1. Un virage agile: réalité ou utopie?
Christian Roy, MBA
directeur adjoint VP‐SI Promutuel
directeur adjoint VP‐SI Promutuel
Présenté à l’ISACA
Avril 2012

2. Objectifs
Échanger et répondre à vos questions plus que discourir
Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d une transition agile
Présenter une étude de cas: un portrait réaliste d’une transition agile
• Les motivations
• Les impacts et les enjeux
o Gestion du changement
d h
o Équipes
o Contrôle de la qualité
o Client
o Performance
o Gouvernance

3. Groupe Promutuel
• Fondé en 1852, le Groupe Promutuel est un précurseur de l’association
coopérative au Québec.
• Formée de vingt‐huit succursales indépendantes , le Groupe Promutuel
représente un des plus importants assureurs de dommages au Québec.
• 500 000 membres assurés.
• Chiffre d’affaires annuel de plus de 544 millions de dollars.
• Environ 1 800 employés dont plus de 300 à son siège social de Québec.

4. Structure VP‐SI
VP‐SI
VP SI
Conception
Réalisation
Opérations

5. Pourquoi Agile?
En 2008, l’organisation complétait un projet majeur de près de 5 ans.
Objectifs en 2008:
•
Avoir une meilleure prévisibilité de livraison
•
Améliorer la qualité
A éli
l
lité
•
Livrer le bon produit
•
Réduire les activités sans valeur ajoutée
Réduire les activités sans valeur ajoutée
•
Diminuer le roulement du personnel
•
p
g
q p
pp
Responsabiliser davantage les équipes de développement

6. Scrum
Maintenance
du carnet de projet
du carnet de projet

7. Statistiques
Depuis 2009:
•
Plus d’une vingtaine de projets complétés en mode agile
•
Cinq projets d’infrastructures technologiques
•
Des projets de 200 à 1 500 jrs‐personnes
•
Des projets en cours de plus de 10 000 jrs‐personnes

8. Gérer le changement
Nous avons créé un momentum et une dynamique favorable
•
Top down: annonce du virage à venir du Vice‐Président à tous les employés
•
Élaboration d’un plan de communication
•
Visibilité et vulgarisation: dépliant / affiches informatives
•
Présence du VP‐SI dans le lancement des projets pilotes
•
Soutien d’une firme externe spécialisée au début
•
Champion interne pour supporter Scrum Masters et équipes projets
•
Formation Scrum des équipes juste‐à‐temps

9. Gérer le changement (suite)
Un changement n’arrive jamais seul!
L Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre…
L'Agilité est la capacité à favoriser le changement et à y répondre
Voici les principaux changements que nous avons apportés à notre
organisation pour favoriser le passage à l agilité, s y adapter et aider à régler
organisation pour favoriser le passage à l’agilité s’y adapter et aider à régler
nos enjeux.

10. Nos principaux leviers de changements
Nous nous sommes inspirés du Lean manufacturing aux origines de l’agilité
Qualité en premier
p
Harmonisation des pratiques de travail
Stabilité du personnel dans les équipes

11. Les équipes
Une question de volonté: plus facile à dire qu à faire
Une question de volonté: plus facile à dire qu’à faire
• Maximum de 10 personnes par équipe de projet par Scrum Master
• Personnel dédié
• C é ti d’
Création d’une équipe de support – personnel en rotation
é i d
t
l
t ti
• Création d’un centre de support au développement
• L’équipe de projet qui fait l’évaluation (référencé) du projet (planning poker)

12. Contrôle de la qualité
C est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés
C’est un changement de paradigme: plusieurs employés bousculés
• Le client fait partie intégrante de l’équipe
• Le client peut voir et toucher un produit partiel après une itération de 20 jours
•L
La majorité des tests se font au fur et à mesure
j ité d t t
f t f
tà
• La documentation est pour nous et non le client: support et évolution
• Il y a diminution des points de relais de l’information/commandes de travail

13. Contrôle de la qualité (suite)
Les pratiques d ingénierie ont été revues et corrigées: c est loin d être inné!
Les pratiques d’ingénierie ont été revues et corrigées: c’est loin d’être inné!
• Automatisation des essais à tous les niveaux suivant logique coûts/bénéfices
• Automatisation des graduations
• O til d’ id à l
Outils d’aide à la revue de code
d
d
• Intégration en continue: métriques sur les essais et couverture du code

14. Le client
Le client est au centre de nos préoccupations!
Le client est au centre de nos préoccupations!
• Principale critique des équipes: son absence
• Mauvaise compréhension du rôle de Product Owner: pilote système à décideur
• U
Un apprentissage difficile: choix des priorités et des compromis (date‐budget)
ti
diffi il h i d
i ité t d
i (d t b d t)
• Rôle difficilement interprété:
o Selon l’octroi des budgets
Selon l octroi des budgets
o Selon la culture de l’entreprise en mode produits vs opérations
• Qui est le client pour les projets d’infrastructures technologiques?
Qui est le client pour les projets d infrastructures technologiques?

15. Performance
Suivant les PFC (Points de fonction COSMIC)
Pour les projets applicatifs:
Pour les projets applicatifs:
Avant 2009: 26 heures du PFC
Maintenant: 14 heures du PFC
Globalement, suivant les données de ISBSG v9 qui contient plus de 3000 projets
ième
dont quelques projets québécois et canadiens, nous sommes passés du 3iè
quartile (27,7) à la médiane (15,1). 1er quartile (7,4).

16. Gouvernance
Une adaptation: du donnant donnant
Une adaptation: du donnant donnant
• Un changement dans le vocabulaire: des sprints et des PO!
• Des indicateurs de reddition qui conviennent à un mode plus traditionnel
•L
La collaboration plus que la négociation de contrat: DDC
ll b ti
l
l é i ti d
t t DDC
• Des projets corporatifs et non seulement informatiques

24. Conclusion
• Nous livrons de plus en plus le bon produit à temps et avec plus de qualité
• Les employés sont plus impliqués – moins de roulement
• Il f t
Il faut un effort soutenu de formation et d’accompagnement (nouveaux et
ff t
t
d f
ti
t d’
t(
t
anciens)

25. Conclusion (suite)
o L’agilité, c’est un changement culturel. C’est surtout une culture
d’amélioration en continue.
o L’agilité c’est possible mais il est utopique de penser qu’elle sera
L agilité, c est possible mais il est utopique de penser qu elle sera
comprise et appliquée de la même façon par tous.

26. Valeurs et principes
Manifeste agile
•
Un logiciel fonctionnel est le 1er indicateur de
p og ès d u p ojet ( o s
progrès d’un projet (moins de documentation
docu e tat o
exhaustive)
•
La collaboration plus que la négociation de
contrat
•
Client et développeurs collaborent
quotidiennement
•
Satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement
•
Les individus et les interactions plus que les
outils et les processus
•
À intervalles réguliers, l’équipe s’interroge sur les
manières de devenir plus efficaces
p
•
Le projet doit avancer à un rythme soutenable