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Promoción y Desarrollo del Personal
El gerente es el llamado, como líder de su equipo de trabajo, a identificar las compet...
explicar aquello de lo que es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente"
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Metodología Procedimiento Ventajas que
implica
Desventajas
Factorial
(Duverger,1996)
Establece
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Métodos Mayor
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Aplicación
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2002; Atkins y
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debe estar basada en esta planeación como lo afirma “Fernández (2005) el perfil de competencias
del puesto marca los reque...
potenciales y de hacer balance de los recursos humanos de la empresa”” (Guerrero, Valverde &
Tatiana, 2013, p.262)
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Programa de Mentoring
Es una técnica muy útil cuando se cree en el potencial profesional de todas las personas,
que a vece...
1. Seleccionar al mentor: buscar líderes que sean capaces de transmitir los valores de la
empresa y sean un ejemplo para l...
• Cada sesión de coaching es única
• Hacer coaching individual, cuando lo requieran los miembros del equipo, en especial c...
3. Collaboration
4. Adaptability
5. Emotional intelligence
Y según Prado, L. (2018) son:
Tabla 4. Habilidades blandas - Pr...
Referencias
Guerrero, C., Valverde, M. & Tatiana, M. (2013). Un análisis de la gestión por competenticas en
la empresa esp...
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Promoción y desarrollo de personal por competencias.
plan de cualificación y desarrollo de competencias, técnicas para establecer listados de competencias. Programas mentoring, coaching de equipos, programa capacitación de habilidades blandas

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  1. 1. Promoción y Desarrollo del Personal El gerente es el llamado, como líder de su equipo de trabajo, a identificar las competencias esenciales para el logro de los objetivos propuestos; y en caso de hallar necesidades de capacitación o entrenamiento, hacer las gestiones necesarias para desarrollar las actitudes y aptitudes requeridas. El capital humano es intangible, susceptible de mejorar, y potencializar hacia las necesidades de las organizaciones. La inversión que realiza la empresa en capacitación y entrenamientos es recuperable en el corto plazo, en los resultados obtenidos por la compañía. Gestión por Competencias La gestión por competencias tiene su origen en la psicología. McClelland (1973), Boyatzis (1982), Spencer y Spencer (1993), fundadores de "Hay Group" se basan en las características innatas o subyacentes de la persona y la combinan con los conocimientos y motivación, hacia el mejor desempeño de las actividades profesionales. Otra de las acepciones del término competencia, es la de los franceses Le Boterf (2001), Levy-Leboyer (1997) y Mandon (1990), quienes tienen una visión constructivista, por cuanto, la relacionan directamente con el desarrollo de la persona, que puede iniciar en la formación y la experiencia. La concepción británica (Horton, 2000a; Woodruffe, 1991, 1993 y 20000; Lysaght y Altshuld, 2000; McLang, 1997; Mirabile,1997) relacionan la capacidad de la persona en un contexto específico de estándares profesionales, donde las competencias se pueden observar y evaluar, pero también, entrenar y desarrollar. (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.252) La gestión por competencias “...pretende ser coherente con el mercado interno de la empresa porque los títulos académicos y las consiguientes pruebas no son suficientes para
  2. 2. explicar aquello de lo que es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente" (Guerrero, Valverde & Tatiana,2013, p.255 - 256) El objetivo de la gestión por competencias es mejorar el desempeño de los colaboradores, y tener listados de competencias que permitan pronosticar las clases de competencias que se van a necesitar en el futuro y su duración. "La justificación de gestionar los recursos humanos por competencias, desde el punto de vista de Pereda y Berrocal (1999), es porque le permite a la dirección de recursos humanos centrarse en las características de las personas que requiere a corto, medio y largo plazos para poder hacer frente a los cambios como consecuencia de la evolución de los negocios... ahora, los individuos que se pretende contratar necesariamente deben presentar comportamientos que son tomados en cuenta en tareas relevantes dentro de la organización por los evaluadores de selección de recursos humanos..." (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.260) En los siguientes cuadros se relacionen técnicas cuantitativas y cualitativas que permiten medir las competencias. Cuadro 2. Técnicas cuantitativas Metodología Procedimiento Ventajas que implica Desventajas Experimentación (Duverger, 1996) Actividades específicas con grupos artificiales Efectivo en prueba de grupo Relacionado con los costos y poca practicidad en las empresas. Encuestas (Mirabile,1997) Rellenado de un formato por los implicados. Ampliamente aplicado a los puestos de trabajo. Los datos fácilmente pueden ser comprobados. Dificultad en determinados niveles culturales. Posible extensión en el tiempo de corrección.
