El compromiso es una obligación moral que exige el concurso colectivo para beneficio de las partes. Publicado en Revista de Comunicación, Nº 26, Octubre 2012, Editorial WOLTERS KLUWER ESPAÑA. Espacio Dircom. http://bit.ly/QeSYlE (Acceso restringido)

1. Espacio
Sección Espacio Dircom
Comunicar el
compromiso
Javier Villalba Calles | http://jvillalba.wordpress.com/
DIRCOM Vocalía de Comunicación Interna
E
l compromiso es una obligación moral que exige el PIEZA CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD
concurso colectivo para beneficio de las partes.
Si bien mi visión es otra, ambos discursos, que me parecen
No hace más de un mes, el CEO de una empresa tec- compartidos por muchos, dejan traslucir la frágil vincula-
nológica me decía que la gente ya no bregaba como antes, ción con la empresa. No en vano numerosos directivos se
que se había perdido la “vieja escuela”, que ahora la gente hacen la misma pregunta ¿Cómo comprometer a la gente?
cumple, pero que no está dispuesta a quedarse una hora más ¿Cómo recuperar el compromiso de la plantilla? ¿Qué teclas
si la compañía lo necesita; en resumen, que se ha perdido tocamos para motivarles? Parece que la gente ahora solo
la cultura del esfuerzo y que él no creía que la justificación se interesa por las políticas activas de atracción.
fuera el cambio generacional.
Tal preocupación estriba en que el compromiso se ha revela-
Ayer mismo, el director de capital humano de una com- do como una pieza clave de la productividad en las empresas.
pañía de servicios me confiaba que en su empresa existía
un problema real de falta de compromiso, que si la crisis Sin compromiso es verdad que no hay nada que hacer. Cual-
tenía algo bueno es que, aunque las políticas de gestión de quiera puede suponer que la falta de compromiso tiene su
personas fueran deficitarias, la gente ahora, consciente de origen en el desinterés o, lo que es peor, en el desencanto.
la recesión, aguantaba y se quedaba en la empresa, pero
con falta de alegría y en unas condiciones de productividad La falta de compromiso “libera” moralmente al sujeto,
muy sospechosas. “Ahora no tenemos el problema de la que ya no se siente “obligado” a actuar de determinada
fuga de talentos, tenemos el problema de que el talento no manera, por lo que termina aplicando un menor esfuerzo
se manifiesta con vigor, parece falto de energía”. a su actividad ya que se siente desvinculado, lo que pone
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2. Dircom
de manifiesto la pérdida de la lealtad y, en consecuencia, a sus jefes como amigos virtuales -ni reales- (El Confiden-
que empresas y trabajadores, dirección y plantilla, dejen cial) o que los jefes cobran 90 veces más que los empleados
de compartir el mismo objetivo. (Periodista Digital) o que un 63% de los trabajadores no
están comprometidos con sus compañías (El Economista).
Se comprende entonces que la productividad se resienta,
que los costes de estructura se incrementen, que se socave Cuestiones todas ellas que sin duda socavan la reputación y
la eficiencia, que la consecución de objetivos se dificulte y preocupan a la clase directiva como lo puso de manifiesto en
que los resultados se perjudiquen. enero el II Encuentro de la Asociación para el Progreso de
la Dirección (APD), cuyo leitmotiv fue la renovación ética en
¿Cómo enfocar este problema? ¿Cómo recuperar la ilusión? la función directiva, o la jornada de febrero de la Asociación
¿Cómo motivar a la plantilla? ¿Qué hacer para darle la Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe) que
vuelta a la situación? llevaba por título ¿Amor al trabajo? Employee engagement
y productividad; por citar alguna.
Quienes enfocan así el problema no lo plantean de la for-
ma correcta. De hecho, los managers suelen relatar las Así las cosas, mi enfoque del asunto no es otro que la ejem-
acciones que han ideado para recuperar la moral de las plaridad; o si se quiere, preguntarnos cómo la dirección de
plantillas desencantadas ante las cuales fallan campañas la empresa puede comunicar a la plantilla su compromiso
de comunicación, fracasan concursos, la demanda de ideas sin concesiones con el proyecto de empresa y con todos sus
no encuentra eco suficiente o los premios propuestos no actores; es decir, hacerlo visible para su grupo de interés
obtienen el tirón deseado; son pruebas de que ése no es interno.
el camino.
