Fundamentos de Administración de Proyectos

PROJECT MANAGEMENT
MÓDULO 1:
INTRODUCCION
Lic. Juan Azcurra, PMP

La administración de
proyectos
2

Project Management Institute
3
 El PMI es una organización internacional sin fines de lucro
dedicada a desarrollar la práctica o profesión de la
Administración de Proyectos.
 Actividades:
 Publicación de estándares internacionales (PMBOK).
 Congresos, convenciones, seminarios.
 Publicaciones.
 Certificaciones (PMP, Project Management Professional).
 Certificación de proveedores de capacitación (REP).
 www.pmi.org

Algunos números
4
En el mundo En América Latina
Miembros de PMI 485.000 20.474
PMP®s 650.000 9.483
CAPM®s 33.600 719
Capítulos de PMI 286 en 210 países 30
Datos a 2017

Certificación PMP
5
 Project Management Professional
 Vigente desde 1984, con más de 450.000 PMPs en el mundo.
 Los poseedores de la certificación no necesariamente deben ser
miembros del PMI.
 Para obtener la certificación se debe rendir un examen multiple-
choice de 200 preguntas.
 Para mantener la certificación se deben acumular PDUs
(Professional Development Units) a través de capacitación,
participando en congresos, contribuyendo al desarrollo profesional
o publicando papers sobre la materia.
 La credencial debe ser renovada cada 3 años.

Certificación PMP
6
 200 preguntas, de las cuales 25 no son evaluadas, el porcentaje
requerido de preguntas válidas es del 61% (106 preguntas correctas
en total).
 Composición de las preguntas:
 Iniciación: 11%
 Planificación: 23%
 Ejecución: 27%
 Control: 21%
 Cierre: 9%
 Código de Etica: 9%
 Costo: u$s 555 para no miembros y u$s 405 para miembros del
PMI.
 Reexaminación: u$s 375 y u$s 275 (se solicita hasta un año
posterior al examen fallido).
 PMP Handbook

Certificación PMI-ACP
7
 PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)®
 120 preguntas a responder en 3 horas
 Costo: u$s 435 para no miembros y u$s 495 para miembros
del PMI.
 Prerequisitos
 2.000 horas de experiencia general en proyectos.
1.500 horas trabajando con proyectos con metodologías ágiles.
 21 horas de entrenamiento de practices ágiles.

Proyecto
8
 Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado con el fin de
crear un producto, servicio o resultado único.
 Esfuerzo temporal: todo proyecto tiene un inicio y fin
determinado, un tiempo delimitado y una duración cuantificable.
 Producto, servicio o resultado único: aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta
repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del
proyecto.
 Elaboración gradual: Implica proceder por pasos coordinados,
iteración con mayor nivel de detalle.

Caso de Estudio Marriott
9
 El programa de ropa de camas de Marriott se propuso
desarrollar e implementar un paquete de ropa de cama para
más de 620.000 camas en las 10 marcas de hotelería del
Marriott, en un período de dos años, dando así una nueva
apariencia y un mayor confort.

Caso de Estudio Marriott
10
 Resultados
 Con la ayuda de más de 200 empleados alrededor del mundo
participando en el programa como integrantes de equipos
especializados del proyecto, el 31 de marzo del 2006, dos años
después de su comienzo, el programa de ropa de cama del
Marriott completó la conversión de 628.000 camas en un confort
ideal, fresco, blanco, lujoso y moderno.
 El proyecto estuvo por debajo del presupuesto en 190 millones
de dólares con un 95 % de propiedades convertidas para fines
del primer trimestre del 2006.

Factores de éxitos y fracasos de
los proyectos
 Liste las 5 razones más
importantes que llevan al
éxito de un proyecto.
 Liste las 5 razones más
importantes que causan
que el proyecto fracase.
11

Standish Group: Chaos Report
12
16%
27%
26%
28%
34%
29%
35%
32%
29%
27%
31%
28%
29%
53%
33%
46%
49%
51%
53%
46%
44%
49%
56%
50%
55%
52%
31%
40%
28%
23%
15%
18%
19%
24%
22%
17%
19%
17%
19%
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2009
2011
2012
2013
2014
2015
Exitoso Excedido Cancelado

