Advocaat bij Lichtstad advocaten in Eindhoven. Hij hield een presentatie over het verwachtingspatroon van werkgever en werknemer bij aanvang en tijdens de arbeidsovereenkomst. Dit onderwerp is zeer actueel in de tijd van vele ontslagen maar ook nu duidelijk wordt dat werknemers langer zullen blijven werken. Het vinden van een goede match is daarom van essentieel belang;

1. Lezing Van der Laan, 29 november 2013
AANDACHTSPUNTEN VOOR DE VERBETERING VAN DE BEDRIJFSCULTUUR EN HET
VOORKOMEN VAN ARBEIDSGESCHILLEN.
Vele jaren terug werd ik in een procedure bij de President van de Rechtbank geconfronteerd
met de opmerking:
Het spijt mij beste advocaat, maar uw cliënt heeft zijn eigen contractspartij gekozen.
Ik begreep op dat moment eigenlijk niet wat met deze opmerking bedoeld was. Hoezo, de
eigen contractspartij gekozen? Er zijn toch rechten en plichten, regels waaraan iedereen zich
moet houden? Nu vele jaren later begrijp ik beter was de rechter bedoeld heeft. Veel van de
ellende in deze wereld is het gevolg van de partners die wij kiezen zowel in het privé-leven
maar ook in het werk. Mensen onder u die gescheiden zijn, zullen het wellicht met mij eens
zijn. Als je niet goed kiest of de keuze niet goed bewaakt, komt er ellende van.
Mijn presentatie aan u deze middag is niet bedoeld u heel veel te vertellen over regels maar
gaat vooral om de andere kant van de discussie, de zachte kant, wat je als werkgever en
werknemer van elkaar kunt verwachten en hoe belangrijk het is hierover naar elkaar duidelijk
te zijn.
Overigens komt de ellende vrijwel nooit van de harde kant, de regels. Bijna altijd gaat het om
de zogenaamd zachte kant, oftewel teleurgestelde verwachtingen.
Uitgangspunt:
Bijna elke werkgever streeft naar een optimale samenwerking met haar medewerkers.
De werkgever hanteert hierbij normen en waarden ook al zijn deze soms niet uitgesproken of
kenbaar voor de medewerkers. Als normen en waarden botsen, komt het tot teleurstellingen,
geschillen en mogelijk zelfs arbeidsconflicten.
Oorzaken ongewenst gedrag, normen en waarden:
Gewenst en ongewenst gedrag heeft alles te maken met verwachtingspatronen. Dit betreft
zowel het verwachtingspatroon van werkgever naar werknemers alsook omgekeerd het
verwachtingspatroon van werknemers naar werkgever. In Nederland spreken wij in dit
verband over goed werkgeverschap en goed werknemerschap.
Deze begrippen zijn terug te vinden in artikel 7:611 B.W. dat samen met artikel 7:610 B.W. de
wettelijke basis voor de arbeidsovereenkomst vormt oftewel het juridisch- en normatief
kader.
Welke wettelijke regels zijn zoal beschikbaar?

2. a.
b.
c.
d.
e.
f.
Regels met betrekking tot aard en inhoud van de arbeidsovereenkomst (artikel 7:610
B.W.): de verplichting tot verrichting van arbeid, verplichting tot betalen van loon en
gezag (arbeid onder toezicht van);
Specifieke wettelijke regels met betrekking tot het (minimum) loon, regels aangaande
duur van de arbeidsprestatie (maximum aantal uren vakantiedagen) en dergelijke;
Arboregels, regels over veiligheid en gezondheid;
Regels omtrent ziekte- en arbeidsongeschiktheid;
Arbeidsvoorwaardenregels zoals bijvoorbeeld de cao;
De open norm van ‘goed werkgever- en goed werknemerschap’ (artikel 7:611 B.W.).
Hoe worden deze normen concreet ingevuld?
Wat betreft de wettelijke regels bestaat er weinig onduidelijkheid. De Nederlandse
arbeidsrechtelijke regels maken duidelijk wat de werkgever en werknemer wel en niet mogen.
Hierover zal in de regel dan ook geen misverstand bestaan.
Veel lastiger is het om algemene regels te geven met betrekking tot de uitleg en toepassing
van de begrippen goed werkgever en goed werknemerschap. Van geval tot geval moet
worden beoordeeld of werkgever respectievelijk werknemer zich gedragen hebben zoals dat
op dit moment, in Nederland, met onze huidige waarden en normen, in deze branche en in
deze specifieke onderneming hier in Gemert van een werknemer respectievelijk werkgever
verwacht mag worden. De regels van goed werknemer- en werkgeverschap wisselen in de tijd
en zijn ook afhankelijk van het economisch tij, type bedrijf, sector, functie, leeftijd,
maatschappelijke positionering enzovoort.
Het gaat dus om open normen die gerelateerd zijn aan verwachtingspatronen over en weer.
Vaak worden deze ingevuld (en geobjectiveerd) met behulp van de zogenaamde ‘redelijkheid
en billijkheid’. Hierbij wordt getoetst wat in zijn algemeenheid in de gegeven situatie in
billijkheid (over en weer) verlangd mag worden. Precies deze toets legt ook de rechter aan
ingeval deze over een concreet geschil heeft te oordelen.
Hoewel de norm van goed werkgeverschap en werknemerschap open lijkt te zijn, blijkt in de
praktijk dat investeren in goed werkgeverschap uiteindelijk leidt tot een verbetering van het
goed werknemerschap.
Onder andere het TNO heeft enkele jaren terug onderzoek gedaan naar de onderlinge
verhouding tussen beide waarden. Hierbij heeft zij onderzocht waarin succesvolle en door de
eigen medewerkers positief beoordeelde ondernemingen verschillen ten opzichte van minder
succesvolle ondernemingen.
Hierbij is veel aandacht besteed aan zogenaamd ‘inrol- en extra-rolgedrag’. Inrolgedrag is het
gedrag dat voldoet aan de verwachtingen, zoals deze formeel en informeel zijn beschreven in
de functie. Extra-rol gedrag gaat verder dan wat strikt genomen de functie verlangt:
werknemers vertonen extra initiatieven om de collega’s te helpen en waar nodig te
beschermen, om meer samen te werken en nieuwe ideeën te ontwikkelen en te
implementeren tot verbetering van het organisatieproces.

