Promoción y desarrollo de personal por competencias. plan de cualificación y desarrollo de competencias, técnicas para establecer listados de competencias. Programas mentoring, coaching de equipos, programa capacitación de habilidades blandas

1. Promoción y Desarrollo del Personal
El gerente es el llamado, como líder de su equipo de trabajo, a identificar las competencias
esenciales para el logro de los objetivos propuestos; y en caso de hallar necesidades de
capacitación o entrenamiento, hacer las gestiones necesarias para desarrollar las actitudes y
aptitudes requeridas.
El capital humano es intangible, susceptible de mejorar, y potencializar hacia las
necesidades de las organizaciones. La inversión que realiza la empresa en capacitación y
entrenamientos es recuperable en el corto plazo, en los resultados obtenidos por la compañía.
Gestión por Competencias
La gestión por competencias tiene su origen en la psicología. McClelland (1973), Boyatzis
(1982), Spencer y Spencer (1993), fundadores de "Hay Group" se basan en las características
innatas o subyacentes de la persona y la combinan con los conocimientos y motivación, hacia el
mejor desempeño de las actividades profesionales. Otra de las acepciones del término
competencia, es la de los franceses Le Boterf (2001), Levy-Leboyer (1997) y Mandon (1990),
quienes tienen una visión constructivista, por cuanto, la relacionan directamente con el desarrollo
de la persona, que puede iniciar en la formación y la experiencia. La concepción británica
(Horton, 2000a; Woodruffe, 1991, 1993 y 20000; Lysaght y Altshuld, 2000; McLang, 1997;
Mirabile,1997) relacionan la capacidad de la persona en un contexto específico de estándares
profesionales, donde las competencias se pueden observar y evaluar, pero también, entrenar y
desarrollar. (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.252)
La gestión por competencias “...pretende ser coherente con el mercado interno de la
empresa porque los títulos académicos y las consiguientes pruebas no son suficientes para

2. explicar aquello de lo que es capaz de hacer una persona para que su trabajo sea sobresaliente"
(Guerrero, Valverde & Tatiana,2013, p.255 - 256)
El objetivo de la gestión por competencias es mejorar el desempeño de los colaboradores, y
tener listados de competencias que permitan pronosticar las clases de competencias que se van a
necesitar en el futuro y su duración.
"La justificación de gestionar los recursos humanos por competencias, desde el punto de
vista de Pereda y Berrocal (1999), es porque le permite a la dirección de recursos humanos
centrarse en las características de las personas que requiere a corto, medio y largo plazos
para poder hacer frente a los cambios como consecuencia de la evolución de los negocios...
ahora, los individuos que se pretende contratar necesariamente deben presentar
comportamientos que son tomados en cuenta en tareas relevantes dentro de la organización
por los evaluadores de selección de recursos humanos..." (Guerrero, Valverde & Tatiana,
2013, p.260)
En los siguientes cuadros se relacionen técnicas cuantitativas y cualitativas que permiten
medir las competencias.
Cuadro 2. Técnicas cuantitativas
Metodología Procedimiento Ventajas que
implica
Desventajas
Experimentación
(Duverger, 1996)
Actividades
específicas con
grupos artificiales
Efectivo en prueba
de grupo
Relacionado con los
costos y poca practicidad
en las empresas.
Encuestas
(Mirabile,1997)
Rellenado de un
formato por los
implicados.
Ampliamente
aplicado a los
puestos de trabajo.
Los datos
fácilmente pueden
ser comprobados.
Dificultad en
determinados niveles
culturales. Posible
extensión en el tiempo de
corrección.

3. Metodología Procedimiento Ventajas que
implica
Desventajas
Factorial
(Duverger,1996)
Establece
correlaciones entre
las variables
Efectivo en el
estudio de aptitudes
que trata la
psicología social.
Poco preciso en el estudio
de las actitudes.
Fuente: (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.258)
Cuadro 3. Técnicas Cualitativas
Métodos Mayor
utilidad
Procedimie
nto
Aplicación
en recursos
humanos
Mayores
ventajas
Mayores
desventajas
Observación,
discusión de
grupos,
diarios, etc.
Análisis de
las conductas
en el puesto
de trabajo.
Registro de
las
observacione
s
Seguridad y
salud como
parte de
otros
métodos.
Se puede
obtener
razonablemen
te la
secuencia de
los trabajos
manuales.
No es muy
efectivo para
identificar
características
subyacentes
(Boam y
Sparrow,1992;
Anguera,
1985).
Centros de
evaluación
(assessment
centers).
Pruebas
situacionales
Evaluación
de los
implicados
en el puesto
de trabajo
Analiza el
conjunto de
tareas del
puesto y las
competencia
s.
Selección,
evaluación
de
empleados.
Varios sujetos
y
competencias
se evalúan a
la vez.
Presenta
elevado costo.
Se preparan
diversas
pruebas.
Resistencia
cultural (De
Ansorena,
1999;
Espinoza,
1994; Joiner,
2002; Acosta
1997)
Entrevista:
competencias
y profundidad
Análisis de
los aspirantes
a ocupar el
puesto.
Registro de
los datos.
Identificaci
ón de
competenci
as y
selección
Proporciona
información
profunda.
El tiempo de
procesamiento
se puede
alargar.
Incrementando
el costo
(Salgado y
Moscoso,
2001; Olaz,
1998)

