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Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l. 21 Marzo 2014 1Jessica Bennici
Analisi e valutazione delle strategie di marketing:
il caso Viva S.r.l.
Università degli studi di Torino
Scuola di Management ed Economia
Economia e direzione delle imprese - Marketing Management
Tesi di Laurea
Candidato: Jessica Bennici
Relatore: Prof.ssa Anna Claudia Pellicelli Università degli studi di Torino - Marketing strategico
Correlatore interno: Prof.ssa Patrizia Grosso Università degli studi di Torino - Diritto Commerciale II
Correlatore aziendale: Dott. Edoardo Ascheri Viva S.r.l. - Export and Technology Dpt
21 Marzo 2014

Obiettivo Analisi e valutazione delle azioni strategiche intraprese da Viva nel 2013, a livello nazionale, per difendere ed
espandere la propria quota di mercato.
Requisiti
Focalizzazione del prodotto; categorizzazione del mercato, del settore, del consumatore e dei competitor;
selezione dei driver; analisi di rappresentatività dei metodi scelti ed elaborati.
Metodica
Analisi: brainstorming con responsabile export di Viva S.r.l., ricerca di fonti ad ampio spettro (International
Monetary Fund, Istat, Euromonitor, Federalimentare, Nielsen, Iri e Interior.), analisi PEST, analisi del
contesto giuridico per la tutela del consumatore.
Valutazione: product chart, technical assessment, mapping, indagine statistica target oriented, 5 forze di
Porter; Matrice B.C.G., General Electric e Arthur D.Little; SWOT; Forecast Methodology.
Risultati
Definizione del contesto competitivo nazionale; selezione dei driver di prodotto e di mercato, validazione
delle azione strategiche, individuazione di nuove opportunità ed elaborazione del metodo: Forecast
Methodology.
Settore Settore agroalimentare V gamma (prodotti ortofrutticoli selezionati, lavati, tagliati e cucinati pronti al
consumo). Core business: piatti pronti refrigerati (zuppe, minestre, passati e contorni).
Azienda Viva S.r.l.
Analisi e valutazione delle strategie di marketing: il caso Viva S.r.l.
Pilastri

Indice
• L’azienda
• Analisi di prodotto
• Analisi di mercato
• Valutazione strategica
• Forecast Methodology
Obiettivo: - Conoscere la storia, la struttura e filosofia dell’azienda
- Definire le nuove strategie
- Individuare i fattori critici di successo
Metodo: - Intervista al responsabile Export e Technology Dpt
- Sito ufficiale e sito di prodotto
- Materiale aziendale
Indice

Viva S.r.l.
L’azienda - Business model
Viva S.r.l. è un’azienda torinese operante nel settore agroalimentare dal 1990 nata con i prodotti di IV gamma.
Nel 2008 decise di spostare il suo core business interamente sulla produzione interna di zuppe pronte refrigerate.
Target market: il target di riferimento sono le mamme in carriera che lavorano
tutto il giorno e hanno poco tempo per cucinare, ma anche i single e le giovani
coppie.
Concorrenti attuali: La Linea Verde con Dimmidisì, Beretta Spa con Viva la
Mamma e Zerbinati Srl con Pronticosì. Questi competitor hanno una gamma di
portafoglio più ampia con diverse business unit e un target è più esteso.
Revenue model: la produzione dal 2010 fino al 2013 è cresciuta sensibilmente
in particolare sono passate da 1 milione di zuppe prodotte/vendute del 2010 a 2
milioni del 2011 fino ad arrivare a 3,5 milioni alla fine del 2012.
Fattori critici di successo: freschezza degli ingredienti acquistati direttamente
dal produttore e cotti entro 8 ore dal ricevimento, genuinità (senza l’aggiunta di
conservanti), stagionalità delle materie prime, tradizione, autenticità (materie
prime fresche italiane selezionate), praticità del packaging, tecnologie di ultima
generazione, certificazioni nazionali ed internazionali e attenzione all’ambiente
(struttura alimentata con energia elettrica proveniente da fonti rinnovabili e
packaging riciclabile).
Value proposition: il valore aggiunto che l’azienda offre al consumatore,
attraverso il suo prodotto, può essere definito come: l’attenzione alla tradizione
italiana, la semplicità del prodotto e la genuinità delle ricette senza aggiunta di
coloranti né conservanti e additivi. Le performance del prodotto sono: zuppe
subito pronte da servire, zuppe buone come fatte in casa, zero coloranti,
conservanti e glutammato grazie alle nuove tecnologie che permettono una shelf
life di 18 giorni.
Value chain: le risorse di Viva sono sia tangibili che intangibili. Le risorse tangibili
sono: i nuovi impianti, le nuove attrezzature (le pentole di cottura full steam, i
pavimenti di DYE-N-SEAL e i pastorizzatori di ultima generazione) e il personale
(35 dipendenti, una cooperativa esterna, cuoco interno specializzato e
responsabili qualità). Invece, per quanto riguarda le risorse intangibili Viva è
dotata di molte certificazioni sia a livello nazionale che internazionale.
Value network: rapporti con i fornitori sono consolidati da anni, mentre i rapporti
con la GdO e la GD sono ramificati tra il centro e il nord Italia.

Viva S.r.l.
Azioni strategiche intraprese nel 2013
1. Differenziazione tra Corporate brand e brand di prodotto.
2. Ampliamento della linea convenzionale e introduzione
della linea biologica senza glutine con shelf life da 45 a
90 giorni.
3. Internazionalizzazione in nuovi mercati: USA,
Giappone, Emirati Arabi Uniti, Francia e Nord Europa.