3. Of een werknemer inrol- dan wel extra-rolgedrag vertoont, is afhankelijk van het type
‘psychologisch contract’ dat de werknemer meent met de werkgever te hebben. Wat is dat
een psychologisch contract? Het psychologisch contract kan worden beschreven als het
geheel van overtuigingen van werknemers, op basis van expliciete of impliciete beloften, over
het type uitwisselingsovereenkomst tussen de werkgever en de werknemer. Als een
werknemer meent dat in ruil voor een extra inspanning extra waardering en beloning (in welke
vorm dan ook) ontstaat, is bewezen dat werknemers meer extra-rolgedrag vertonen. Dit leidt
dan in de regel tot een beter werkend team, een beter presterende onderneming en meer
winst en loon voor allen.
Samengevat zijn er bij het beoordelen van de kwaliteit van de arbeidsverhouding de volgende
factoren van belang:
1:
Een goede regeling van de arbeidsvoorwaarden (wettelijk en financieel kader, goede
functieomschrijving);
Een heldere visie op type psychologisch contract: welk beeld hebben werkgever en
werknemer over en weer over ieders inbreng in de arbeidsverhoudingen? Is het
aanwezig zijn op kantoor, het volbrengen van de taak en het opvolgen van
werkinstructies voldoende of wordt meer verlangd dan wel gestimuleerd?
Stimuleren van extra-rolgedrag nu dit niet alleen leidt tot beter presteren maar ook
bescherming van elkaar en van de onderneming.
2:
3:
Hoe is dit extra-rolgedrag te stimuleren?
De eerste vraag die gesteld moet worden is of het management zelf een duidelijk
verwachtingspatroon heeft van de invulling van de begrippen goed werkgeverschap en goed
werknemerschap?
Welke visie heeft de werkgever op het type psychologisch contract dat met de werkgever
wordt aangegaan?
Hanteert de werkgever een aantal vaste uitgangspunten voor haar werknemers of is het
gevoerde beleid samen te vatten samen in een aantal vaste spelregels?
Bijvoorbeeld:
•
•
•
•
•
zorgen voor eigen inzetbaarheid;
innovatief werkgedrag vertonen;
zelf voorkomen van werk- privé onbalans;
iets extra’s doen voor de werkgever;
niet klaplopen.
Een eerste stap is voor u zelf als werkgever te inventariseren welke visie er bestaat op goed
werkgeverschap en goed werknemerschap en op het type psychologisch contract dat
gewenst wordt.

4. Voor zover het over de eigen rol als werkgever gaat zouden de volgende begrippen aan de
orde kunnen komen:
•
•
•
•
•
•
•
•
Inzetbaarheid van werknemers stimuleren
Inspirerend leiding geven
Informatie bieden
Onbalans werk-privé bij werknemers voorkomen
Individuele autonomie bieden
Team autonomie bieden
Uitdagend werk aanbieden
Continuïteit bieden.
Zodra u als werkgever een visie heeft op goed werkgeverschap en goed werknemerschap en
op het type psychologisch contract kan de tweede stap gezet worden te weten:
Onderzoeken of het bestaande verwachtingspatroon van de werkgever naar de werknemers
voldoende duidelijk is uitgesproken c.q. kenbaar is?
Heeft er communicatie plaats gevonden over verwachtingen over en weer met de
medewerkers en wel
1.) bij het aangaan van de arbeidsovereenkomst en
2.) nadien?
Ook al worden deze begrippen mogelijk nog niet gebruikt, is er ook binnen uw onderneming
sprake van een beeld dat u heeft waar het betreft goed werkgeverschap en is er eveneens
sprake van een bepaald psychologisch contract met het bijbehorend inrol en extra-rol gedrag.
De vraag is echter of het beeld van de werknemers aansluit bij de verwachtingen van de
werkgever?
Vindt er bij de werving en selectie overleg plaats over de verwachtingen van het management
ten aanzien van nieuwe medewerkers, de bedrijfscultuur, de do’s en don’ts en de
voorwaarden om succesvol en plezierig te kunnen werken binnen de onderneming?
Mij is opgevallen dat in personeelsadvertentie heel vaak weinig over de cultuur van de
onderneming wordt geschreven.
Wordt het gewenst gedrag vervolgens objectief getoetst en worden er ook gevolgen
verbonden aan het eventueel niet afgestemd zijn van het verwachtingspatroon van het
management ten aanzien van de van kandidaat? Met andere woorden: Worden kandidaten
afgewezen indien deze niet voldoen aan de door het management gestelde verwachtingen
ten aanzien van het type psychologisch contract dan wel de gewenste invulling van goed
werknemerschap? Is het alleen voldoen aan de functie-eisen voldoende, of verlangt u als
werkgever meer?

