1. © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com 1 ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS CONTEMPORANEAS ( 7 th edition, John Wiley & Sons Ltd., 2010 ) Robert M. Grant Unidad 4 Implementar Estrategias Corporativas: Gerenciar una Empresa con Múltiples Negocios

5. Presidentes de Compañías de USA con Mayores Ingresos 2003-2007 5 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com PRESIDENTE COMPAÑÍA Compensación total 5-años Steve Jobs Apple $662m. Ray Irani Occidental Petroleum $550m. Barry Diller IAC/InterActive Corp. $462m. Larry Ellison Oracle $429m. Angelo Mozilo Countrywide Financial $392m Richard Fairbank Capital One Financial $380m. Richard Fuld Lehman Brothers Holdings $354m. Lew Frankfort Coach $254m. John Chambers Cisco Systems $229m. Bob Simpson XTO Energy $215m.

9. Criterios de Atractivo de la Industria Posición de la Unidad de Negocios - Tamaño del mercado - Cuota de mercado (domestico, - Crecimiento del mercado global, y relativo) - Rentabilidad de la industria - Posición competitiva - Recuperación de inflación - Rentabilidad relativa - Tasa de ventas al extranjero Modelos de Planificación de Portafolio: La Matriz de GE/ McKinsey 9 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com COSECHAR MANTENER CRECER Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto Atractivo de la Industria Posición de la Unidad de Negocios

10. ALTO BAJO BAJO Tasa real anual de crecimiento del mercado (%) Cuota relativa del mercado ALTO Modelos de Planificación de Portafolio: La Matriz BCG de Crecimiento y Participación 10 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com BCG: Boston Consulting Group Ganancia: baja, inestable, creciente Flujo de Caja: negativo Estrategia: Analizar para determinar si el negocio puede ser convertido en una estrella, o degenerar en un perro ? Ganancia: altas, estables, crecientes Flujo de caja: neutral Estrategia: Invertir para crecer Ganancia: bajas, inestables Flujo de caja: neutral o negativo Estrategia: desinvertir Ganancia: alta, estable Flujo de caja: alta, estable Estrategia: ordeñar

11. Tasa real anual de crecimiento del mercado (%) Participación relativa del mercado Posición en 2003 Aplicación de la Matriz BCG a la Empresa Time Warner Inc. 11 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Position in 2000. (Área del círculo proporcional a ventas en $) -8 -4 0 4 8 12 AOL Producción De películas líneas Redes televisión por cable Música Publicación de revistas

12. BAJO ALTO BAJO ALTO Potencial para destruir valor por desajuste entre las necesidades de los negocios y el estilo corporativo de gerencia de la C.M Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio Despliegue del Portafolio Ashridge : potencial para ventajas de apoyo 12 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com NUCLEO VITAL -negocios con alto potencial para añadir valor BORDE DEL NUCLEO VITAL -Negocios donde el potencial para agregar valor es menor o de mayor riesgo negativo LASTRE -Típica posición del negocio medular: ajuste alto, pero potencial limitado para agregar más valor TRAMPA DE VALOR --potencial para agregar valor es raramente alcanzado por problemas de ajuste de la gerencia TERRITORIO EXTRAÑO --salir: ningún potencial para añadir valor

13. NUCLEO VITAL BORDE DEL NUCLEO VITAL LASTRE TRAMPA DE VALOR TERRITORIO EXTRAÑO LOW HIGH LOW HIGH Cadena de rest. C Cadena de rest. D Cadena de rest. B Cadena de rest. A Pubs y bares Hoteles Cadena de cafés Clubs de tenis Spas Cadena licores Tamaño del círculo representa volumen de ventas Potencial para destruir valor por desajuste entre las necesidades de los negocios y el estilo corporativo de gerencia de la C.M Potencial del soporte de la C.M. para añadir valor al negocio Portafolio Ashridge Aplicado a una Compañía de Ocio Diversificada 13 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