Problemas en los proyectos
 Cambios en el alcance.
 Proyectos que nunca
terminan.
 Proyectos que exceden el
presupuesto.
 Expectativas de los
clientes no alcanzadas.
 Proyectos que requieren
excesivo “rework”.
 Falta de una metodología
integral.
 Políticas pocos claras.
 Pobre calidad en los
procesos.
 Poca participación del
cliente.
 Falta de entrenamiento y
mentoring.
 Poco soporte de la
dirección.
13
Los 5 principales problemas Deficiencias frecuentes

Qué NO es un proyecto.
14
 Los proyectos NO son siempre estratégicos o críticos.
 Los proyectos NO son procesos continuos.
 Los proyectos NO siempre son satisfactorios.

¿Cuál de los siguientes escenarios
son proyectos y cuáles son
procesos?15
 Ampliación de una vivienda.
 Fabricación de un modelo de auto.
 Organización de una conferencia.
 Diseño de un modelo de auto.
 Mantenimiento correctivo de un sistema.

Administración de proyectos
16
 Es la aplicación sistemática de herramientas y técnicas para
lograr satisfacer los requerimientos del proyecto y
administrarlo eficaz y eficientemente.
 La administración de proyectos se logra por medio de la
aplicación e integración de los procesos de gestión de
proyectos de iniciación, planificación, ejecución, control y
cierre.
 Contar con una metodología para administrar los proyectos
surge de la necesidad de:
 Identificar sus requerimientos.
 Establecer objetivos claros y alcanzables.
 Balancear las demandas competitivas de alcance, calidad,
costo, tiempo, recursos y riesgos.

Administración de programas
17
 Es la gestión de un grupo de proyectos en forma conjunta,
para obtener beneficios que serian imposibles de alcanzar si
éstos se manejaran en forma separada.

Administración de portfolios
18
 Portfolio: conjunto de proyectos, programas y otros trabajos
que se agrupan para facilitar la gestión efectiva, para cumplir
con objetivos estratégicos del negocio.
 Gestión del portfolio: se basa en metas específicas como
maximizar el valor del portafolio, seleccionando los proyectos
y programas que cumplan con los objetivos estratégicos del
negocio y dejando de lado los que no.

Proyectos y planificación
estratégica19
Plan
estratégico
del Negocio
Programa
Alpha
Proyecto A
Sub
proyecto 1
Sub
proyecto 2
Proyecto B Proyecto C
Sub
proyecto 1
Sub
proyecto 2
Proyecto D Actividades

Proyectos y planificación
estratégica20
 Ejemplos de identificación de programas, portafolios,
proyectos y procesos:
 Plan estratégico de una compañía telefónica.
 Misión de una ONG de asistencia infantil.
 Programa de educación a distancia de una Universidad.
 Plan estratégico de un banco privado.

Organizational Project
Management
21

Organization Project
Management
22

Oficina de dirección de proyectos
(PMO)
23
 Unidad de la organización para centralizar y coordinar la
dirección de los proyectos y/o programas a su cargo.
 Pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y
la ejecución de proyectos.
 Respalda la dirección de proyectos con formación, software,
políticas y procedimientos.
 Puede dirigir y ser responsable por lograr los objetivos de los
proyectos.
 Puede tomar decisiones claves al inicio del proyecto, hacer
recomendaciones, participar en la selección y ubicación del
personal del proyecto.

Oficina de dirección de proyectos
(PMO)
24
 De apoyo Una PMO de apoyo proporciona políticas, metodologías,
plantillas y lecciones aprendidas para dirigir proyectos dentro de la
organización. Por lo general, ejerce un nivel bajo de control sobre
los proyectos.
 De control Una PMO de control proporciona apoyo y dirección en
la organización con respecto a la manera en que se dirigen los
proyectos, capacita a los demás en la dirección de proyectos y el
software de dirección de proyectos, brinda apoyo por medio de
herramientas específicas de dirección de proyectos y garantiza el
cumplimiento de las prácticas de la organización. Por lo general,
ejerce un nivel moderado de control sobre los proyectos.
 De dirección Una PMO de dirección proporciona directores de
proyectos para diferentes proyectos, y es responsable de los
resultados de esos proyectos; todos los proyectos, o los proyectos
de cierto tamaño, tipo o influencia, son dirigidos por esta oficina.
Una PMO de dirección ejerce un alto nivel de control sobre los
proyectos.