4. Métodos Mayor
utilidad
Procedimie
nto
Aplicación
en recursos
humanos
Mayores
ventajas
Mayores
desventajas
Datos
biográficos y
escucha
biográfica
Análisis de
currículum
Examina
situaciones
pasadas.
Reclutamie
nto y
Selección
Es la carta de
presentación.
En la escucha
biográfica se
contrastan
situaciones
del pasado.
Con respecto a
los datos
biográficos
puede ser
discriminatorio
(Melián, 1995;
Leboyer, 1997;
Parry, 1996)
Repertorio de
Grid
Define listas
de conceptos
personales.
Se crea una
lista
comparando
triangularme
nte cada
elemento
Requerimie
nto de
necesidades
en las áreas
de trabajo.
Flexible y
fácil de usar.
Además de su
bajo costo.
Existe riesgo
de no tener
credibilidad
entre los
empleados
(Kelly, 1955;
Levy-Leboyer,
1997; Parry,
1996).
Fenomenológ
ico
Áreas
educativas
Observación,
descripción
sin análisis
Prácticamen
te no existe
en las
organizacio
nes
Puede ser un
método
innovador en
áreas
educativas.
Difícil de
implantar. Es
poco difundido
(Sandberg,
1995)
Delphi Detección de
necesidades
de formación
Los expertos
intercambian
en rondas
sucesivas
estimaciones
Entrenamie
nto y
capacitación
Es una
alternativa de
pronóstico
para toma
decisiones.
Puede ser muy
subjetivo,
además
complicado
para reunir los
expertos
(Richards y
Curran, 2002;
Pereda y
Berrocal, 2005;
Mitchell, 1991)
360 grados y
autoevaluació
n
Evaluación
del
desempeño
Registro de
opinión de
empleados u
otros.
Evaluación
y desarrollo
de carrera
Detección de
necesidades
para elaborar
planes
Varía de
acuerdo con el
contexto
laboral.
Requiere
funcionar con
más técnicas
(Levy-
Leboyer, 2000;
Maurer et al.,

5. Métodos Mayor
utilidad
Procedimie
nto
Aplicación
en recursos
humanos
Mayores
ventajas
Mayores
desventajas
2002; Atkins y
Wood, 2002;
Bohene, 2002;
Totten y
Orlikoff, 2002)
Incidentes
críticos
Funcionamie
nto en el
puesto
Registro y
evaluación
de los
incidentes
Evaluación
del
desempeño
Captura
comportamien
tos no
rutinarios
La colección
de datos es
larga; su
traducción es
difícil. Se eleva
el costo
considerableme
nte (Spencer y
Spencer, 1993;
Boam y
Sparrow, 1992)
Entrevista de
incidentes
críticos (BEI)
Análisis del
potencial de
los
implicados
Registro de
hechos del
pasado
Selección,
desarrollo
de carrera
Libre de
perjuicios de
género y
cultura.
El costo puede
incrementarse.
Se requiere
experiencia de
los
entrevistadores
(Boyatzis,
1982; Spencer
y Spencer,
1993)
Fuente: (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.259)
Estas técnicas permiten realizar la planificación del capital humano que “Según Pereda y
Berrocal (1999, p. 114) "… es un proceso sistemático de elaboración, dentro del marco de la
estrategia de la organización que permitirá disponer de las personas necesarias, con las
competencias adecuadas" (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p. 260).
Además, el reclutamiento, se basan en la planificación de recursos humanos; para Merlane
(1994, p. 47): "el reclutamiento es una acción decisiva en la actualidad, en lo que supone como
voluntad de anticipación de necesidades de cualificaciones y de identificación de competencias
estratégicas por adquirir" (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p. 260); la selección también