Analisi strategica
Matrice di Ansoff
Mercato
nuovo
Mercato
esistente
Prodotto
esistente
Prodotto
nuovo
Penetrazione
di mercato
Sviluppo
di prodotto
Diversificazione
Sviluppo
di mercato
L’azienda cerca di difendere ed espandere la propria quota di mercato a livello nazionale, per competere con i player del
settore mantenendo e conquistando nuovi consumatori.
A livello internazionale sfrutta le opportunità che si presentano nei nuovi mercati come: la forte crescita dei prodotti
biologici, l’attenzione alla salute e la mancanza di competitor diretti.
SVILUPPO INTERNO
• Introduzione di nuove ricette
• Comunicazione attraverso stampa, tv,
partecipazione eventi ed Internet
• Nuovi canali distributivi (mense, ristoranti, hotel)
• Creazione di brand di prodotto (Bontà Viva)
• Nuova linea di zuppe biologiche senza glutine
SVILUPPO ESTERNO
• Internazionalizzazione in nuovi paesi
• Partecipazione ad eventi e fiere internazionali
• Accordi con le gdo internazionali
• Linea biologica senza glutine

Indice
Obiettivo: - Studio del ciclo di vita delle due linee di prodotti
- Individuazione dei driver di prodotto
- Realizzazione del marketing mix
- Intervista al responsabile Export e Technology Dpt
- Sito ufficiale e sito di prodotto
- Materiale aziendale

• Freschezza delle materie prime data dalla tempestività di
cottura dopo la raccolta
• Stagionalità dalle materie prime
• Reperibilità sul mercato: dalla gdo ai punti vendita specializzati
• Differenti formati da 1 kilo, 420 grammi e 320 grammi
• Prodotti biologici senza glutine
• Packaging trasparente
• Certificazioni europee ed internazionali
• Ricette tradizionali: Zuppa Toscana e Mantovana
• Tempestività di cottura: pronta in tre minuti
• Praticità del packaging facile da maneggiare
Analisi di prodotto
Driver
• Materiale del packaging adatto per il forno a microonde
• Cottura sia nel forno a microonde che in pentola
• Genuinità: non utilizza conservanti, né coloranti né esaltatori di
gusti e grassi animali
• Fornitori esperti e consolidati da anni
• Distinzione tra brand di prodotto e quello aziendale per creare
una forte immagine di marca, per evocare qualità e distinzione
• Qualità percepita attraverso il claim chiaro, forte, semplice che
mette in risalto genuinità, freschezza, qualità e prodotto sano
• Prodotti biologici conformi alla norme con certificazione
• Variabilità: è possibile scegliere una zuppa differente al giorno,
19 referenze

Viva S.r.l.
Marketing mix
La distribuzione è capillare e la filiera è corta.
Rifornisce sia con il brand privato che in private
label le grandi gdo come: Carrefour, Gruppo
FinIper, Coop, Codé CRAI, SISA, PAM
PANORAMA, DICO S.p.A ma anche le gd
EATALY, le ditte di catering, gli operatori di
alberghi e i ristoranti con formati più grossi.
La linea convenzionale suddivisa in quattro
gamme: quella classica, invernale, estiva e i
contorni con un totale di 19 referenze di cui 2
nuove. La linea biologica è composta da cinque
referenze nuovissime ed in primavera è
previsto il lancio di altre 3 nuove zuppe.
Investimenti in pubblicità televisiva e stampa,
nuovo packaging trasparente con maggiori
indicazioni, sito di prodotto, video su youtube,
presenza nei maggiori social network e
partecipazione ed eventi e fiere nazionali ed
internazionali.
Prezzi accessibili e differenti per i diversi
formati a brand privato.
DISTRIBUZIONE PRODOTTO
COMUNICAZIONE PREZZO

Indice
Obiettivo: - Individuare le opportunità e le minacce nel mercato nazionale
- Individuare i driver per l’applicazione del modello di forecast
- Studio dei competitor attuali
Metodo: - Enti di ricerca: International Monetary Fund, ISTAT (Conti economici nazionali 2012/2013),
Eurostat, Nielsen «Global Corporate Citizenship»
- Federalimentare 2012
- Siti ufficiali dei competitor
• L’azienda

Il contesto di mercato
Analisi del mercato - Pest
• Pil pro capite: 22.382 euro; dal 2007 al 2013 calo del 3%
• Diminuzione della domanda interna del 4,8% di cui il 3,8% è dovuto alla caduta della domanda sui consumi finali
• Inflazione: 1,3% stabile nel 2013
• Vendita dei prodotti alimentari in aumento dal 2012 presso i discount
• Disoccupazione: 8,4% sulla forza lavoro
• Debito pubblico rientrato al 3% nel 2013
• Riduzione dell’esportazione del 4,4% e calo delle importazioni interne dello 0,9%
Ambiente
Economico
Ambiente
Demografico
• Popolazione: 60.997.000 nel 2013
• Età media è compresa tra i 15 e i 65 anni con una media di 44 anni
• Stranieri residenti nel 2013 sono 4.388 di cui l’86% al nord (provenienza: Romania, Albania e Ucraina).
• Tasso di mortalità in calo: 9,93%
• Tasso di obesità è medio basso (l’Italia è al 53°posto al livello mondiale)
Ambiente
Socio-culturale
• Cambiamenti della composizione familiare: più single e famiglie composte da due membri
• Cambiamenti del ruolo della donna: più attiva con meno tempo per cucinare
• Allungamento della vita e maggior benessere economico in età avanzata
Ambiente
Tecnologico
• Agricoltura intelligente (agricoltura di precisione e macchine intelligenti)
• Processi intelligenti (ambiente controllato, packaging e materiali intelligenti )
• Genomica nutrizionale (biotecnologie e nanomateriali)
Ambiente
Giuridico
• Il Codice del Consumo
• Il Regolamento UE 1169/2011 e il Decreto Legislativo italiano 192/1992 relativo alle informazioni da trasmettere, in etichetta ai
consumatori, in materia di prodotti alimentari
• Il Decreto legislativo del 2 Agosto 2007, n. 146 in merito alle pratiche commerciali ritenute scorrette
• La Direttive Comunitarie sulle pratiche commerciali 2005/29/CE a favore del consumatore
Fonte: International Monetary Fund, ISTAT (Conti economici nazionali 2012/2013), Eurostat, Documento di Economia e Finanza 2013, indagine sui consumi delle famiglie 2012/2013.