5. Ook met betrekking tot uw eigen medewerkers is het de vraag of onderzoek is gedaan naar
de verwachtingspatronen van de betrokken medewerkers jegens u als werkgever? Wat
verwacht het collectief van medewerkers van u en van uw onderneming als werkgever en acht
u zich in staat om aan deze verwachtingen te voldoen? Is ter zake een open gesprek mogelijk?
Hoe reageert u als u wordt aangesproken op door medewerker(s) gewenste veranderingen
binnen de bedrijfscultuur van de onderneming? In welke mate zijn medewerkers in staat om
invloed uit te oefenen op deze bedrijfscultuur? Is er sprake van doorstroom van medewerkers
naar leidinggevende functies?
Mocht u deze vraag niet eenvoudig kunnen beantwoorden kan een handvat zijn te leren van
de incidenten die hebben plaatsgevonden? (Maak een korte beschrijving van de incidenten,
de genomen maatregelen, de oorzaken voor het onderliggend verschil van mening en de wijze
van afwikkeling van het geschil). Wat heeft dit met de betrokken medewerkers gedaan, wat
met de overige achtergebleven medewerkers (collega’s) en wat met het management? Zijn
hieruit lessen getrokken? Zijn normen (formeel of informeel) aangescherpt?
Als inzicht is verkregen in het type psychologisch contract en de min of meer concrete
invulling van goed werkgeverschap en goed werknemerschap kan samen met de groep van
medewerkers gewerkt worden aan het formuleren van een aantal uitgangspunten /
vuistregels waaraan iedereen in de onderneming beloofd zich te houden.
Deze vuistregels maken duidelijk wat wel en juist niet als waardevol binnen de onderneming
en de groep van medewerkers wordt ervaren. Wellicht is het goed om bijvoorbeeld niet meer
dan 5 vuistregels in overleg met de betrokken medewerkers als belangrijkste waarden binnen
de onderneming te definiëren. Ook is het wellicht mogelijk enkele gedragingen te benoemen
die absoluut niet gewenst worden.
Enkel als voorbeeld: op de bezittingen van de onderneming ben ik even zuinig (of misschien
nog zuiniger) als op mijn eigen bezittingen; als ik investeer in mijn collega’s leidt dit niet alleen
tot een beter resultaat van de groep maar vooral ook tot een fijnere werkomgeving voor
mijzelf. Indien ik zie dat een collega minder presteert, toon ik het initiatief om met hem en
zijn leidinggevende in overleg te gaan om tot een oplossing te komen.
Samengevat in de woorden van de oude wijze rechter: Als u een conflict heeft over regels dan
heeft u wellicht de verkeerde medewerker of baas gekozen. Als dit het geval is, en uw
verwachtingen over en weer (over goed werkgever- en werknemerschap en het psychologisch
contract onverenigbaar zijn) dan heeft samenwerken weinig of geen zin. Hierbij is er in de
regel geen sprake van schuld, u heeft eenvoudigweg verkeerd gekozen.
Als u wel tevreden bent over uw werkgever of werknemer maar u ervaart dat er soms
onduidelijkheid bestaat over de verwachtingen over en weer, dan is het goed deze aan
duidelijk te maken, zo mogelijk in vijf vaste en heldere uitgangspunten.
Arbejdsglaede:
In de praktijk is bewezen dat een cultuuromslag weldegelijk is te realiseren maar begint bij
een bewustwording van zowel management alsook de medewerkers dat het op een andere

6. wijze met elkaar samenwerken leidt tot een verbetering van resultaten en arbeidsvreugde.
Graag verwijs ik de Deense filosofie van ‘Arbejdsglaede’ oftewel slecht vertaald
arbeidsvreugde. (http://whattheheckisarbejdsglaede.com)
Ik dank u voor uw aandacht en wens u alle succes toe in het zoeken van de juiste medewerkers
en collega’s.
En alles, wat ik gezegd heb geldt eigenlijk ook voor bij u thuis, bij de sportvereniging, met uw
vrienden.
Frank van der Geld