6. debe estar basada en esta planeación como lo afirma “Fernández (2005) el perfil de competencias
del puesto marca los requerimientos por exigir en un candidato que pretende incorporarse a la
empresa." (Guerrero, Valverde & Tatiana,2013, p.261)
La selección por competencias es muy rentable para las organizaciones, por cuanto, se
obtiene más de un 50% de mejora en el desempeño laboral de los colaboradores y su rotación
disminuye significativamente.
Spencer, McClelland y Spencer (1994), por su parte, revelan la existencia de mejoras en el
desempeño laboral que van desde el 19% al 78% como resultado de utilizar los métodos de
selección con base en competencias: además, han mostrado importantes disminuciones en
la rotación de los empleados (hasta en un 90%) (Guerrero, Valverde, & Tatiana, 2013,
p.261)
La formación y entrenamiento es una de las actividades más importantes del departamento
de capital humano, por cuanto, permite potencializar las competencias de los trabajadores para la
obtención de los objetivos de la organización. "Gómez-LLera y Pin (1994) consideran que los
directivos deben crear y desarrollar las capacidades y habilidades necesarias para el desarrollo
integral de la persona y para el buen funcionamiento de la organización." (Guerrero, Valverde &
Tatiana, 2013, p. 261)
La Evaluación del desempeño de los empleados es una de las fuentes de información que
permite identificar si las competencias de los colaboradores son suficientes para la realización de
las actividades asignadas, o si por el contrario, se requiere realizar programas de capacitación o
entrenamiento que permitan mejorar los resultados. "Levy-Leboyer (1997, p.66) considera que
"toda evaluación de competencias supone un objetivo empresarial cuando se trata de detectar los

7. potenciales y de hacer balance de los recursos humanos de la empresa”” (Guerrero, Valverde &
Tatiana, 2013, p.262)
Las promociones o "La planificación de la sucesión es un sistema permanente para
seleccionar a los empleados más competentes, que se encuentren en condiciones de movilizarse o
ser transferidos a otros puestos importantes de la organización, una vez que éstos hayan quedado
vacantes…” (Spencer y Spencer, 1993; Blanco, 2007 citado por Guerrero, Valverde, & Tatiana,
2013, p.262); esta actividad está directamente relacionada con el desarrollo de carrera
profesional, que como la empresa HayGroup (1996) especifica:
[...] son un método de desarrollo de futuras aptitudes que se basan en la colocación de la
persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados, para proporcionarle la
oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos. (p.54)
(citado por (Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.262)
El sistema de compensación por competencias no es recomendado para todas las empresas,
sólo para las que el éxito de la organización dependa de las habilidades y conductas de sus
colaboradores, porque un cargo o rol requiere diferentes niveles de competencias, por lo que, es
difícil tener un equilibrio salarial.
[...] compensación basada en competencias no es apropiada para cada organización, incluso
en una organización que ya está utilizando las competencias para gestionar la actuación de
sus recursos humanos o su desarrollo... "la competencia relacionada al pago, es
particularmente apropiada en organizaciones donde es reconocido que las habilidades y
conductas de los empleados son la clave para el éxito competitivo..." (Armatrong, 1999,
p.304 - 305 citado por Guerrero, Valverde & Tatiana, 2013, p.263)

8. Programa de Mentoring
Es una técnica muy útil cuando se cree en el potencial profesional de todas las personas,
que a veces está sin explorar o desarrollar "Se trata de una metodología práctica basada en
aprender a través de la experiencia del mentor o tutor, quien es el encargado de traspasar sus
conocimientos al novato." (Nombela, 2019)
Objetivos del Programa de Mentoring:
• Aumentar los conocimientos del mentor y el aprendiz
• Mejorar la confianza entre compañeros
• Incrementar la motivación: los mentores se ejercitan como líderes; los novatos, mejoran
sus habilidades. Los dos se pueden proyectar a ascender
• Aprender a comunicarse mejor
• Aumenta la autonomía e iniciativa de los individuos
• Mejora el nivel de conocimiento de la organización
• Desarrollo de talentos que la empresa conoce que son esenciales para ser exitosos en el
mercado y contribuir con su aporte al desarrollo y crecimiento
• Asegurar un relevo generacional de puestos clave
• Atraer y retener talento
• Mejorar el clima laboral
Pasos para Implementar el Programa de Mentoring:

9. 1. Seleccionar al mentor: buscar líderes que sean capaces de transmitir los valores de la
empresa y sean un ejemplo para los más jóvenes
2. Verificar que los equipos son los correctos: revisar que las parejas encajan y que puede
haber un intercambio de conocimiento interesante y provechoso para todos.
3. Establecer metas y propósitos. En la primera reunión se deben acordar las áreas a trabajar
durante el programa.
4. Monitorear el progreso de los equipos
5. Crear una estrategia de comunicación para que todos los miembros de la compañía
entiendan cuáles son los objetivos del programa y cómo participar en él.
(Nombela, 2019)
Programa de Coaching de Equipo
El coaching de equipos es una estrategia de formación y entrenamiento para generar
equipos de alto desempeño.
Definición de la International Coach Federation (ICF): "El coaching profesional consiste
en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida,
profesión, empresa o negocios de las personas" (citado por Barrera, 2017)
Este tipo de coaching está orientado a las relaciones entre los miembros del equipo, son
ellos, los que deben dar solución a los problemas identificados.
Características del Coaching de equipo:
• Potencializar el rendimiento del equipo de trabajo
• Se resuelven problemas específicos del trabajo en equipo, por ejemplo, la comunicación
asertiva
• El coach tiene la potestad para ayudar a solucionar el(los) problemas identificados

10. • Cada sesión de coaching es única
• Hacer coaching individual, cuando lo requieran los miembros del equipo, en especial con
el líder para que pueda fortalecer sus habilidades de dirección.
Estructura básica para las sesiones
1. Diagnosticar: caracterizar la situación identificar los problemas
2. Priorizar: ordenar los problemas según su importancia y asignar un objetivo en común
para el trabajo en las sesiones
3. Intervenir: implementar la estrategia según el objetivo, el tiempo disponible y las
características del equipo.
4. Cerrar: socializar los aprendizajes y los compromisos requeridos para que los resultados
obtenidos se sostengan.
No todos los problemas que tiene un equipo de trabajo se solucionan con un programa de
coaching de equipo, estos son los más frecuentes:
• Impulsar el diálogo y la confrontación positiva
• Fomentar el orgullo y el sentido de pertenencia
• Adaptación al cambio e integración con nuevos miembros del equipo
(Barrera, 2017)
Programa de capacitación en habilidades blandas
Estos programas están tomando mucha fuerza, por cuanto, las competencias blandas son un
factor de éxito de la empresa, la familia, y la sociedad. Según Mckeever (2020) las habilidades
blandas más requeridas en los colaboradores de las empresas son:
Tabla 3. Habilidades blandas - Mckeever (2020)
1. Creativity
2. Persuasion

11. 3. Collaboration
4. Adaptability
5. Emotional intelligence
Y según Prado, L. (2018) son:
Tabla 4. Habilidades blandas - Prado (2018)
• Confiabilidad
• Honradez
• Motivación
• Comunicación
• Iniciativa
• Compromiso
• Trabajo en equipo
• Entusiasmo
• Flexibilidad y adaptabilidad
• Resolución de problemas
• Capacidad de escuchar
El gerente debe estar pendiente de las tendencias de los mercados laborales y promover las
habilidades blandas en sus colaboradores para estar a la vanguardia y poder responder con
efectividad a los desafíos que le propone el día a día y los estudios de prospectiva.

12. Referencias
Guerrero, C., Valverde, M. & Tatiana, M. (2013). Un análisis de la gestión por competenticas en
la empresa española. De la teoría a la práctica Contaduría y Administración, Vol. 58, núm.
1, enero - marzo, 2013, pp. 251 - 288. Universidad Nacional Autónoma de México.
Distrito Federal, México.
Pardo, C. & Díaz, O. (30 de octubre 2014). Desarrollo del talento humano como factor clave
para el desarrollo organizacional, una visión desde los líderes de gestión humana en
empresas de Bogotá D.C. Recuperado de
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2215910X14700187?via%3Dihub
Nombela, C. (24 de febrero 2019). Mentoring: Qué es y qué beneficios tiene en una empresa.
Revista: Forbes.es. Recuperada de https://forbes.es/empresas/44208/mentoring-que-es-y-
que-beneficios-tiene-en-una-empresa/
Barrara, D. (agosto 2 de 2017). 4 usos del coaching de equipos en las organizaciones.
Recuperado de https://blog.acsendo.com/4-usos-del-coaching-de-equipos-en-las-
organizaciones/
McKeever, V. (2020, 17 jan). These are the most in-demand job skills in 2020, according to
Linkedln.make it CNBC. Recuperado de https://www.cnbc.com/2020/01/17/blockchain-is-
the-most-in-demand-job-skill-in-2020-says-linkedin.html
Prado, L. [Luis Prado]. (2018, noviembre 22). Qué son las habilidades blandas y habilidades
duras, las más buscadas por reclutadores [Archivo de video]. Recuperado de
https://youtu.be/gtIf6VtR2RQ