• Il tradizionale classico con un fatturato di 81,28 Md di euro come
pasta, conserve e olio.
• Il tradizionale evoluto con 22,86 Md di fatturato come sughi, piatti
pronti, surgelati, caffe in cialde.
• I nuovi prodotti con alto valore aggiunto ed elevato contenuto di
servizio che soddisfa le esigenze del consumatore come prodotti
light, bevande energetiche, prodotti specifici per i celiaci e diabetici
con un fatturato 11,43 Md.
• Le denominazioni protette con un fatturato di 10,16 Md come il vino
• Il biologico con fatturato di 1,27 Md
Classificazione della produzione industriale alimentare
1%8%
9%
18%
64%
BIOLOGICO
DENOMINAZIONE PROTETTE
NUOVI PRODOTTI
TRADIZIONALE EVOLUTO
TRADIZIONALE CLASSICO
176 178 182 184 175 175
38 38 38 3738 37
99999
0
50
100
150
200
250
300
243
12
99 13
2009
257
15
12
2008
253
13
11
2007
248
12
10
2006 2011
251
16
14
2010
250
15
Vendite delle zuppe pronte in Italia (milioni di euro)
• In Italia le zuppe cotte refrigerate hanno un fatturato di 250 milioni di
euro e sono quelle che hanno mostrano un CAGR maggiore tra il
2006 e il 2011; questo perché riescono a colpire direttamente le
nuove esigenze del consumatore, come: mangiare nel minore
tempo possibile (risolto dalla veloce cottura), la praticità (offre la
possibilità di mangiare direttamente nella ciotola senza sporcare) e
il mangiar sano (le verdure non subiscono trattamenti chimici di
cottura che le priverebbero delle principali sostanze nutritive).
Fonte: Euromonitor 2012, Federalimentare
zuppe UHTzuppe surgelatezuppe refrigerate zuppe disidratateprodotti in scatola
CAGR ’06-11
1%
10%
-1%
-0,1%
7%
Analisi del settore

Negli ultimi anni il biologico è aumentato arrivando a toccare 34,6
miliardi.
L’Europa è il mercato più rilevante con 17,6 miliardi di euro, seguito
dagli Usa 15,9 miliardi e in piccola parte dall’Asia. Nel dettaglio, negli
Stati Uniti, gli alimenti biologici hanno subito una crescita del 5,2% negli
ultimi due anni andando ad incidere sulle vendite totali dei prodotti
alimentari per il 4%.
Invece, in Europa la domanda di prodotti biologici è diminuita durante la
crisi. In Germania, il più importante mercato europeo per il biologico,
conta un fatturato di 5,8 miliardi. In Italia la vendita di prodotti alimentari
biologici confezionati si attestava, nel 2009, a 434 milioni con una
crescita del 7,2% .
La differenza tra la superfice coltivata per il biologico (9%) e suoi consumi (0,8%) si può spiegare con il fatto che la maggior
parte di essa viene esportata all’estero, come per esempio in Germania, primo nostro cliente. I prodotti biologici sono
reperibili presso la grande distribuzione per il 25%, il 55% nei negozi specializzati e il 20% tra i mercati tematici.
27
21
31
32
38
0
5
10
15
20
25
30
35
40
GermaniaItallia Regno Unito FranciaOlanda
Valore % del mercato biologico nei maggiori paesi europei
Fonte: Federalimentare 2012, Nielsen «Global Corporate Citizenship»
Analisi del settore - Il Biologico

Analisi dei competitor
La Linea Verde: DimmidiSì
La Linea Verde, con sede a Manerbio in provincia di Brescia, è un gruppo italiano leader nel mercato nazionale della IV gamma e dei piatti
pronti freschi, produce con marchi della grande distribuzione e con il proprio brand ombrello: DimmidiSì. Freschezza e qualità sono la
mission portante del percorso imprenditoriale dell'azienda, conciliate con praticità, funzionalità e alto contenuto di servizio. In questa
direzione si è mossa e continua a muoversi oggi, Linea Verde, continuando ad investire in ricerca e a monitorare il mercato per rispondere
al meglio alle esigenze e ai nuovi trend di consumo.
• CORE BUSINESS: IV gamma
• BRAND DI PRODOTTO: DimmidiSì
• RICAVI DI VENDITA 2012: 110.516.044 €
• STRUTTURA DI COSTO: vantaggi di costo (economie di scala e di scopo)
• CANALI DISTRIBUTIVI: gdo e discount
• LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE: medio alto (9 zuppe, 2 brodi e 2 contorni)
• ACCORDI E PARTNERSHIP: acquisto di Vegetoria, accordi con una società logistica e
una società di trasporti
• PRESENZA INTERNAZIONALE: Spagna, Austria e Russa
• COMUNICAZIONE: integrata tra diversi media e forti investimenti
• VISIBILITÀ: alta (temporaly store, eventi e sponsor)
• CAPACITÀ PRODUTTIVA: 1.000.000 confezioni al giorno, 1.400 quintali al giorno
• GRADO DI DIVERSIFICAZIONE: alto (dal reparto frigo al reparto ortofrutta, 6 linee con un
totale di 80 prodotti)
• PRODOTTO DI SUCCESSO : insalatona
• N°DIPENDENTI: 1.000
• SUPERFICIE PRODUTTIVA: 6 siti produttivi di 42.000 m² cad.
• FATTURATO: 185.000.000 €

Fratelli Beretta: Viva la Mamma
Viva la Mamma è il marchio specialista in Piatti Freschi Pronti che ha segnato l’ultima diversificazione strategica del gruppo Beretta.
Mission: “Essere un brand di riferimento dello scaffale dei piatti freschi offrendo ai consumatori le migliori ricette della gastronomia italiana
con un’attenta selezione delle materie prime, una riattivazione e un processo produttivo attento a replicare il più possibile il piatto
preparato a casa.”
• CORE BUSINESS: salumi
• BRAND DI PRODOTTO: Viva la Mamma
• STRUTTURA DI COSTO: vantaggio di costo (economie di scala e di scopo)
• CANALI DISTRIBUTIVI: 75% gdo, 5% normal trade, 5% catering, 10% discount
• LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE: medio, 6 zuppe
• ACCORDI, PARTNERSHIP: partnership con Fleury Michon
• PRESENZA INTERNAZIONALE: in tutto il mondo
• COMUNICAZIONE: spot pubblicitari nel 2010, stampa trade e stampa consumer, spot in
radio e affissioni
• VISIBILITÀ: alta reperibilità all'interno del banco frigo
• CAPACITÀ PRODUTTIVA: 24.000 tonnellate
• GRADO DI DIVERSIFICAZIONE: alto, 6 linee con 30 prodotti di Viva la Mamma + 19
prodotti di Beretta + 5 Wuber
• PRODOTTO DI SUCCESSO: alto, 6 linee con 30 prodotti di Viva la Mamma + 19 prodotti di
Beretta+ 5 Wuber
• N. DIPENDENTI: 1047 e 130 funzionari e agenti di vendita
• SUPERFICIE PRODUTTIVA:1047 e 130 funzionari e agenti di vendita
• FATTURATO:104.600.000 €

