentvisie op inkoop een hogere inkoopvolwassen-
heidsambitie sneller gehonoreerd worden.
2. Productassortiment
De volwassenheidsambitie die het beste nage-
streefd kan worden, hangt ook samen met het pro-
ductassortiment en het doel van inkoop. Zo toont
Cavinato (1999) aan dat in organisaties waar veelal
MRO-items worden gekocht de inkoopvolwassen-
heid zich niet op het hoogste niveau hoeft te bevin-
den. Voor de NPR-portfolio zal dus in het algemeen
een lagere volwassenheid nodig zijn dan binnen het
PR-domein waar waardecreatie, onderscheidend
vermogen en risicomanagement belangrijk zijn.
3. Organisatievolwassenheid
De volwassenheid van de afdelingen waarmee inkoop samen-
werkt, zal grosso modo van hetzelfde niveau moeten zijn als de
inkoopvolwassenheid. Als bijvoorbeeld de organisatie vooral
transactioneel is ingericht, zal de verwachting richting de in-
koopfunctie vooral gericht zijn op kostenreductie en transactio-
nele leveranciersrelaties. Als echter meer strategisch en samen-
werkingsgericht gewerkt wordt, zal inkoop daar met een
passende volwassenheid op moeten aansluiten. Met andere
woorden: als de organisatievolwassenheid zich bevindt op niveau
2, zal inkoop niet solistisch niveau 4 moeten nastreven.
4. Concurrentiestrategie
De vierde ‘decider’ is de concurrentiestrategie. Bij fase 2 ‘com-
mercieel’ ligt de focus op het realiseren van zo laag mogelijke
prijs en het continue realiseren van directe en indirecte kosten-
besparingen door concurrentiestelling. Bij de strategie kosten-
leiderschap behoort daarom minimaal een fase 2 van volwassen-
heid. Deze strategie richt zich immers op het optimaliseren van
bedrijfsprocessen, zodat kosten kunnen worden beperkt met als
doel een voorsprong op de concurrentie te creëren. In fase 3 en
4 wordt inkoop strategischer en draagt het bij aan het realiseren
van concurrentievoordeel door een multidimensionale focus op
verschillende businessrelevante waardedrijvers. Deze fase past
meer bij de differentiatiestrategie, omdat deze strategie zich
richt op meervoudige waardecreatie om zo onderscheidend te
zijn ten opzichte van de concurrentie. De concurrentiestrategie
en het businessmodel geven dus inzicht in de mate waarin leve-
ranciers, en dus inkoopvolwassenheid, belangrijk zijn.
5. Personeel en competenties
In 70 procent van de gevallen is de mens de oorzaak van misluk-
te verandertrajecten (Cozijnsen, 2012, Carr, 1996). Zo stelt ook
Rietveld (2021) dat het in de praktijk moeilijk blijkt om met de-
zelfde medewerkers van fase 3 naar fase 4 te verschuiven. De
organisatie moet namelijk van functiegericht naar proces- en
businessgericht handelen en daar is een meer relationeel inge-
stelde inkoper voor nodig. Zo is personeel een factor in de vol-
wassenheidsambitie. Kun je wel groeien met de huidige mede-
werkers? Kun je met training en coaching medewerkers op een
hoger niveau brengen om zo de inkoopvolwassenheidsambitie na
Het enkele doel van in-
koop betreft het zekerstel-
len van tijdige levering van
producten en diensten
serving the factory.
Transactioneel
De focus van inkoop ligt
op het realiseren van zo
laag mogelgke prijzen
alsook het continu
realiseren van directe-
inkoopbesparingen door
concurrentiestelling.
Commercieel
Gecoördineerd
Inkoop werkt steeds nau-
wer samen met de busines-
ses en weet door volume-
bundeling, standaardisatie,
uniforme sourcingproces-
sen, leveranciersreductie
en multidisciplinaire
samenwerking de tco
positief te beïnvloeden.
Intern
geïntegreerd
Inkoop wordt meer stra-
tegisch en draagt bij aan
het realiseren van concur-
rentievoordeel door een
multidimensionale focus
op verschillende business-
relevante waardedrijvers,
zowel ten aanzien van
omzetgroei en innovatie
als kostenreducte en
risicobeheersing.
Extern
geoptimaliseerd
Inkoop speelt een cruciale rol
in het creëren van concurren-
tievoordeel door de waarde-
keten optimaal te betrekken
bij het realiseren van de
drijvers die voor de organi-
satie en keten van onder-
scheidend belang zijn. Leve-
ranciers en klanten worden
optimaal betrokken bij het de-
finiëren en realiseren van de
breakthrough goals.
INKOOPVOLWASSENHEID: 5 FASEN
Bron: AevesBenefit, 2022.

3. | Deal! | NOVEMBER 2022 | 47
te streven? Geconcludeerd kan worden dat perso-
neel en competenties een randvoorwaardelijke rol
spelen.