Tipos de PMO
25
Descripción Tipo de PMO
Gestiona todos los proyectos de la organización
Proporciona apoyo y dirección, exige que todos los
proyectos
dentro de la organización utilicen el software y las
plantillas
de dirección de proyectos designados, pero no ejerce
otro tipo
de control sobre el proyecto
Coordina todos los proyectos dentro de la organización
Recomienda la terminología, las plantillas, los informes
y otros procedimientos comunes que deben utilizarse en
los proyectos de toda la organización para promover la
consistencia y simplificar el esfuerzo
Designa al director de proyecto
Prioriza los proyectos

Proyectos vs. trabajo operativo
26
 Los trabajos que realizan las organizaciones puede
clasificarse como proyectos o como operaciones, aunque a
veces se superpongan.
 Los proyectos y las operaciones comparten las siguientes
características:
 Son desarrollados por personas.
 Están restringidos por recursos limitados.
 Son planificados, ejecutados y controlados.
 Y difieren en que:
 Las operaciones son continuas y repetitivas.
 Los proyectos son temporarios y únicos.

El Administrador del Proyecto
27
 Es la persona designada por la organización para lograr los
objetivos del proyecto.
 Características deseables:
 Conocimiento en dirección de proyectos.
 Rendimiento o capacidad de hacer y lograr objetivos.
 Comportamiento: actitud, personalidad y liderazgo.

Los proyectos y su contexto
28
 Dado que los proyectos se desarrollan en el ámbito de una
organización, es importante tener en cuenta:
 Los Factores Ambientes internos y externos.
 Los actores o involucrados principales o “stakeholders”.
 El tipo de organización en la que éste se lleva a cabo.
 De esta forma, la vinculación del contexto con el proyecto
puede ser clave para su éxito.

Factores ambientales
29
 Se refiere a los elementos tangibles o intangiles, que rodean
el éxito de un proyecto o influyen en él.
 Pueden ser internos o externos.
 Provienen de cualquiera de las organizaciones que
intervienen en el proyecto.
 Pueden facilitar o restringir las opciones del proyecto.
 Pueden tener influencia negativa o positiva en los resultados
del proyecto.
 Se deben considerar como entrada para la planificación del
proyecto.

Factores ambientales: ejemplos
30
 Cultura de la organización, estructura y procesos.
 Estandares de la industria, legislaciones, regulaciones, gobiernos.
 Infraestructura.
 Recursos humanos.
 Sistemas de autorización.
 Condiciones del mercado.
 Tolerancia al riesgo de los interesados.
 Clima político.
 Canales de comunicación.

Principales involucrados en el
proyecto31

proyecto32
 Project manager: es el encargado del proyecto
 Lidera al equipo del proyecto en pos de alcanzar los objetivos
asegurando la comunicación efectiva.
 Asegura que los problemas sean identificados y resueltos.
 Patrocinador o sponsor: miembro de la alta gerencia
 Asegura la toma de decisiones a tiempo.
 Asigna y da autoridad al project manager
 Supera conflictos y barreras organizacionales
 Provee dirección estratégica al project manager
 Cliente: es el contratante
 Autoriza el proyecto
 Define el alcance
 Establece los lineamientos y criterios de aceptación

proyecto33
 Miembros del equipo del proyecto
 Elaboran el plan del proyecto
 Ejecutan y controlan siguiendo el plan
 Colaboran en la integración para lograr los objetivos del proyecto
 Responsables de determinar que es apropiado para el proyecto
 Oficina de dirección de proyectos (PMO)
 Centraliza y coordina la gestión de proyectos de la organización
 Definen la metodología de administración de proyectos, mejores
prácticas y estándares a utilizar por los distintos equipos de
proyecto
 Coordina los estandares de calidad
 Ofrecen soporte en la gestión de proyectos al PM y su equipo

Tipos de organizaciones
34
 Estructura funcional
 Organizadas de acuerdo a las funciones o especialidades de los
diferentes departamentos: Dirección, Ventas, Ingeniería,
Sistemas, etc.
 La cadena de mando es jerárquica.
 Los empleados se especializan en un área determinada.
 Los proyectos generalmente se realizan con un enfoque dividido.