• CORE BUSINESS: IV e V gamma
• BRAND DI PRODOTTO: ProntiCosì
• STRUTTURA DI COSTO: vantaggio di differenziazione
• CANALI DISTRIBUTIVI: gdo e discount
• LIVELLO DI DIFFERENZIAZIONE: medio basso, 5 zuppe+ brodo
• ACCORDI, PARTNERSHIP: azienda di consulenza Sata Srl
• PRESENZA INTERNAZIONALE: no
• COMUNICAZIONE: no
• VISIBILITÀ: poca
• CAPACITÀ PRODUTTIVA: dato non disponibile
• GRADO DI DIVERSIFICAZIONE: sia quarta che quinta gamma, 3
linee con un totale 26 prodotti
• PRODOTTO DI SUCCESSO: minestrone di verdure
• N. DIPENDENTI: dato non disponibile
• SUPERFICIE PRODUTTIVA: 19.000 mq
• FATTURATO: 22.800.000 €
Zerbinati: Pronticosì
Zerbinati nasce nel 1970 a Borgo San Marino come azienda familiare commercializzando prodotti ortofrutticoli freschi di I gamma. Con il
passare degli anni l’azienda si è specializzata nella trasformazione dei prodotti di IV gamma. La sua forza risiede nella volontà di utilizzare
energie per la ricerca di nuove soluzioni al fine di migliore la qualità dei prodotti, conservare le proprietà naturali e garantire la freschezza
in un ambiante igienicamente controllato.

La crisi economica riduce il
potere d’acquisto dei consumatori
portandoli ad acquistare prodotti di
bassa qualità presso i discount.
L’attenzione si focalizza sul prezzo,
poi sulla sicurezza, sull’origine e
infine sulla qualità.
L’invecchiamento della
popolazione si traduce in un
minor consumo di generi
alimentari ad alto valore
calorico a favore di quelli più
genuini.
Ruolo attivo della donna nel
mondo della lavoro che la porta
sempre più lontano da casa con
meno tempo a disposizione per
cucinare.
Il crescente fenomeno del
pendolarismo, i cambiamenti negli
orari e nelle pause più brevi
durante la giornata lavorativa
inducono il consumatore a
mangiare pasti veloci e pratici.
Nuovi atteggiamenti d’acquisto
(la pianificazione prima di andare
al supermercato, la minore fedeltà
alla marca, minor quantitativo
acquistato alla volta, ma visite più
frequenti e maggior tempo speso
tra gli scaffali).
Nuovi bisogni dei consumatori
influenzati dalle situazioni che li
circondano come la famiglia, la
tipologia di lavoro, il livello
d’istruzione e le caratteristiche
soggettive che incrementano la
domanda verso prodotti tradizionali
con alto valore aggiunto.
I cambiamenti della struttura
familiare (famiglia unipersonale
composta da un solo membro,
famiglia di coppia composta da due
membri, famiglia nucleare cioè
coppia di anziani con figlio a carico,
famiglia complessa composta da
culture e sessi diversi).
Nuovi trend di consumo: le nuove
generazioni sono più sensibili alle
questioni ambientali che li spingono
all’acquisto di prodotti bio.
Motivazioni: desiderio di cibo più
gustoso ed autentico, ricerca della
sicurezza, voglia di contribuire alla
protezione dell’ambiente, delle
risorse umane e degli animali.
Analisi del consumatore
Trend

Indice
Obiettivo: - Valutare la coerenza delle strategie effettuate con le condizioni di mercato
- Verificare se i metodi teorici supportano le nuove strategie aziendali
- Indentificare nuove opportunità di mercato da sfruttare
Metodo: - Informazioni ottenute dall’analisi di mercato
- Dati aziendali e ricerca effettuata dell’agenzia Interior attraverso il focus group
- Ricerche compiute personalmente nei punti vendita
• L’azienda

Strumenti di valutazione strategica
Product chart
Dall’analisi si denota che il maggior grado di differenziazione è offerto dall’azienda Viva con Bontà Viva per un totale di 19
referenze contro 11 di Dimmidisì (La Linea Verde) e 12 di Pronticosì (Zerbinati). La grammatura dei prodotti, per ciascuna
azienda, va da un minimo di 420 grammi ad un massimo di 620 grammi.
BO NTA' VIVA VIVA DIMMIDISI’ LINEA VERDE PRO NTO CO SI’ ZERBINATI
Descrizione Grammatura Descrizione Grammatura Descrizione Grammatura
1 LA ZUPPA AI CEREALI 620 g ZUPPA ORTOLANA 620 g ZUPPA DI CEREALI 620 g
2 IL PASSATO DI CECI 620 g
3 LA PASTA E FAGIOLI 620 g PASTA E FAGIOLI 620 g
4 IL PASSATO DI ZUCCHINE 620 g CREMA DI ZUCCHINE E PATATE 620g
5 LA VELLUTATA DI FUNGHI 420 g
6 LA VELLUTATA DI LEGUMI E CEREALI 420 g PASSATO DI LEGUMI 620 g
7 IL MINESTRONE DI VERDURA INVERNALE 620 g MINESTRONE DI VERDURE 620 g MINESTRONE DI VERDURE 620 g
8 IL PASSATO DI VERDURE INVERNALE 620 g PASSATO DI VERDURE 620 g PASSATO DI VERDURE 620 g
9 IL PASSATO DI ZUCCA E CAROTE 620 g ZUCCA E CAROTE 620 g
10 LA ZUPPA TOSCANA 620 g ZUPPA TOSCANA 620 g
11 LA VELLUTATA DI ZUCCA MANTOVANA 420 g
12 LA CREMA DI BROCCOLI E PATATE 620 g CREMA DI BROCCOLI 620 g
13 IL MINESTRONE ESTIVO 620 g
14 IL PASSATO DI VERDURE EST. 620 g
15 LA CREMA DI PISELLI E ZUCCHINE 420 g
16 LA CREMA DI CAROTE 420 g VELLUTATA DI CAROTE 480 g
17 LA PAPPA AL POMODORO 420 g
18 IL PURE’ DI PATATE FRESCHE 420 g PURE’ DI PATATE 450 g
19 LA PEPERONATA FRESCA 420 g PEPERONATA 400 g PEPERONATA 620 g
20 ASPARAGI 620 g
FARRO E VERDURE 620 g ZUPPA DI FARRO 620 g
PATATE E PORRI 620 g CREMA DI FINOCCHIO 620 g
VELLUTATA DI SPINACI 480 g
BRODO VEGETALE 620 g
TO TALE REFERENZE 19 TO TALE REFERENZE 11 TO TALE REFERENZE 12