Ahí reside la clave; no tanto en la exigencia moral del com-
promiso de los trabajadores como en darles ejemplo para
AHORA LAS RELACIONES SE BASAN EN LA CONFIANZA recuperar su confianza, sobre la base de la integridad,
personal y profesional, y lograr que les sigan; es decir, su
Actualmente las relaciones entre instituciones y ciudada- involucración.
nos, empresas y sociedad, trabajadores y empleadores ha
cambiado radicalmente. Si en el marco de las relaciones
laborales antes primaba un compromiso contractual ahora
las relaciones se basan en la confianza, por lo que cuando HACER HONOR A LA PALABRA DADA
ésta se defrauda el compromiso se pierde.
Pero ello no se logra solo generando acciones de comu-
Así, internamente resulta vital para la empresa que sea nicación o trasladando información, sino gestionando los
percibida por los trabajadores como un ente absolutamente comportamientos de la capa directiva, asumiendo compro-
confiable, en todo momento y situación, para fortalecer las misos, comprometiéndose a hacer y -como diría Michael
bases del compromiso y evitar poner en desequilibrio la Jansen- “haciendo honor a la palabra dada”.
actividad de la misma.
(Me gusta cuando dicho profesor emérito de la Universidad
Pero las empresas -como tales- no son más que una abs- de Hardvard asegura que la importancia del análisis coste-
tracción; son las personas quienes las hacemos cobrar beneficio no hay que aplicarlo cuando se trata de comportase
vida; son quienes ostentan el poder y tienen la facultad de con integridad. Sin duda, el beneficio de la reputación no
tomar decisiones e inspirarlas, quienes las van dotando se logra a coste cero).
de identidad y hacen que materialice el ente empresa en
un estilo reconocible de relaciones; son los managers y El irrenunciable análisis de situación de la empresa, inclui-
directivos, y muy especialmente la alta dirección, quienes da una auditoría cultural y de clima, complementada con
diseñan el escenario en el que la empresa se produce, la escucha de viejas mejoras (demandas de la plantilla),
quienes definen su realidad. probablemente sea el primer paso no para orquestar cam-
pañas de comunicación interna, sino para concebir un plan
de compromisos de la dirección, que ponga de manifiesto
ES PRECISO RECUPERAR LA CREDIBILIDAD EN LA su verdadero interés por edificar una relación de confianza
FUNCIÓN DIRECTIVA mutua en pro de un proyecto común cuya sostenibilidad nos
interesa a todos y en el que todos tenemos la obligación,
Pero con no buenos resultados puede hacerse desde una pero también el derecho, de contribuir.
función directiva que hoy está desacreditada, posiblemente
debido a la afluencia de informaciones sobre escándalos Partiendo de ello, con el decidido respaldo de la alta dirección
financieros y corruptela de dirigentes, públicos y privados, y la unánime e irrevocable involucración de toda la capa
noticias alusivas, todas ellas, a la falta de integridad de directiva podremos empezar a gestionar el compromiso de
quienes están al frente de organismos y empresas, cuya los trabajadores, concibiendo para ello un plan de campañas
generalización ha propiciado la percepción negativa que sucesivas de comunicación (interna-externa) que formulen
tenemos sobre los cuadros directivos. el verdadero cambio cultural que la gestión de la lealtad
exige en el siglo XXI.
Ejemplos recientes de lo dicho, entre otros, son que el 36%
de los jefes españoles son tóxicos (El País) o que el 42% de El compromiso es una obligación moral que exige el con-
los jefes no están a la altura del puesto (Las Provincias) o curso colectivo para beneficio de las partes; cuando una
que un 62% de los españoles confiesan que no quieren tener parte defrauda la confianza, el compromiso se extingue.
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