Planificación colaborativa obra reforma colegio

CAFÈ LEAN 26-OCT-2022 RAUL CABEZAS GONZÁLEZ

LA EMPRESA CONSTRUCTORA
LOS MOTIVOS PARA APLICAR PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
DATOS GENERALES DE EJECUCIÓN DE LA OBRA DE REFORMA DEL COLEGIO
FORMACIÓN DEL EQUIPO IMPLICADO EN LA GESTIÓN DE LA OBRA
PLANIFICACIÓN GENERAL DE LA OBRA A EJECUTAR
SESIÓN DE PLANIFICACIÓN GENERAL DE LA OBRA
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN VISUAL
SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA PLANIFICACIÓN EN OBRA
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN EN OBRA
ANÁLISIS DEL INCUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS
PRINCIPALES BENEFICIOS OBTENIDOS
BARRERAS POTENCIALES GESITONADAS
CONCLUSIONES PRINCIPALES
OBRA ACABADA

Construcciones Bosch Pascual. Es una empresa constructora de Barcelona que
desarrolla su actividad fundamentalmente en Cataluña, Fundada en el año 1980,
y que en los últimos años ha desarrollado gran parte de su actividad en el sector
sanitario.
Durante la primera etapa de expansión del covid en España, nos adjudican un
edificio de Hospital covid en Can Ruti, Badalona, La ajustada planificación hace
necesario la implementación del sistema LEAN para organizar los trabajos y
cumplir con el exigente plazo requerido por el cliente.
Posteriormente, realizamos la ampliación Hospital de Granollers, un gran
proyecto en el que implementamos el sistema LEAN, tras el éxito cosechado en
el Hospital de Can Ruti.

CENTROS SOCIOSANITARIOS CENTRO EDUCATIVOS
REHABILITACIÓN OTROS EQUIPAMIENTOS

LOS MOTIVOS PARA APLICAR PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
- En fase de licitación la propuesta de planificar la obra con LEAN
fue uno de los motivos para que la contratación fuera para la
empresa Bosch Pascual.
- Planificación extremadamente compleja (27/6-3/9) para la gran
reforma a realizar en el colegio.
- Necesidad de involucrar a todo el equipo técnico de la obra,
incluida la dirección facultativa y sobre todo a los industriales, en
la ajustada planificación de las obras.
- Control de materiales, riesgos y definiciones que condicionan la
ejecución de las obras.

DATOS GENERALES DE LA OBRA DE REFORMA DEL COLEGIO SANT ANDREU
El 22 de junio recibimos llamada del despacho de
arquitectura ALARCÓN MATOSAS para la adjudicación
de la reforma del Colegio Sant Andreu, situado en
Badalona. Nos citamos el 23/6 en la obra para revisar
los trabajos a realizar e iniciar la obra el siguiente día
laborable, el 27/6, sin margen de contratación previa
ni de planificación de los trabajos.
Importe inicial de la Reforma: 747.800 € + IVA.
Características de la reforma:
- Obra de reforma parcial del colegio, con rebaje de
toda la planta sótano de 65 cm de profundidad
respecto a la cota actual del edificio. Dificultad para
la extracción de residuos. Camión aspiración 18 días
(6/7-3/8). 500 m3 de residuos gestionados.

Rebaje del vestíbulo de acceso al colegio una planta
para aprovechar el espacio inferior para la futura
cocina del colegio.

Nueva cimentación y losa de hormigón en el
vestíbulo de planta baja del edificio.

Reforma con parte importante de trabajos estructurales.
Apeo de paredes del vestíbulo para formación de zonas
diáfanas, ampliación del comedor eliminando 3 paredes
de carga existentes, apeo en gimnasio para formación de
sala diáfana de 90 m2.

Reforma con parte importante de trabajos estructurales. Apeo de
paredes del vestíbulo para formación de zonas diáfanas,
ampliación del comedor eliminando 3 paredes de carga existentes,
apeo en gimnasio para formación de sala diáfana de 90 m2.

Derribo de paredes, falsos techos, pavimentos,
recrecidos, desmontaje de todas las instalaciones.

Extensión de gravas en sótano, extensión de plástico anti termitas. Nueva
solera de hormigón en planta sótano del edificio.