15. Diferentes Estilos de Gerencia Corporativa 15 Planificación estratégica Control Financiero Formulación Estrategias de Negocio Negocios y CM en conjunto formulan estrategias. CM coordina estrategias de negocios Estrategias formuladas a nivel de unidad de negocios. CM fija objetivos de desempeño Control de Gestión Objetivos estratégicos fundamentales con horizonte de mediano-largo plazo Presupuestos fijan metas anuales para ganancias y ROI. Revisión mensual y trimestral Ventajas Efectivo en gerenciar (a)vínculos entre negocios, (b) innovación, (c) posicionamiento competitivo a largo plazo Autonomía de unidades de negocio promueve iniciativa, responsabilidad y el desarrollo e líderes de negocio Desventajas P érdida de autonomía e iniciativa de las divisiones. Conduce a visión estratégica unitaria. Resistencia a abandonar estrategias fallidas. Enfoque de corto plazo desincentiva innovación y desarrollo a largo plazo. Limitado intercambio de recursos y habilidades entre los negocios Estilo adaptado a: Compañías con número pequeño de negocios muy relacionados. Sectores donde tecnolog. y compet. son importantes y los proyectos son grandes y de largo plazo. Compañías con negocios no relacionados. El mejor en sectores maduros, tecnológicamente estables con proyectos de inversión pequeños y de corto plazo Ejemplos RU BP, BOC, Cadbury-Schweppes, Lex Group, STC, United Biscuits. Hanson, BTR, General Electric Company, Ferranti, Tarmac.

16. Reestructuración Corporativa para Crear Valor: El Pentágono de McKinsey 16 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com Valor de Mercado actual Máxima oportunidad para un tercero Brecha de percepción actual Valor de la compañía como está Valor Reestructurado Optimo Oportunidades estratégicas y operativas Valor potencial con mejoras internas Oportunidades de Venta/adquisición Optima combinación de mejoras internas y externas con Ingeniería. financiera 1 2 5 MARCO DE REESTRUCTURACIÓN 3 4 Valor potencial con mejoras externas

17. Revisión Económica Revisión Energética Plan de Negocios Discusión con director de enlace Aprobación por el Comité de Gerencia Revisión Administrativa Bases de Administración Pronóstico Financiero Plan Corporativo Reevaluaciones de Inversión Presupuesto anual Proceso de Planificación Estratégica de Exxon 17 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

18. 2 enfoques básicos Control de entrada Supervisar y aprobar decisiones del nivel de negocios Control de salida (control del desempeño) Fijar y supervisar el cumplimiento de los objetivos de desempeño Principalmente a través de sistemas de planificación estratégica y sistemas de aprobación de gastos de capital Principalmente a través sistemas de gestión del desempeño , incluyendo evaluaciones de presupuestos de operaciones y de RRHH Control Corporativo Sobre el Negocio 18 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com

19. Estilos Gerenciales Corporativos Según Goold & Campbell’s : Control Estratégico y Financiero 19 © 2010 Robert M. Grant www.contemporarystrategyanalysis.com High Bajo INFLUENCIA DEL CONTROL Planificación Estratégica Centralizado Control Estratégico Empresa de un holding Control financiero INFLUENCIA CORPORATIVA Flexible estratégico Riguroso estratégico Ajustado financiero

23. Las más Grandes Fusiones y Adquisiciones, 1999-2009 23 Año Comprador Comprado Valor ($ bn.) 1999 Vodafone Airtouch Mannesmann 183 2000 Online Inc. Time Warner 165 1999 Pfizer Warner-Lambert 90 2007 ABN-AMBRO Royal Bank of , Banco , Fortis 79 2000 Glaxo Wellcome Plc. SmithKline Beecham Plc. 76 2004 Royal Dutch Petroleum Co. Shell Transport & Trading Co 75 1999 Citicorp Travelers Group 73 2006 AT&T Inc. BellSouth Corporation 73 2001 Comcast Corporation AT&T Broadband & Internet 72 2009 Pfizer Wyeth 68 1999 SBC Communications Ameritech Corporation 63 2004 Sanofi-Synthelabo SA Aventis SA 60 1999 Vodafone Group AirTouch Communications 60 2002 Pfizer Inc. Pharmacia Corporation 60 2007 Endesa SA Enel SpA, Acciona SA 60 2004 JP Morgan Chase & Co [21] Bank One Corp 59 2007 Procter & Gamble Gillette 57 2008 InBev Anheuser-Busch 52 2008 Bank of America Merrill Lynch 50