Technical assessment: driver di prodotto
Dalla tabella si nota che l’azienda, a livello di prodotto, ha attuato una strategia di differenziazione ampliando e introducendo
una nuova linea, oltre ad aver raggiunto le certificazioni BRC, IFS e KASHER. L’azienda Viva possiede un ottimo prodotto dato
dalle certificazioni, materie prime e specializzazione.

Technical assessment: driver strategici
A livello strategico, Viva, ha intrapreso una politica di affermazione nazionale, attraverso la comunicazione e accordi con molti
distributori ed una politica di espansione internazionale in molti paesi come Emigrati Arabi Uniti, Francia e Giappone, ma
presenta dei limiti finanziari in confronto ai suoi competitor.

Mapping
Bontà Viva presenta una maggior
visibilità data dalla reperibilità all’interno
dei punti vendita come Bennet, Crai,
Coop, Eataly e i punti vendita
specializzati, mentre la riconoscibilità è
medio bassa a causa del cambio brand e
perché non sono ancora stati lanciati gli
spot pubblicitari sui principali mass
media.
Viva, con Bontà Viva ha il più alto grado
di differenziazione con 19 referenze
(zuppe invernali e estive) più cinque
biologiche, ma non è diversificata cioè è
un azienda mono business, questo può
avere dei vantaggi come la
specializzazione, ma anche degli
svantaggi economici poiché manca il
supporto finanziario di un’altra linea che
possa rifornire liquidità da investire.
Bontà Viva è posizionata più in alto
rispetto ai competitor con un prezzo
leggermente più alto e un livello di
qualità maggiore. L’azienda, producendo
un solo tipo di prodotto, è più
specializzata e più attenta alla qualità
offerta e alle materie prime.

Il questionario - Scheda tecnica
La maggior parte degli intervistati è di sesso femminile (53%) con un età compresa tra i 18 e i 35 anni, principalmente studenti (67%) e
impiegati (19%). Il numero dei componenti della famiglia è composto in media da 3/5 persone con una fascia di reddito media tra i 22.000 e
i 46.000 euro annuali.
CARATTERISTICHE DESCRIZIONE
Luogo Torino
Mezzo
Di persona 20%
Tramite Internet 70%
Periodo d’intervista Febbraio
Dimensione campionaria 178 intervistati

Il questionario – Consumo di zuppe
La tipologia di zuppa
maggiormente consumata è quella
fresca fatta in casa per una
questione di freschezza, genuinità
e qualità.
mai
10%
raramente
43%
frequentemente
7%
2/3 volte al mese
17%
2 volte alla settimana
17%
una volta alla settimana
5%
Consumo di zuppe
22%
freschezza
genuinità
5%
disponibilità
5%
praticità7%
qualità
23%
38%
prezzo 6%
7%
30%
Liofilizzata
57%
Fatta in casa con
verdure fresche
Cotta
Surgelata
Attributi di scelta per l’acquisto di zuppe Zuppa maggiormente acquistata
altro
3%
16%
conservati in scatola
(sottaceti-frutta-funghi)
contorni pronti 8%
13%
primi piatti16%
zuppe pronte
(refrigerate-liofilizzate-surgelate-UHT)
piatti etnici 4%
secondi piatti
10%
30%
insalate in busta
Consumo di piatti pronti
Il piatto pronto maggiormente
acquistato o consumato è l’insalata
in busta per la maggiore praticità,
mentre la zuppa è al terzo posto
con il 13%. La frequenza di
consumo di una zuppa è bassa 2/3
volte al mese.

Il questionario - Consumo di zuppe pronte refrigerate
Il consumo di zuppe pronte refrigerate avviene
maggiormente di sera, l’acquisto avviene per lo più al
supermercato e la marca più acquistata è Dimmidisì.
Gli attributi che vengono più richiesti sono: freschezza
delle materie prime, qualità e certificazioni.
3%
Pasto veloce
Altro
Cena
3%
91%
3%
Pranzo
12%
Eataly
2%
Ipermercato
Discount
28%
54%Supermercato Bontà Viva
ProntiCosì
0%
12%
Dimmidisì 42%
30%
Viva La Mamma Beretta
Private label
15%
Quando viene consumata Dove viene acquistata Marca acquistata/consumata