  3. 3. Metodología Procedimiento Ventajas que implica Desventajas Factorial (Duverger,1996) Establece correlaciones entre las variables Efectivo en el estudio de aptitudes que trata la psicología social. Poco preciso en el estudio de las actitudes. Fuente: (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.258) Cuadro 3. Técnicas Cualitativas Métodos Mayor utilidad Procedimie nto Aplicación en recursos humanos Mayores ventajas Mayores desventajas Observación, discusión de grupos, diarios, etc. Análisis de las conductas en el puesto de trabajo. Registro de las observacione s Seguridad y salud como parte de otros métodos. Se puede obtener razonablemen te la secuencia de los trabajos manuales. No es muy efectivo para identificar características subyacentes (Boam y Sparrow,1992; Anguera, 1985). Centros de evaluación (assessment centers). Pruebas situacionales Evaluación de los implicados en el puesto de trabajo Analiza el conjunto de tareas del puesto y las competencia s. Selección, evaluación de empleados. Varios sujetos y competencias se evalúan a la vez. Presenta elevado costo. Se preparan diversas pruebas. Resistencia cultural (De Ansorena, 1999; Espinoza, 1994; Joiner, 2002; Acosta 1997) Entrevista: competencias y profundidad Análisis de los aspirantes a ocupar el puesto. Registro de los datos. Identificaci ón de competenci as y selección Proporciona información profunda. El tiempo de procesamiento se puede alargar. Incrementando el costo (Salgado y Moscoso, 2001; Olaz, 1998)
  4. 4. Métodos Mayor utilidad Procedimie nto Aplicación en recursos humanos Mayores ventajas Mayores desventajas Datos biográficos y escucha biográfica Análisis de currículum Examina situaciones pasadas. Reclutamie nto y Selección Es la carta de presentación. En la escucha biográfica se contrastan situaciones del pasado. Con respecto a los datos biográficos puede ser discriminatorio (Melián, 1995; Leboyer, 1997; Parry, 1996) Repertorio de Grid Define listas de conceptos personales. Se crea una lista comparando triangularme nte cada elemento Requerimie nto de necesidades en las áreas de trabajo. Flexible y fácil de usar. Además de su bajo costo. Existe riesgo de no tener credibilidad entre los empleados (Kelly, 1955; Levy-Leboyer, 1997; Parry, 1996). Fenomenológ ico Áreas educativas Observación, descripción sin análisis Prácticamen te no existe en las organizacio nes Puede ser un método innovador en áreas educativas. Difícil de implantar. Es poco difundido (Sandberg, 1995) Delphi Detección de necesidades de formación Los expertos intercambian en rondas sucesivas estimaciones Entrenamie nto y capacitación Es una alternativa de pronóstico para toma decisiones. Puede ser muy subjetivo, además complicado para reunir los expertos (Richards y Curran, 2002; Pereda y Berrocal, 2005; Mitchell, 1991) 360 grados y autoevaluació n Evaluación del desempeño Registro de opinión de empleados u otros. Evaluación y desarrollo de carrera Detección de necesidades para elaborar planes Varía de acuerdo con el contexto laboral. Requiere funcionar con más técnicas (Levy- Leboyer, 2000; Maurer et al.,
  5. 5. Métodos Mayor utilidad Procedimie nto Aplicación en recursos humanos Mayores ventajas Mayores desventajas 2002; Atkins y Wood, 2002; Bohene, 2002; Totten y Orlikoff, 2002) Incidentes críticos Funcionamie nto en el puesto Registro y evaluación de los incidentes Evaluación del desempeño Captura comportamien tos no rutinarios La colección de datos es larga; su traducción es difícil. Se eleva el costo considerableme nte (Spencer y Spencer, 1993; Boam y Sparrow, 1992) Entrevista de incidentes críticos (BEI) Análisis del potencial de los implicados Registro de hechos del pasado Selección, desarrollo de carrera Libre de perjuicios de género y cultura. El costo puede incrementarse. Se requiere experiencia de los entrevistadores (Boyatzis, 1982; Spencer y Spencer, 1993) Fuente: (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.259) Estas técnicas permiten realizar la planificación del capital humano que “Según Pereda y Berrocal (1999, p. 114) "… es un proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la estrategia de la organización que permitirá disponer de las personas necesarias, con las competencias adecuadas" (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p. 260). Además, el reclutamiento, se basan en la planificación de recursos humanos; para Merlane (1994, p. 47): "el reclutamiento es una acción decisiva en la actualidad, en lo que supone como voluntad de anticipación de necesidades de cualificaciones y de identificación de competencias estratégicas por adquirir" (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p. 260); la selección también
