10 temas candentes de la Sanidad española 2013

"© 2012 PricewaterhouseCoopers Asesores de Negocios, S.L.. Prohibida su revelación o reproducción sin autorización expresa del autor"
Diez temas candentes de
la Sanidad española 2013
Para que la crisis económica no se transforme en
una crisis de salud pública
www.ignacioriesgo.com
21 junio, 2013

2
PwC
Contenido
1. Desde qué posición hablamos
2. Los temas de otros años (2010, 2011, 2012)
3. Los temas del 2013
4. ¿Algunas conclusiones?

3
Desde qué posición hablamos

4
PwC
El gasto en sanidad va a seguir creciendo
Fuente: OECD data, PwC Analysis
20,6%
20,3%
20,0%
19,5%
19,1%
18,7%
18,3%
17,9%
17,5%
17,2%
16,6%
16,3%
16,0%
21,0%
16,0%
14,5%
14,0%
13,5%
13,0%
12,5%
12,0%
11,5%
11,0%
10,5%
10,0%
9,5%
9,0%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
22%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
*
*
*
* (sin EEUU)
*
Proyección del porcentaje del PIB destinado a sanidad

5
La colisión de una oferta ilimitada y una
demanda insaciable es lo que dispara al alza los
gastos sanitarios
Gastos
Sanitarios
Oferta Demanda
Nuevas terapias y
herramientas
diagnósticas más caras
Mayor nivel de
información
Nuevas disciplinas
médicas
Mayores expectativas
Envejecimiento de la
población
Enfermedades
vinculadas a estilos de
vida
Nuevas enfermedades
infecciosas
Fuente: Barker, Richard. 2030, The Future of Medicine (Avoiding a Medical Meltdown). Oxford University Press, 2011

6
Se está produciendo una auténtica revolución
tecnológica en la sanidad
• Avances en las biociencias, una nueva edad de entendimiento
"sistémico“ : los avances científicos acontecidos en los últimos años junto con los que se
producirán en el futuro, permitirán predecir, controlar e intervenir antes y de forma más
potente frente a las enfermedades, así como desarrollar medicamentos cada vez más
precisos.
• Avances en la innovación farmacéutica: nuevas formas de obtención de
fármacos.
• Medicina regenerativa: permitirá la recuperación de tejidos e incluso órganos
utilizando la potencialidad de las células madre.
• Imagen médica avanzada: una amplia grama de técnicas de imagen médica están
mejorando de manera significativa en términos de resolución, conveniencia y coste.
• Medicina personalizada: permitirá la creación de medicamentos adaptados a las
características genéticas y químicas de los individuos o grupos de individuos.
• Información de salud (eHealth): de los datos al conocimiento: una mejor
información de la salud permitirá la reducción de errores, la eliminación de duplicidades y
la resolución de las lagunas en la información de la salud.
• Dispositivos inteligentes: dispositivos implantables que administran la terapia en
función de la necesidad e incluso la salud cibernética (ej. quirófanos virtuales)
revolucionarán la gestión de enfermedades como, entre otras, diabetes, asma,
hipertensión, alzheimer, obesidad o insuficiencia cardiaca.
• mHealth: la tecnología móvil está destinada a desempeñar un papel clave en la
asistencia sanitaria. mHealth, entendida como el uso de las comunicaciones y los
dispositivos móviles para la prestación de servicios de salud o el logro de resultados de
salud, se encuentra en un punto de inflexión muy significativo.
• Nueva práctica médica - de una práctica artesanal a un sistema inteligente: en los
próximos años se verá en sanidad la convergencia de tres grandes fuerzas: biociencias,
tecnologías de la información y nanotecnología. Sin embargo, el principal problema de la
nueva práctica médica radicará en el elevado precio de las tecnologías a renovar y/o
adquirir, lo que será un reto para los diferentes sistemas sanitarios.