Il questionario - Chi non consuma zuppe pronte refrigerate e prodotti bio
Il 62% ha dichiarato di non acquistare zuppe pronte
refrigerate per i seguenti motivi:
• preferisce i prodotti freschi
• non viene acquistata in famiglia
• viene percepita come di bassa qualità
consumo
zuppe
62%
non consumo
zuppe
38%
Consumi zuppe pronte refrigerate?
23%
non viene
acquistata
in famiglia
32%
13%
5%
bassa
percezione
di qualità
2%
non mi piace
la zuppa
il prezzo elevato
22%
poca
disponibilità
all’interno del
punto vendita
acquisto solo
prodotti freschi
Perché non consumi zuppe pronte refrigerate?
I consumatori italiani acquistano
prodotti biologici e tendono a fidarsi.
non comprendo le
differenze tra convenzionale e bio
16%
non lo faccio e non
ho intenzione di farlo
13%
ompravo prodotti
bio ma ho smesso
0%
non li compro,
ma ho intenzione di farlo
13%
a volte li compro
48%
compro spesso
prodotti biologici
10%
non mi fido per niente
non so
20%
2%
17%
tendo a fidarmi
56%
mi fido completamente 5%
tendo a non fidarmi
Acquisto di prodotti biologici Percezione sui prodotti biologici

ENTRATA DI NUOVI COMPETITOR
Basso rischio
• Alte barriere all’entrata da parte delle
multinazionali e dei produttori locali
• Alti investimenti in pubblicità a causa
del basso livello di differenziazione
• Alti costi di riconversione
• Difficile accesso ai canali distributivi
• Necessità di risorse finanziarie
CONCORRENTI
Alto rischio
• Alto livello di concentrazione, potere in
mano di poche grandi aziende che
rendono le barriere alte
• Settore in forte crescita grazie al
servizio aggiunto
• Aziende tra di loro simili con stesse
strategie e stesse strutture
• Differenziazione dell’offerta è bassa
FORNITORI
Basso rischio
• Basso potere contrattuale anche se le
imprese che competono sono poche
• Differenziazione è bassa dipende dalle
materie prime coltivate e dalla
tecniche di produzione
• Bassa probabilità di integrazione a
valle
CONSUMATORI
Medio rischio
• Sensibilità al prezzo bassa
• Il consumatore non esercita tutto il suo
potere
• Le loro dimensioni sono in crescita a
causa dei nuovi stili di vita e dall’
invecchiamento
• Integrazione a monte è improbabile
• Costi di riconversione nulli
PRODOTTI SOSTITUTI
Alto rischio
• Sono molteplici con maggiore
reperibilità e maggiore apprezzabilità
(pasta ed insalate in busta)
• I prezzi sono contenuti
• Switching cost nulli
5 forze di Porter

Per la matrice Boston le due linee di Viva vanno incrementate in quanto il settore presenta una forte attrattività.
In merito a questo, l’azienda ha allargato il suo raggio d’azione sia a livello nazionale con nuovi canali distributivi
(catering e punti vendita specializzati) che a livello internazionale entrando nei mercati ad alto potenziale economico e
con un alta richiesta di zuppe fresche, come per esempio: gli Emirati Arabi, un paese privo di agricoltura per i terreni aridi
dove il 100% della verdura è surgelata e liofilizzata con conservati perché importata dell’estero. L’azienda grazie alle sue
zuppe prive di conservanti e dall’efficiente metodo di trasporto riesce a soddisfare tale domanda. Inoltre, l’entrata negli
Stati Uniti è giustificata dal fatto che è il mercato ha un alto potenziale economico ed è travolto dall’ondata salutistica.
Matrice Boston Consulting Group
ALTA BASSO
ALTO STAR QUESTION MARKS
BASSO CASH COWS DOGS
RITMODISVILUPPO
QUOTA DI MERCATO

La matrice suggerisce, per la linea biologica, la segmentazione del target mentre per la linea convenzionale lo sviluppo.
La strategia apportata da Viva, per il convenzionale, è stata appunto quella di: sviluppo internazionale, investimenti in
comunicazione e perfezionamento del prodotto. Mentre per la linea biologica l’azienda vuole entrare all’interno della gdo solo
con il proprio brand privato e non tramite le private label e distribuirla presso i punti specializzati bio.
Matrice General Electric
ALTA MEDIA BASSA
ALTA Investimento/sviluppo
Investimento/
sviluppo
Attendere/
selezionare
MEDIA Investimento/sviluppo Attendere/selezionare Mietere/disinvestire
BASSA Attendere/selezionare Mietere/disinvestire Mietere/disinvestire
Posizione competitiva dell’impresa
Attrattivitàdelsettore

La matrice suggerisce di attuare una strategia di nicchia per la linea biologica e per la linea convenzionale di segmentare il
target. Tale strategia però non risultata applicabile perché, essendo la zuppa un prodotto di largo consumo, poco
differenziabile e non è in grado di aumentare la disponibilità a pagare del consumatore, come invece avviene nei beni di
lusso.
Matrice Arthur D. Little
Embrionale Sviluppo Maturità Declino
Dominante
Conquistare quota
Mantenere la posizione
Mantenere la quota
Sviluppo del settore
Forte
Migliorare la posizione
Conquistare quota
Cercare di migliorare la
pozione
Conquistare quota
Sviluppo del settore
Mietere
Favorevole
Selezionare o conquistare
quota
Cercare di migliorare la
situazione in modo selettivo
Cercare di migliorare
Conquistare quota in modo
selettivo
Difendere la posizione
Trovare una nicchia e
proteggerla
Mietere
Ritirarsi gradualmente
Mantenere la posizione in
modo selettivo
Cercare una nicchia e
proteggerla
Debole Migliorare o abbandonare Ristrutturare o abbandonare
Ristrutturare o ritirarsi
gradualmente
Abbandonare
Stadio del ciclo di vita
Posizionecompetitiva
Sostenibile
Cercare una nicchia o ritirarsi
gradualmente
Ritritarsi gradualmente o
abbandonare