Estructura organizacional
35
 Es un factor ambiental que puede afectar la
disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir
los proyectos.

Estructura funcional
36

Estructura funcional
 La estructura organizacional es
sólida y los canales de
comunicación verticales están
bien establecidos
 Permite la especialización
 Los empleados tienen un único
supervisor en un esquema
claro de cadena de mando
 Se aprovecha mejor la curva
de aprendizaje técnico
 Provee continuidad en las
disciplinas funcionales
(políticas, procedimientos, etc)
 El Gerente de Proyecto tiene
poca o ninguna autoridad
 Varios proyectos compiten por
recursos limitados y por
prioridad
 Los miembros del equipo del
proyecto son leales a su
gerente funcional
 Los miembros del equipo
tienen mucha carga laboral:
trabajan para un departamento
funcional y al mismo tiempo en
un proyecto
 Hay conflictos entre los
Gerentes de Proyectos y los
Funcionales
37
Ventajas Desventajas

Estructura matricial
38

Estructura matricial
 Mayor control sobre los
recursos y se los administra
con mayor eficiencia.
 Mejor coordinación del
proyecto con respecto a las
estructuras funcionales.
 Mejor comunicación
horizontal y vertical.
 Al terminar el proyecto los
recursos mantienen el puesto
funcional.
 Mayor sentido de
permanencia.
 Requiere administración
adicional.
 Es más complejo comunicar y
controlar.
 Cada recurso reporta a dos
jefes: funcional y gerente de
proyecto.
 Mayor probabilidad de
conflictos, ya que la prioridad
del gerente funcional puede
diferir de las del gerente de
proyecto.
39

Estructura proyectizada
40

Estructura proyectizada
 Los gerentes de proyectos
tienen la máxima autoridad
sobre el proyecto.
 La lealtad de los
empleados es hacía el
proyecto, el compromiso
es mayor.
 El equipo está asignado
100% al proyecto.
 Utilización de recursos
ineficientes, algunos
recursos se encuentran sin
tareas cuando el proyecto
termina y los recursos
especializados pueden
tener mucho tiempo
ocioso.
 Los equipos se disuelven
al final del proyecto, por lo
que no se crea sentido de
pertenencia.
41

Estructura organizacional
42
 Indique que tipo de organización es la que usted se
encuentra, ¿cómo se dirigen los proyectos dentro de la
misma?, ¿quién tiene la mayor autoridad sobre éstos?

Estructura Organizacional:
Ejercicio43
Organización funcional Organización Proyectizada
Equipos son
organizados
alrededor de
proyectos
El PM no
determina
presupuesto
El PM
estima y
controla
presupuesto
y cronograma
El PM invierte la
mitad de su tiempo
en tareas
administrativas
El PM selecciona
su equipo y lo
libera una vez
finalizado el
proyecto
El PM debe negociar
con el gerente
funcional el uso de
recursosLic. Juan Azcurra, PMP

La influencia de la organización
44
 Las organizaciones pueden imponer condiciones sobre los proyectos
que afectan la libertad de actuación del equipo de proyecto.
 Por ese motivo, a la hora de planificar el equipo debe tener en cuenta:
 Los supuestos: son factores que se consideran verdaderos, reales o
ciertos sin tener prueba o demostración a efectos de la planificación.
 Se deben identificar, documentar y validar con cierta frecuencia. Generalmente
implican un grado de riesgo.
 Las restricciones son limitaciones internas o externas al proyecto, que va
a afectar la performance del proyecto o de un proceso.
 Limitan las opciones al equipo de proyecto.

Variables claves del proyecto
45
 Un proyecto se considera exitoso si logra cumplir sus
objetivos, con la calidad necesaria percibida por el cliente,
en el plazo estipulado, dentro de los costos previstos, con el
alcance requerido, utilizando los recursos eficientemente y
gestionando los riesgos.
 La alta gerencia define las prioridades de cada una de las
componentes de las variables claves.
 Esta priorización es utilizada por el gerente de proyecto a lo
largo del proyecto para planificarlo adecuadamente, evaluar
el impacto de los cambios y completarlo exitosamente.