Instalaciones de toda la zona reformada, sustitución de todos
los acabados, carpinterías de aluminio y madera…

FORMACIÓN DEL EQUIPO IMPLICADO EN LA GESTIÓN DE LA OBRA
DIRECCIÓN
FACULTATIVA
Dirección
facultativa
formada por
dos arquitectos
del despacho
ALARCÓN
MATOSAS.
Industriales
partícipes de la
planificación.
Nuestro asesor
de LEAN, de la
empresa
Bimetric, Víctor
Roig.
Equipo técnico por
parte de la
constructora
responsable del
seguimiento del LEAN,
formado por:
Ingeniero de
instalaciones
ROGER ARUMÍ.
Jefe de obra
RAÚL CABEZAS.
Jefe de
producción
SALVI HUIX.
Encargados de
obra DAVID
PACHECO. TARIK
BOUFOUSS
DIRECCCIÓN
FACULTATIVA
Formada por
dos arquitectos
del despacho
ALARCÓN
MATOSAS
PEDRO ALARCÓN
LAURA ZORRILLA
-Industriales
partícipes de la
planificación.
Nuestro asesor de
LEAN
-Empresa
Bimetric
-VICTOR ROIG.
Reunión previa la
primera semana de la
obra. Explicación de
los procesos a seguir,
definición de los roles
de cada una de las
partes integrantes

PLANIFICACIÓN GENERAL DE LA OBRA A EJECUTAR
- Sectorización de la obra en diferentes zonas, que
permitan organizar los trabajos a realizar en cada
una de ellas.
- Las zonas que son suficientemente grandes, es
interesante dividirlas en varias subzonas para
organizar los trabajos de forma más ordenada en
cada una de ellas.
- Preparar una pared suficientemente grande en la
que organizar la planificación. Forma de organizar la
planificación:
- En la parte izquierda, destinamos una zona
para la secuencia de trabajos de los
industriales. Destinamos una ficha de color
distinto para cada industrial, con el nombre de
la empresa, actividad, persona responsable y
su teléfono de contacto. Esa secuencia es la
que se repetirá en toda la planificación de las
distintas zonas.

o Post-its romboidales para señalar los diferentes hitos:
 Hito temporal.
 Restricción que condiciona la planificación.
 Suministro crítico de material.
o Punto fundamental. Establecer la secuencia semanal de
los trabajos a realizar en cada zona, por semanas.
Importante comprender bien lo que hay que hacer en
cada zona y no dejarse a ningún industrial que tenga
que colaborar en ella.
o Debajo de la secuencia de trabajos, organizamos los
temas pendientes de la obra. Destinamos un post-it de
color diferente para cada uno de los intervinientes en el
proceso:
 Propiedad
 Dirección facultativa.
 Contratista principal.
 Industriales

o En la zona central colocamos dos planos de
planta, uno de la planta baja y otro de la planta
sótano, con la indicación de las zonas y subzonas
de trabajo en las que organizamos la planificación.
o Alrededor de los planos de planta, ubicamos una
tabla para cada una de las 5 zonas de trabajo, de
tamaño considerable. En las filas se indican las
diferentes subzonas existentes, y en las columnas
se organizan las semanas de la obra, numeradas
de la S1 a la S10

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN VISUAL
La ventaja de este sistema respecto a los diagramas de barras convencionales es que
cualquier persona que mira las tablas, entiende cómo está organizada la obra.