6. Budget en tijd
In het onderzoek ‘Nederlandse gemeenten hebben
ambities om inkoop verder te digitaliseren’ van
Coppa/Universiteit Twente (Bouwman en Snijders,
2019) komt een volgende factor aan het licht. Ruim
50 procent van de gemeenten geeft aan onvoldoen-
de budget en tijd te hebben om het inkoopproces te
optimaliseren. Deze gemeenten hebben een lager
inkoopvolwassenheidsniveau dan gemeenten die
wel over voldoende budget en tijd beschikken. On-
derzoek van Cavinato toont aan dat de inkooppro-
fessionalisering sterk beïnvloed wordt door de rol
die inkoop vanuit het perspectief van de organisatie
en business behoort te spelen. Budgettaire (on)mo-
gelijkheden hangen hier direct mee samen.
7. Digitalisering
In het artikel ‘Businesscase voor e-procurement in
het MKB’ (Deal! februari 2017, Struber & Walhof) is
beschreven dat de inkoopvolwassenheid met behulp
van e-procurement een hoger niveau bereikt dan
zonder e-procurement. Niet alleen worden systemen
en procedures met e-procurement gestandaardi-
seerd, maar de effectiviteit en efficiëntie ervan ko-
men ook de inkoopvolwassenheidsambitie ten goede.
Naast standaardisatie draagt inkoopdigitalisering bij
aan effectiviteit en efficiency en daarmee aan pro-
fessionalisering. De mate waarin bijvoorbeeld het
meten van prestatie-indicatoren en informatiesyste-
men zijn geïntegreerd kan de groei van inkoopvol-
wassenheid mogelijk maken.
8. Organisatiestructuur
Het onderzoek identificeert ten slotte drie ‘sha-
pers’. Een eerste is de organisatiestructuur. Onder-
zoek van Supply Value (‘In vijf stappen naar de bes-
te inkooporganisatiestructuur’, 2017) toont aan dat
het niveau van centralisatie van inkoopgerelateerde
beslissingen vermindert naarmate een organisatie
zich verder ontwikkelt in inkoopvolwassenheid. Een meerderheid
van de geïnterviewden gaf aan dat zij standaardisatie, speciali-
satie en betrokkenheid belangrijk vinden om verdere groei in in-
koopvolwassenheid te kunnen realiseren. Een decentrale of cen-
trale organisatie is vaak een faciliterende factor.
9. Organisatieomvang
Ook de organisatieomvang blijkt uit het eerder genoemde onder-
zoek van Coppa (Bouwman en Snijders, 2020) een beïnvloedende
factor te zijn. Zo blijkt dat grote en kleine gemeenten over het
algemeen een hogere inkoopvolwassenheid kennen in vergelijking
met middelgrote gemeenten. Binnen private organisaties lijkt
dit ook het geval te zijn. Reeds in 2007 bleek uit onderzoek van
Berenschot (‘Inkoop Survey World Class Purchasing’) dat de
inkoopvolwassenheid op het gebied van e-tendering voor organi-
saties met minder dan vijfhonderd werknemers aanmerkelijk
lager was dan voor organisaties met meer dan vijfhonderd
werknemers.
10. Organisatiecultuur
Organisatiecultuur speelt een belangrijke rol, zo blijkt uit het
eerder genoemde onderzoek van Bouwman en Snijders (2019). Is
er bijvoorbeeld een sterk hiërarchische en formele cultuur of is
die juist los en informeel en kun je experimenteren en risico’s ne-
men. Laatstgenoemde cultuurtype is in de regel een betere voe-
dingsbodem voor een meer volwassen inkoopfunctie die flexibel
en meer coöperatief kan opereren met veelal langdurige en in-
tensieve leveranciersrelaties.
Lessons learned
Bij het bepalen van de gewenste inkoopvolwassenheid is het
enerzijds van belang de ambitie niet geïsoleerd vanuit de in-
koopfunctie vast te stellen. Het is zaak de dialoog over de te
realiseren inkoopbijdragen en de ‘deciders’, ‘enablers’ en ‘sha-
pers’ aan te gaan met de diverse businesses binnen de organi-
satie. Anderzijds kan inkoop ook het voortouw nemen om de
tien factoren die centraal staan in dit artikel proactief te beïn-
vloeden. Met de juiste medewerkers kan inkoop de manage-
mentvisie op inkoop vormgeven en op een hoger plan brengen
door inkoopactiviteiten te ontwikkelen die aantoonbare busi-
nessimpact hebben. Dit door bijvoorbeeld de business te voor-
zien van innovatieve proposities vanuit de leveranciersmarkt.
Of met een customer of choice-aanpak de inkoop in krappe
markten zeker te stellen. •
10 FACTOREN DIE DE VOLWASSENHEIDSAMBITIE BEÏNVLOEDEN
Bron: Rotterdam Business School en AevesBenefit, 2022.
Shapers
Organisatie-
structuur Enablers
Personeel &
competenties
Budget & tijd
Inkoopdigitalisering
Deciders
Organisatie-
volwassenheid
Product-
assortiment
Management-
visie op inkoop
Concurrentie-
strategie
Organisatiecultuur
Organisatieomvang