Variables claves: triple
restricción46
 Balanceo de las restricciones:
Debe
lograrse
Es deseable Se acepta
Alcance X
Costo X
Tiempo X
Calidad

Variables claves: triple
restricción47
 Ejemplos por industria:
Industria Tiempo Costo Alcance
Construcci
ón
3 1 2
Consultorí
a
2 1 3
Eventos 1 2 3
Gobierno 2 3 1
Químicas 2 3 1
Software 3 1 2
1: Debe lograrse, 2: Es deseable, 3: Se acepta

Dilbert y la triple restricción
48

Ciclo de vida de los proyectos49

Ciclo de vida de los proyectos
50
 Los proyectos pueden dividirse en fases para permitir un
mejor control en su administración y sus vinculos con las
operaciones continuas de la organización.
 Estas fases, en forma colectiva, se conocen como ciclo de
vida de los proyectos.

Ciclo de vida de los proyectos
51
 Las fases son generalmente secuenciales y definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o
entrega de un componente técnico, denominado entregable.
 Los productos entregables de una fase son verificados para
asegurar su completitud y exactitud y deben ser aprobados
antes de iniciar la siguiente fase.
 El fin de cada fase marca la oportunidad para revisar el avance
y continuación del proyecto, determinando si el proyecto debe
comenzar con la siguiente fase y de ser así corrigiendo errores
en forma temprana.

Procesos de un proyecto
52
 La administración de proyectos se logra mediante procesos,
utilizando conocimientos, habilidades, herramientas y las
técnicas de la adminstración de proyectos que reciben inputs
y generan outputs.
 Proceso: conjunto de acciones interrelacionadas y
actividades que son desarrolladas para lograr un conjunto de
productos, resultados o servicios pre-especificados.
Input Proceso Output

El ciclo de vida del proyecto y el
desarrollo de su producto53
 En la administración de proyectos encontramos:
 Procesos orientados al producto: que especifican y crean el
producto del proyecto y son definidos por el ciclo de vida del
proyecto y varian por área de aplicación.
 Procesos orientados al proyecto: que especifican las tareas
de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control y
cierre del proyecto.

Procesos del ciclo de vida
54
 Los procesos de administración de proyectos describen qué
hacer para administrar un proyecto.
 Siguen el modelo de Deming, basado en las actividades
Plan
Do
Check
Act

 El proyecto se dividirá en fases directamente relacionadas
con los procesos orientados al producto.

Grupos de procesos de la
administración de proyectos56
 El PMI organiza los procesos de la Administración de
Proyectos en cinco Grupos de Procesos:
 Grupo de Proceso de Iniciación
 Grupo de Proceso de Planificación
 Grupo de Proceso de Ejecución
 Grupo de Proceso de Seguimiento y Control
 Grupo de Proceso de Cierre

 Grupo de Proceso de Iniciación: la iniciación presta
conformidad a que el proyecto, o la próxima fase del
proyecto, comience. Garantiza la aprobación para
comprometer recursos de la organización a trabajar en el
proyecto y autoriza al PM a iniciar el trabajo del proyecto
 Grupo de Proceso de Planificación: formula el Project
Management Plan. También determina cursos de acción
alternativos y selecciona el mejor para producir los objetivos
del proyecto. Incluye la identificación de interesados y los
requerimientos del proyecto. Procesos ITERATIVOS por
naturaleza

 Grupo de Proceso Ejecución: ponen en acción el Project
Management Plan. Mantienen al plan del proyecto en regla y
aseguran que éste se mantenga alineado con sus objetivos.
Utilizan la mayor cantidad de tiempo y recursos, y los costos
son los más altos del proyecto.
 Grupo de Proceso de Seguimiento y Control: miden el
desempeño del proyecto y lo analizan para determinar su
salud. Buscan identificar problemas lo antes posible y aplicar
acciones correctivas
 Grupo de Proceso de Cierre: hacen llegar el proyecto a un
fin ordenado y formal. Debe hacerse al final del proyecto y al
final de cada fase del proyecto en proyectos grandes

Costo y Dotación durante el
ciclo de vida del proyecto
59

Interacción entre procesos
60

 En los proyectos más complejos cada fase puede tener la
extensión de un subproyecto. En estos casos el cierre de una
fase genera la iniciación del próximo subproyecto.
 Por ejemplo, para la construcción de un edificio podría
implicar las siguientes fases:
Compra del terreno Diseño de planos Construcción