FORZE
• Alta differenziazione
• Risorse finanziarie apportate dal nuovo
proprietario
• Specializzazione
• Alta reperibilità nei punti vendita
• Tecnologia di ultima generazione
• Accordi con i fornitori e la distribuzione
organizzata
• Certificazioni nazionali ed internazionali
• Posizionamento nel reparto insalate
all’interno del punto vendita
• Comunicazione integrata e utilizzo di
Internet
OPPORTUNITÀ
• Crescita del settore dei piatti pronti
• Nuove esigenze del consumatore
• Incremento della domanda di prodotti eco sostenibili
• Trend salutistico
• Allungamento dell’età
• Crescita della domanda ad alto contenuto di servizio
• Barriere all’entrata alte
• Packaging attivi
• Alta percentuale di stranieri
• Crescita dei single
• Globalizzazione
• Condizioni geologiche limitate da sfruttare
• Espansione della gdo all’estero
• Consumatore non fidelizzato
• Offerte di spazi pubblicitari su Sky
DEBOLEZZE
• Scarse risorse finanziarie rispetto i competitor
• Non appartenenza ad una holding
• Accordo con Carrefour che limitano
l’immagine
• Investimenti in adv limitati
• No diversificazione tra le linee
• Posizionamento all’interno del punto vendita
poco visibile
• Consumo solo domestico
• No economie di scala
• Impresa giovane
• Target ristretto alla fasce adulte
MINACCE
• Possibilità d’imitazione delle imprese presenti
• Entrata delle multinazionali nel mercato delle
zuppe pronte refrigerate
• Crisi economica (meno potere d’acquisto e
sfiducia sul futuro)
• Ribassi imposti dalla gdo
• Competitor con maggiori investimenti in
comunicazione
• Competitor diversificati con maggior quote di
mercato
• Acquisto delle zuppe è d’impulso, legato al
maggior grado di visibilità
Valutazione strategica
SWOT Analysis

FORZE - OPPORTUNITÀ
DEBOLEZZE - OPPORTUNITÀ
• Maggior servizio aggiunto, specializzazione
delle ricette con zuppa del mese
• Differenziarsi dai competitor introducendo
crostini, avena, grano, gamberetti nelle zuppe
come avviene per gli yogurt
FORZE - MINACCE
DEBOLEZZE - MINACCE
• Limitare la vendita tramite private label
• Pubblicità che suscita curiosità e puntare
sulla qualità delle materie prime tramite
interviste sui giornali
Valutazione strategica
SWOT Analysis
• Spot pubblicitari trasmessi via Sky
• Diversificare la gamma con insalate in busta
• Sfruttare i packaging intelligenti per creare
un prodotto che si auto riscaldi
• Zuppa nel bicchiere trasportabile
• Ampliare la gamma di zuppe con nuove ricette
• Entrata in nuovi mercati come quello tedesco
primo paese consumatore di prodotti biologici

Indice
Obiettivo: - Realizzazione di un modello di previsione flessibile ed applicabile a tutto lo scenario
Worldwide
- Analisi analitica per captare l’evolversi della posizione competitiva di Viva in relazione alle
condizioni di mercato
- Stimolare ragionamenti per anticipare e comprendere meglio il contesto di mercato
Metodo - Composizione di diverse metodologie statistiche
- Data Analysis
- Informazioni raccolte nell’analisi di mercato
• L’azienda

Forecast Methodology
Descrizione
Il punto di partenza del metodo proposto consiste nel mettere in relazione
due variabili: quella dipendente e quella indipendente.
La variabile dipendente, cioè che viene influenzata, è rappresentata dalle
vendite di Viva, mentre le variabili indipendenti riguardano tutti gli indici
macro economici che possono incidere in maniera rilevante sulle vendite
future di Viva.
Lo scopo quindi è quello di capire se tra le due variabile esiste o meno una
relazione. Per scoprirlo vengono utilizzati quattro test statistici (P value,
Coefficiente di correlazione, Coefficiente di determinazione, T student),
calcolati con l’applicativo Data Analysis già presente in Excel.
Le variabili indipendenti che daranno esito positivo ad almeno due test su
quattro verranno considerate come una possibile causa dell’andamento
futuro delle vendite di Viva.
Una volta individuate le variabili indipendenti significative verrà calcolata la
regressione sulla serie storica tra le due variabili per valutare quale tipo di
errore potrebbe essere commesso nell’analisi di forecast.
L’errore che emergerà dalla differenza tra i dati predetti e quelli osservati
sarà utilizzato per calcolare prima la media, poi la deviazione standard ed
infine l’errore massimo che può essere commesso nel 98% dei casi, il quale
per essere affidabile non dove superare la soglia critica del 10%.
L’ultima fase del suddetto metodo consiste nel calcolare la previsione futura
delle vendite di Viva (2014/2015) utilizzando le sole variabili indipendenti che
hanno superato tutte le fasi precedenti.

A fronte di un’attenta analisi di ricerca e per mezzo dei dati raccolti nel contesto di mercato sono state selezionate, come
principali cause che possono determinare una variazione sull’andamento delle vendite di Viva, le seguenti variabili macro
economiche del mercato nazionale.
Variabile Fonte Scala di misura 2011 2012 2013 2014E 2015E
Vendite zuppe
Viva
Viva € 2.000.021 3.240.600 4.105.300 ? ?
PIL
International
Monetary Fund
€ 1.578.498.000 1.565.916.000 1.559.879.000 1.591.994.000 1.629.785.000
PIL pro capite
International
Monetary Fund
€ 23.483 22.853 22.382 22.483 22.669
Indice dei prezzi
al consumo (CPI)
Global Insight % 2,8% 3,0% 1,2% 0,9% 1,6%
Indice dei prezzi dei
produttori (PPI)
Global Insight % 5% 4% -1% -0,3% 2,5%
Occupazione
International
Monetary Fund
Persone 22.962.000 22.905.000 22.661.000 22.801.000 23.100.000
Disoccupazione
International
Monetary Fund
% sul totale
della forza lavoro
8,4% 10,7% 12,5% 12,4% 12%
Popolazione
International
Monetary Fund
Persone 60.626.000 60.821.000 60.997.000 61.156.000 61.297.000
Stranieri
residenti
Istat Persone 4.030 4.053 4.388 4.564 4.746
Vendite totali zuppe
refrifgerate
Euromonitor € 14.100.000 15.600.000 17.600.000 20.100.000 23.500.000
Variabili indipendenti