  6. 6. debe estar basada en esta planeación como lo afirma “Fernández (2005) el perfil de competencias del puesto marca los requerimientos por exigir en un candidato que pretende incorporarse a la empresa." (Guerrero, Valverde & Tatiana,2013, p.261) La selección por competencias es muy rentable para las organizaciones, por cuanto, se obtiene más de un 50% de mejora en el desempeño laboral de los colaboradores y su rotación disminuye significativamente. Spencer, McClelland y Spencer (1994), por su parte, revelan la existencia de mejoras en el desempeño laboral que van desde el 19% al 78% como resultado de utilizar los métodos de selección con base en competencias: además, han mostrado importantes disminuciones en la rotación de los empleados (hasta en un 90%) (Guerrero, Valverde, & Tatiana, 2013, p.261) La formación y entrenamiento es una de las actividades más importantes del departamento de capital humano, por cuanto, permite potencializar las competencias de los trabajadores para la obtención de los objetivos de la organización. "Gómez-LLera y Pin (1994) consideran que los directivos deben crear y desarrollar las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo integral de la persona y para el buen funcionamiento de la organización." (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p. 261) La Evaluación del desempeño de los empleados es una de las fuentes de información que permite identificar si las competencias de los colaboradores son suficientes para la realización de las actividades asignadas, o si por el contrario, se requiere realizar programas de capacitación o entrenamiento que permitan mejorar los resultados. "Levy-Leboyer (1997, p.66) considera que "toda evaluación de competencias supone un objetivo empresarial cuando se trata de detectar los
  7. 7. potenciales y de hacer balance de los recursos humanos de la empresa”” (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.262) Las promociones o "La planificación de la sucesión es un sistema permanente para seleccionar a los empleados más competentes, que se encuentren en condiciones de movilizarse o ser transferidos a otros puestos importantes de la organización, una vez que éstos hayan quedado vacantes…” (Spencer y Spencer, 1993; Blanco, 2007 citado por Guerrero, Valverde, & Tatiana, 2013, p.262); esta actividad está directamente relacionada con el desarrollo de carrera profesional, que como la empresa HayGroup (1996) especifica: [...] son un método de desarrollo de futuras aptitudes que se basan en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos. (p.54) (citado por (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.262) El sistema de compensación por competencias no es recomendado para todas las empresas, sólo para las que el éxito de la organización dependa de las habilidades y conductas de sus colaboradores, porque un cargo o rol requiere diferentes niveles de competencias, por lo que, es difícil tener un equilibrio salarial. [...] compensación basada en competencias no es apropiada para cada organización, incluso en una organización que ya está utilizando las competencias para gestionar la actuación de sus recursos humanos o su desarrollo... "la competencia relacionada al pago, es particularmente apropiada en organizaciones donde es reconocido que las habilidades y conductas de los empleados son la clave para el éxito competitivo..." (Armatrong, 1999, p.304 - 305 citado por Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.263)
  8. 8. Programa de Mentoring Es una técnica muy útil cuando se cree en el potencial profesional de todas las personas, que a veces está sin explorar o desarrollar "Se trata de una metodología práctica basada en aprender a través de la experiencia del mentor o tutor, quien es el encargado de traspasar sus conocimientos al novato." (Nombela, 2019) Objetivos del Programa de Mentoring: • Aumentar los conocimientos del mentor y el aprendiz • Mejorar la confianza entre compañeros • Incrementar la motivación: los mentores se ejercitan como líderes; los novatos, mejoran sus habilidades. Los dos se pueden proyectar a ascender • Aprender a comunicarse mejor • Aumenta la autonomía e iniciativa de los individuos • Mejora el nivel de conocimiento de la organización • Desarrollo de talentos que la empresa conoce que son esenciales para ser exitosos en el mercado y contribuir con su aporte al desarrollo y crecimiento • Asegurar un relevo generacional de puestos clave • Atraer y retener talento • Mejorar el clima laboral Pasos para Implementar el Programa de Mentoring:
  9. 9. 1. Seleccionar al mentor: buscar líderes que sean capaces de transmitir los valores de la empresa y sean un ejemplo para los más jóvenes 2. Verificar que los equipos son los correctos: revisar que las parejas encajan y que puede haber un intercambio de conocimiento interesante y provechoso para todos. 3. Establecer metas y propósitos. En la primera reunión se deben acordar las áreas a trabajar durante el programa. 4. Monitorear el progreso de los equipos 5. Crear una estrategia de comunicación para que todos los miembros de la compañía entiendan cuáles son los objetivos del programa y cómo participar en él. (Nombela, 2019) Programa de Coaching de Equipo El coaching de equipos es una estrategia de formación y entrenamiento para generar equipos de alto desempeño. Definición de la International Coach Federation (ICF): "El coaching profesional consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas" (citado por Barrera, 2017) Este tipo de coaching está orientado a las relaciones entre los miembros del equipo, son ellos, los que deben dar solución a los problemas identificados. Características del Coaching de equipo: • Potencializar el rendimiento del equipo de trabajo • Se resuelven problemas específicos del trabajo en equipo, por ejemplo, la comunicación asertiva • El coach tiene la potestad para ayudar a solucionar el(los) problemas identificados
  10. 10. • Cada sesión de coaching es única • Hacer coaching individual, cuando lo requieran los miembros del equipo, en especial con el líder para que pueda fortalecer sus habilidades de dirección. Estructura básica para las sesiones 1. Diagnosticar: caracterizar la situación identificar los problemas 2. Priorizar: ordenar los problemas según su importancia y asignar un objetivo en común para el trabajo en las sesiones 3. Intervenir: implementar la estrategia según el objetivo, el tiempo disponible y las características del equipo. 4. Cerrar: socializar los aprendizajes y los compromisos requeridos para que los resultados obtenidos se sostengan. No todos los problemas que tiene un equipo de trabajo se solucionan con un programa de coaching de equipo, estos son los más frecuentes: • Impulsar el diálogo y la confrontación positiva • Fomentar el orgullo y el sentido de pertenencia • Adaptación al cambio e integración con nuevos miembros del equipo (Barrera, 2017) Programa de capacitación en habilidades blandas Estos programas están tomando mucha fuerza, por cuanto, las competencias blandas son un factor de éxito de la empresa, la familia, y la sociedad. Según Mckeever (2020) las habilidades blandas más requeridas en los colaboradores de las empresas son: Tabla 3. Habilidades blandas - Mckeever (2020) 1. Creativity 2. Persuasion
  11. 11. 3. Collaboration 4. Adaptability 5. Emotional intelligence Y según Prado, L. (2018) son: Tabla 4. Habilidades blandas - Prado (2018) • Confiabilidad • Honradez • Motivación • Comunicación • Iniciativa • Compromiso • Trabajo en equipo • Entusiasmo • Flexibilidad y adaptabilidad • Resolución de problemas • Capacidad de escuchar El gerente debe estar pendiente de las tendencias de los mercados laborales y promover las habilidades blandas en sus colaboradores para estar a la vanguardia y poder responder con efectividad a los desafíos que le propone el día a día y los estudios de prospectiva.
  12. 12. Referencias Guerrero, C., Valverde, M. & Tatiana, M. (2013). Un análisis de la gestión por competenticas en la empresa española. De la teoría a la práctica Contaduría y Administración, Vol. 58, núm. 1, enero - marzo, 2013, pp. 251 - 288. Universidad Nacional Autónoma de México. Distrito Federal, México. Pardo, C. & Díaz, O. (30 de octubre 2014). Desarrollo del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional, una visión desde los líderes de gestión humana en empresas de Bogotá D.C. Recuperado de https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2215910X14700187?via%3Dihub Nombela, C. (24 de febrero 2019). Mentoring: Qué es y qué beneficios tiene en una empresa. Revista: Forbes.es. Recuperada de https://forbes.es/empresas/44208/mentoring-que-es-y- que-beneficios-tiene-en-una-empresa/ Barrara, D. (agosto 2 de 2017). 4 usos del coaching de equipos en las organizaciones. Recuperado de https://blog.acsendo.com/4-usos-del-coaching-de-equipos-en-las- organizaciones/ McKeever, V. (2020, 17 jan). These are the most in-demand job skills in 2020, according to Linkedln.make it CNBC. Recuperado de https://www.cnbc.com/2020/01/17/blockchain-is- the-most-in-demand-job-skill-in-2020-says-linkedin.html Prado, L. [Luis Prado]. (2018, noviembre 22). Qué son las habilidades blandas y habilidades duras, las más buscadas por reclutadores [Archivo de video]. Recuperado de https://youtu.be/gtIf6VtR2RQ

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