Límites del Proyecto
62

Áreas de Conocimiento de la
Administración de Proyectos
63

Áreas de Conocimiento
64
 Además de ordenar los procesos por grupo, el PMI los
clasifica en las 9 Áreas de Conocimiento:
 Gestión de la Integración del Proyecto
 Gestión del Alcance del Proyecto
 Gestión del Tiempo del Proyecto
 Gestión de los Costos del Proyecto
 Gestión de la Calidad del Proyecto
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
 Gestión de los Riesgos del Proyecto
 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Áreas de Conocimiento
65
Gestión de
la
Integración
Gestión del
Alcance
Gestión del
Tiempo
Gestión de los
Costos
Gestión de la
Calidad
Gestión de los
RRHH
Gestión de las
Comunicaciones
Gestión de
Riesgos
Gestión de las
Adquisiciones

Procesos y Áreas de Conocimiento
(1/3)
66
Áreas de
Conocimiento
Grupos de Procesos
Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Seguimiento y
Control
Procesos de
Cierre
Gestión de la
Integración
4.1
Desarrollar el
Acta de
Constitución
del Proyecto
4.2 Desarrollar el Plan
para la Dirección del
Proyecto
4.3 Dirigir y
Gestionar la
Ejecución del
Proyecto
4.4 Dar
Seguimiento
y Controlar el
Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar
Control
Integrado de
Cambios
4.6 Cerrar el
Proyecto o
Fase.
Gestión del
Alcance
5.1 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance
5.3 Crear la EDT (WBS)
5.4 Verificar el
Alcance
5.5 Controlar el
Alcance
Gestión del
Tiempo
6.1 Definir las
Actividades
6.2 Secuenciar las
Actividades
6.3 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.4 Estimar la Duración
de las Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
6.6 Controlar el
Cronograma

(2/3)
67
Áreas de
Conocimiento
Grupos de Procesos
Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Seguimiento y
Control
Procesos de Cierre
Gestión de los
Costos
7.1 Estimar
Costos
7.2 Determinar el
Presupuesto
7.3 Controlar
los Costos
Gestión de la
Calidad
8.1 Planificar la
Calidad
8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad
8.3 Realizar
Control
de Calidad
Gestión del los
Recursos
Humanos
9.1 Desarrollar el
Plan de Recursos
Humanos
9.2 Adquirir el
Equipo del
Proyecto
9.3 Desarrollar el
Equipo del
Proyecto
9.4 Dirigir el Equipo
del Proyecto
Gestión de las
Comunicaciones
10.1
Identificar a
los
Interesados
10.2 Planificar las
Comunicaciones
10.3 Distribuir la
Información
10.4 Gestionar las
Expectativas de
los Interesados
10.5 Informar
el
Desempeño

(3/3)
68
Áreas de
Conocimiento
Grupos de Procesos
Procesos
de
Iniciación
Procesos de Planificación Procesos de
Ejecución
Procesos de
Seguimiento y
Control
Procesos de Cierre
Gestión de los
Riesgos
11.1 Planificar la
Gestión de
Riesgos
11.2 Identificar
Riesgos
11.3 Realizar
Análisis Cualitativo
11.4 Realizar
Análisis
Cuantitativo de
Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
11.6 Dar
Seguimiento y
Riesgos
de Riesgos
Gestión de las
Adquisiciones
12.1 Planificar las
Adquisiciones
12.2 Efectuar
Adquisiciones
12.3 Administrar
las
Adquisiciones
12.4 Cerrar las
Adquisiciones

Los procesos dentro del
Proyecto
69

Tailoring
70
 Debido a las caracteristicas de la organización o de cada
proyecto en sí mismo, muchas veces no es necesario aplicar
los 42 procesos de la Guía del PMBOK.
 “Tailoring” significa determinar qué procesos se realizarán
para un proyecto en particular. Esta selección la realiza el PM
y su equipo de proyecto durante la confección del Plan de
Administración de Proyecto.
 Incluso, una organización, en su metodología de
Administración de Proyectos podría contemplar solamente un
subconjunto de los 42 procesos del PMBoK®, y de ese
subconjunto solamente elegir los que son imprescindibles
según el tipo de proyecto y organización en los que se van a
llevar a cabo.