PLANIFICACIÓ DE FASE Revisió 15-jul 27-6 4-7 11-7 18-7 25-7 1-8 8-8 15-8 22-8 29-8 5-9
IdA ACTIVITATS
RESPON-
SABLE
ZONA ÀREA
CONDI-
CIÓ
S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11
Z1 PSOT - MENJADOR 2 5 7 7 6 6 6 5 3 7
MEN MENJADOR END PRE ESP EDG SDF CEE PIN
END RDT PRE ESP SDV VEN VEN PGS PGS
RDT EDG TDP TDP CEE
EAM EAM EAM
PAS PASSADIS END END EDG SDF TDP TDP PIN
EAM
ESC ESCALA END END END ESC SAN EDG PGS EDM MFA FDA
EAM SDF
NET SALA NETEJA END END EDG SDF CEE TDP PGS PIN
EAM PDF
Z2 PB - PSOT - ENTRADA 3 2 1 1 3 3 2 2 5
PLANTA BAIXA DFF SPS TDP FMA
EAP RES CEE CRP PAU
RDT RDT PRP EAM PIN
ESP PGS CDP
PLANTA SOTERRANI EFS EFF DES ESP SDF
Z3 PLANTA SOTERRANI - CUINA 1 1 1 3 2 3 1 2 1 5
END END END EAM SPS VEN TDP PGS FDF
FNE ESP EPE SDF SDV RAC
PRE CEE PIN
MLA
RDV
Z4 PLANTA BAIXA - CAPELLA I AMPA 1 2 2 2 2 2 1 3 3
END END CEE TDP CRP PGS EDB PIN
EFS EFF RAD RAC VEN PDF PDF
MTS CRB MLA
Z5 PLANTA BAIXA - AULES 1 1 2 1 2 3 1 2
END EFP EAP CEE REP TDP PQS PIN
ENR CRP CRP FDF
ESP
¡ f
S01
C01 R01
R02
R03
• Una vez organizada la planificación general, era de
gran utilidad cada vez que hacíamos una reunión
en obra con un nuevo industrial. La ventaja de este
sistema respecto a los diagramas de barras
convencionales es que cualquier persona que mira
las tablas, entiende cómo está organizada la obra.
• Los industriales muestran interés por el sistema y
les ayuda a mejorar su organización interna y los
recursos que tienen en su empresa. Eso sumado a
que la mayoría de las tareas se realizaron en
agosto, le dio aún más valor a la utilidad de esta
herramienta en obra.

Los viernes de cada semana con la herramienta de
control facilitada por BIMETRIC, el equipo de obra
organizaba la planificación inmediata a dos semanas
vista, y revisábamos las restricciones que podían
afectar a la ejecución de los trabajos previsto
RESTRICCIONS
(Necessitats de producció no
cobertes)
15-jul.
Nº DATA ALTA TIPUS DESCRIPCIÓ
RESPON-
SABLE
ID TASCA AFECTADA AFECTAT
DATA
SOL·LICI-
TADA
DATA
COMPRO-
MESA
SITUACIÓ
DIES
OBERTA
DATA
TANCA-
MENT
DIFERÈN-
CIA
COMENTARIS
R01 7-jul. INF
Definició reforç escala existent
sense fonament
DF Z2.RDT Rebaix de terres entrada 12-jul. Tancada 4 11-jul. -1
R02 8-jul. INF
Definició de compra de
lluminàries
DF Z4.MLA Muntatge lluminàries 18-jul. Tancada 3 11-jul. -7
R03 13-jul. INF Plànol de nivells del passadis DF Z1.SAN Sanejament 22-jul. Crítica 105
R04

SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN EN OBRA
Se revisa la última semana de trabajo
comparando lo previsto previamente,
marcando en color verde en la parte
izquierda, los días previstos de trabajo,
con la parte derecha en la que se
marcan en amarillo los días en los que
realmente se ha trabajado en cada
zona.
Esta comparativa permite analizar las
tareas no realizadas, indicar el motivo
por el cual no se han podido realizar, y
posteriormente replanificarlas.