Tre variabili su otto hanno dato esito positivo (Pil Pro capite, disoccupazione e popolazione) confermando una relazione
diretta con le vendite di Viva e per questo motivo passano alla fase successiva. Le variabili che invece hanno dato esito
negativo sono state scartate.
In tutti e tre i casi la previsione effettuata sulla serie storica presenta un errore massimo inferiore alla soglia critica del
10%. Le variabili, quindi, sono affidabili e possono essere utilizzate per calcolare la previsione futura delle vendite di Viva
(2014 /2015).
PIL 0,995 NO 0,991 NO -10,222 NO 0,06 SI
PIL pro capite 1 SI 1 SI -50,812 SI 0,01 SI
Indice dei prezzi al consumo (CPI) 0,747 NO 0,557 NO -1,122 NO 0,46 NO
Indice dei prezzi dei produttori (PPI) 0,890 NO 0,793 NO -1,955 NO 0,30 NO
Occupazione 0,902 NO 0,813 NO -2,086 NO 0,28 NO
Disoccupazione 0,999 SI 0,998 SI 23,473 SI 0,03 SI
Popolazione 0,997 SI 0,995 SI 13,644 SI 0,05 SI
Stranieri residenti 0,842 NO 0,710 NO 1,564 NO 0,36 NO
Correlazione (R) > 0,997 T Student > +/-12,706 P-value < 0,05 / 0,09Coeff. determinazione (R2) > 0,994
2011 2012 2013
PIL pro capite 0,5% -0,7% 0,3% 0,5% 0,2% 1,1%
Disoccupazione 1,2% -1,6% 0,7% 0,9% 0,3% 2,5%
Popolazione 2,1% -2,8% 1,1% 1,1% 0,8% 4,4%
Predetto - Osservato (%)
Media
Deviazione
standard
Errore max 98%
Ok se <10%
Applicazione

I risultati ottenuti sono in linea con l’andamento storico delle tre variabili giungendo alle seguenti considerazioni:
• L’andamento negativo del Pil pro capite dal 2011 al 2015 mostra un CAGR negativo (-1%); dunque, sulla base di questa
variabile, le vendite dell’azienda si ridurranno del -7% poiché si riduce il potere d’acquisto dei consumatori.
• L’incremento della disoccupazione dal 2011 al 2015 mostra un CAGR del 9%, questo influenzerà le vendite future di Viva
provocando una riduzione del -3% in linea con la riduzione del punto precedente. In sostanza l’incremento della
disoccupazione provoca la riduzione del potere d’acquisto che influenza negativamente il consumo di zuppe. In questo caso
il limite dell’indagine è dato dal fatto che queste variabili possono o no influenzare il consumatore medio in base alle
caratteristiche personali di ognuno di noi possiede, come: gusto personale, reddito disponibile ed esperienze passate.
• L’incremento della popolazione tra il 2011 e il 2015 (CAGR 0.3%) influenzerà positivamente le vendite dell’azienda (+19%),
in quanto il metodo da per scontato che l’incremento della popolazione faccia aumentare la base cliente, ma questo non è
del tutto vero perché ci sono altre variabili che possono incidere come: gusti personali, competitor e la capacità di Viva di
attirare ed incrementare il grado di soddisfazione e fedeltà dei consumatori.
Applicazione
PIL pro capite 23.483 22.853 22.382 22.483 22.669 -1%
Disoccupazione 8,4% 10,7% 12,5% 12,4% 12,0% 9%
Popolazione 60.626.000 60.821.000 60.997.000 61.156.000 61.297.000 0,3%
Variabili indipendenti (valori osservati) 2014E 2015E CAGR '11-15201320122011
Vendite Viva
2013 2014E 2015E
4.105.300 3.925.817 3.569.208 -7% PIL pro capite
4.105.300 4.082.169 3.874.984 -3% Disoccupazione
4.105.300 5.056.446 5.858.303 19% Popolazione
Forecast vendite Viva
CAGR '14-15

19%
-3%
-7%
16%
K Units (mil) Mercato zuppe refrigerate
Forecast with Mercato zuppe refrigerate (CAGR)
Forecast with Popolazione
Forecast with Disoccupazione
Forecast with Pil pro capite
Vendite Viva CAGR ’13 - 15
16%
QM 21%
QM 23%
QM 25%
QM 25%
QM: Quota di Mercato
2011 2012 2013 2014 2015
17,000
16,000
15,000
14,000
13,000
19,000
22,000
21,000
20,000
24,000
23,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
12,000
11,000
10,000
9,000
8,000
7,000
18,000
0
23,500
5,482
5,858
3,875
3,569
20,100
17,600
4,105
15,600
3,241
Risultati

• Le strategie di Viva rispettano i fattori, le forze e le opportunità presenti nel contesto di mercato come i cambiamenti
negli stili di vita che portano a consumare prodotti ad alto contenuto di servizio e a contrastare il minor tempo a
disposizione.
• L’azienda ha saputo reagire alla crisi economica sia effettuando dei miglioramenti nella produzione e
nell’approvvigionamento che nel soddisfare le aspettative dei consumatori attraverso l’ampiamento e
perfezionamento del prodotto.
• È stata in grado di specializzarsi offrendo un prodotto molto apprezzato sia in Italia che all’estero con l’introduzione
di zuppe biologiche sfruttando il trend salutistico che sta colpendo molti paesi primo tra tutti la Germania e gli Stati
Uniti.
• Oltre alle condizioni economiche che rivestono il nostro paese, l’acquisto del prodotto può essere influenzato da altri
fattori come:
1. la nostra cultura e storia gastronomica orientata maggiormente su altri piatti come la pasta
2. le multinazionali e i competitor nazionali con maggiori forze economiche, capaci in qualsiasi momento di
sottrarre quote di mercato, visto la poca differenziazione che riveste il prodotto e la poca fedeltà del
consumatore verso la marca,
3. i prodotti sostituitivi, come i prodotti della IV gamma, maggiormente apprezzati per la maggior praticità e per i
diversi momenti in cui possono essere consumati.
• Dall’applicazione del modello di forecast, basato sull’analisi causale, è emerso che: il mercato italiano non presenta
molte opportunità di crescita per l’azienda poiché solo una variabile ha ipotizzato un futuro incremento delle vendite
di Viva.
Conclusioni

Grazie per l’attenzione
Jessica Bennici
+39 3468255260

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