Grupo del Proceso de Iniciación
71

72
 Desarrollar el Acta de Constitución de Proyecto (Project
Charter)

Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto73

74
 Identificar a los interesados (stakeholders)

Análisis de interesados
75
 Identificar los interesados.
 Priorizar los interesados (Mátriz de Poder / Interés)
 Planificar la comunicación
Poder
Poner mucho esfuerzo en
satisfacer sus
requerimientos.
Comprometerlos y hacer el máximo
esfuerzo en satisfacer sus
requerimiento.
Monitorear sus
necesidades. No
comunicarles demasiado.
Mantener informados. Conocen los
detalles.
Interés

Los proyectos según Quino
76

Extras78

Proceso de Iniciación
79
Tarea 1: Conduct project selection methods (e.g., cost benefit analysis, selection
criteria) through meetings with the customer and experts, in order to evaluate the
feasibility of new products or services.
 Knowledge of:
 Customer needs and expectations
 Similar projects and/or areas
 Organization’s internal goals
 Business environment
 Presentation techniques
 Approval procedure
 Skills in:
 Active listening to the stakeholders and domain experts
 Preparing a presentation that is well targeted to the audience
 Communicating with the stakeholders and domain experts
 Analysis and decision-making techniques
 Analyzing cause and effect
 Presenting the project vision to convince an audience

80
Tarea 2: Define the scope of the project based on the
business need, in order to meet the customer’s project
expectations.
 Knowledge of:
 Customer needs
 Stakeholders’ expectations
 Historical information
 Customer organizational structure
 Skills in:
 Communicating
 Interviewing stakeholders
 Collecting historical information and lessons learned
 Analysis and decision-making techniques

81
Tarea 3: Document high-level risks, assumptions, and constraints
using historical data and expert judgment, in order to understand
project limitations.
 Knowledge of:
 Risk identification tools and techniques
 Historical information
 Estimation tools and techniques
 Existing skills available in internal organization
 Skills in:
 Identifying risk
 Collecting historical information and lessons learned
 Conducting estimates for budget, resource requirements, duration, and
benefit
 Interviewing stakeholders
 Identifying assumptions and constraints
 Writing meaningful documents targeted to the planned audience

82
Tarea 4: Perform key stakeholder analysis using brainstorming,
organizational charts, interviewing techniques, and any available
information, in order to gain buy-in and requirements for the success
of the project.
 Knowledge of:
 Stakeholders
 Project objectives
 Organizational structure
 Brainstorming
 Skills in:
 Identifying the requirements of stakeholders
 Aligning project objectives and stakeholders’ requirements
 Stakeholder analysis techniques
 Brainstorming and interview techniques
 Facilitating
 Communicating with stakeholders

83
Tarea 5: Develop the project charter through review with key
stakeholders, in order to confirm project scope, risks, issues,
assumptions, and constraints.
 Knowledge of:
 Development of the project charter
 Organizational templates
 Scope definition
 Risks, assumptions, and constraints
 Stakeholders
 Skills in:
 Writing a synthetic and meaningful document targeted to the
planned audience
 Creating a project charter
 Capturing and synthesizing primary information

84
Tarea 6: Obtain project charter approval from the sponsor
and customer (if required), in order to formalize authority,
gain commitment, and project acceptance.
 Knowledge of:
 Project charter
 Organizational structure, policies, and procedures
 Approval process
 Presentation techniques
 Skills in:
 Communicating
 Preparing a presentation
 Presenting the project vision to convince an audience

Preguntas de examen
85

Preguntas de examen
86

Referencias
87
 PMBOK 5th. Edition, Project Management Institute.
 PMP Exam Preparation 6th. Edition, Rita Mulcahy, RMC.
 Head First PMP 1st. Edition, Andrew Stellman, O’Really.
 The AMA Handbook of Project Management 2th. Edition, Paul
Dinsmore, Amacom.
 La nueva dirección de proyectos, J. Davidson Frame,
Editorial Granica.
 PMP Examination Specification, Project Management
Institute.

Fundamentos de Administración de Proyectos

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Fundamentos de Administración de Proyectos

Semelhante a Fundamentos de Administración de Proyectos (20)

Mais de Juan Azcurra

Mais de Juan Azcurra (16)

Último

Último (20)

Fundamentos de Administración de Proyectos

Notas do Editor