ANÁLISIS DEL INCUMPLIMIENTO DE COMPROMISOS
OBRA DE REFORMA DE L'ESCOLA SANT ANDREU DE BADALONA
Motius d'incompliment
Núm MOTIU Núm MOTIU
1 INFORMACIÓ 4 PLANIFICACIÓ
1.1 Autorització/Permís 4.1 Canvi seqüència / procés
1.2 Definició de projecte 4.2 Estimació de temps
1.3 Contractació/compres 4.3 Definició d'activitat/resultat poc clara
1.4 Ordre de treball 4.4 Tasca prèvia no acabada
1.5 Proposta de canvi
2 MATERIALS 5 ZONA DE TREBALL
2.1 Subministrament a obra 5.1 Accessibilitat
2.2 Recepció a obra 5.2 Seguretat i salut
2.3 Transport al lloc d'ús
3 RECURSOS 6 IMPREVISTOS
3.1 Personal 6.1 Tasca no conforme
3.2 Maquinària 6.2 Condicions no previstes
3.3 Mitjans auxiliars 6.3 Climatologia
6.4 Afectació a/de tercers
4
12 13
10
17
22
18
100% 100%
87%
67%
63%
79%
100%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12
Evolució del percentatge de tasques complertes
TASQUES COMPLERTES (s/SC) TASQUES AMB INCIDÈNCIA TASQUES AVANÇADES
TASQUES NOVES TASQUES PREVISTES (s/SC) % TASQUES COMPLERTES
100% 100%
67%
83%
88%
83%
93%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
25
50
75
100
S01 S02 S03 S04 S05 S06 S07 S08 S09 S10 S11 S12
Evolució de l'índex de producció temporal
PRODUCCIÓ TEMPORAL PREVISTA (s/SC) PRODUCCIÓ TEMPORAL REALITZADA (s/SC) % PRODUCCIÓ TEMPORAL REALITZADA
0 5 10 15 20 25 30
MOTIUS D'INCOMPLIMENT
INFORMACIÓ
Autorització/Permís
Definició de projecte
Contractació/compres
Ordre de treball
Proposta de canvi
MATERIALS
Suministrament a obra
Recepció a obra
Transport al lloc d'ús
RECURSOS
Personal
Maquinària
Medis auxiliars
PLANIFICACIÓ
Canvi seqüència/procés
Estimació temps
Definició d'activitat/resultat poc clara
Tasca prèvia no acabada
ZONA DE TREBALL
Accesibilitat
Seguretat i salut
IMPREVISTOS
Tasca no conforme
Condicions no previstes
Climatologia
Afectació a/de tercers
TASQUES AMB INCIDÈNCIA
Motiu d'incompliment de tasques
Los posibles motivos por los que no se
ha podido realizar una tarea se pueden
obtener de la siguiente tabla:
Se obtienen diferentes indicadores como por ejemplo el
porcentaje de tareas completadas, las tareas que se han podido
anticipar, las restricciones que hemos tenido y los motivos por los
cuales no hemos cumplido lo planificado.

- En primer lugar mediante la implantación de
LEAN, hemos logrado algo tan difícil como es
involucrar al encargado en la planificación de la
obra. Realizaba revisión diaria de lo que tenía
que hacer por zona. Optimización de
industriales y previsión de materiales para
hacer los trabajos.
- Hacer llegar la planificación de la obra a todos
los industriales, organizar los “tempos” de
entrada en obra de cada uno de ellos. Detectar
posibles interferencias entre industriales en
algunas zonas de trabajo, con anticipación, lo
que permite replanificar las tareas críticas.

- Mejora de la comunicación con la dirección facultativa. Los
temas que dependen de la DF están expuestos en la
planificación y ellos son conscientes de lo que implica el no
tomar una decisión antes de la fecha límite establecida. Mejora
su implicación en la toma de decisiones, fundamental para una
obra de corta duración, en la que hay poco margen de error.
- Relación con proveedores. La relación con proveedores también
mejora, al planificar con más tiempo las necesidades que va a
tener la obra y el tiempo de maniobra que va a tener para
fabricar o gestionar el envío a obra del material.
- Planificación semanal y a dos semanas vista, mucho más
dinámica y práctica para el equipo de obra que la planificación
convencional.

- Curva de aprendizaje para la implantación del sistema. La visión y experiencia obtenida
tras realizar una obra facilita la implantación del proceso en obras posteriores.
- El tiempo necesario para llevar a cabo el seguimiento. En determinados momentos de
obra es complicado tener tiempo para seguir la planificación. El procedimiento es útil sólo
si se realiza el seguimiento periódico programado.
- Espacio para montar el panel en obras pequeñas o obras en las que la oficina de obra
está en una caseta sencilla prefabricada.
- Cierta resistencia al cambio de algunos intervinientes en el proceso constructivo. En
nuestra obra, no obtuvimos esta respuesta por parte de ninguno de los agentes que
intervinieron en ella.
BARRERAS POTENCIALES GESTIONADAS

- Para que este método de planificación sea útil, hay que estar convencido al aplicarlo, e
involucrar a todo el equipo técnico en él.
- Hay que tomar las decisiones de obra, teniendo en cuenta lo planificado.
- Pensar un mínimo de tres veces las actividades antes de planificarlas.
- Una actividad mal organizada, desmonta toda la planificación posterior que la sigue.
- Importante calado en empresas subcontratistas, que ven mejor atendidas sus
necesidades de organización de personal y materiales con este proceso.
CONCLUSIONES PRINCIPALES

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