7
La industria de la salud: la mayor oportunidad
en la historia

8
Si el gasto sanitario continúa en el mismo ritmo
de crecimiento de los 30 últimos años, llegaría a
suponer un 99% del PIB en Estados Unidos en
2082

9
Dos opciones
2 Opciones
O se reduce la calidad, la
universalidad y la accesibilidad1
O se avanza en una auténtica
revolución de la productividad en
sanidad
2

10
Necesaria revolución de la productividad en
sanidad

11
PwC
Sanidad no es sólo un tema de las
Administraciones sanitarias

12
PwC
Necesidad de visión compartida
Arquitectura
sanitaria
Sistemas de
información y
comunicación
UNIVERSIDAD
INSTITUCIONES DE
I+D+i
CENTROS DE
INVESTIGACION
TECNOLOGICA
MATERIAL
INDUSTRIAL
ALTA
TECNOLOGIA
HOSPITALES
CLINICAS
FARMACIAS
CONSUMIDORES/
PACIENTES
Centros
de
Competencia
Otros servicios
e industrias
relacionados
Asociaciones
Aseguradoras
médicas
INDUSTRIA
FARMACEUTICA
LABORATORIOS

13
PwC
Sanidad es un mundo de nuevos entrantes
Sistema
sanitario
tradicional
Sistema sanitario tradicional
• Proveedores
• Aseguradores
• Empresas farmacéuticas y
de tecnología médica
• Gobiernos
Apoyos de salud
personales
comunitarios
Apoyos de salud personales
comunitarios
• Familia
• Comunidad
• Escuelas
• Estilos de vida (wellness y
prevención)
Nuevos
entrantes (no
sanitarios)
Conectores
Individuo
Conectores
Conectores
• Redes sociales
• Tecnología personal de
salud
• Dispositivos de conexión
• Historia clínica electrónica
• No tecnología (personas)
Conectores
Nuevos entrantes (no
sanitarios)
• Tecnología
• Empresas financieras
• Retail
• Telecomunicaciones

14
La industria farmacéutica y de biotecnología, de medical devices
y tecnologías de la información son el eslabón de la cadena de
valor del sector sanitario donde se genera la innovación
Empresas
farmacéuticas
y de
biotecnología
Fabricantes de
equipamiento
y productos
sanitarios
Empresa de
tecnologías
de la
información
Gobiernos
Empresas
Individuos
Aseguradoras
sanitarias
Servicios
Regionales
de Salud
Hospitales
Centros
Monográficos
Médicos
Centros
de salud
Laboratorios
Centros
de Imagen
Farmacias
Distribuidores
de productos
Distribuidores
de
medicamentos
Financiadores Intermediarios
financieros
Proveedores Intermediarios
de productos
Empresas de
productos
Innovación
Dinero
Fuente:LawtonR.Burns.“TheHealthCareValueChain”.SanFrancisco.Jossey-Bass.2002.

15
El sector salud está formado por múltiples
jugadores
Promoción
Prevención
Diagnóstico
Tratamiento clínicoSeguimiento
Asegurado
ras
Empresas
farmacéuti
cas
Hospitales
At.
ambulator
ia
Farmacias
Tecnología
médica
Gobiernos Pacientes
Cadena de
valor
asistencia
sanitaria
Participantes

16
PwC
Varias fuerzas apuntan a un futuro más centrado en el
paciente, con importantes cambios en la financiación y en
la prestación de asistencia sanitaria.
Fuerzas en el mercado de la salud
Legislación /
Regulación
Consolidación
en la cadena
de valor
Tecnología
Costes de la
asistencia
sanitaria
Mercados
globales
Tendencias
macroeconóm
icas
Evolución de
las tendencias
sociales
Demografía
Consumismo
Convergencia y consumismo
Año 2000 en adelante
Aseguradoras
Provisores de servicios
sanitarios
Riesgos
Pagos Basado en el volumen
Basado en el
rendimiento o el valor
1990 2000 2010 2020
Provisores
“Café para todos”
Expedientes
Tratamiento
Hospitales
Asistencia externa,
asistencia en el hogar
Papel
Electrónicos, acceso
vía web
Personalizado

17
Profesionalismo
Elementos de
mercado
Command and
control
Claves de una política sanitaria

18
Los temas de otros años (2010, 2011,
2012)

19
2010, 2011, 2012
Investigación
Tecnologías de
la información
Formas de
atención
Marco general
Financiación
Crisis económica
Colaboración público-
privada
Sanidad privada
Industria
farmacéutica y de
tecnologías
médicas
Prevención
Salud Pública
Recursos
humanos
Nuevos
fenómenos
Pacientes

20
PwC
35 temas (1)
Marco general
El impulso de los Servicios Regionales de Salud por parte de las Comunidades
Autónomas y la consiguiente riqueza de modelos no es incompatible con un
marco estratégico para el Sistema Nacional de Salud (2010)
El avanzar en la gobernanza del Sistema Nacional de Salud es inaplazable
(2011)
Agenda de cambios: nacional y autonómicas (2012)
Revisión de la cartera de servicios (2012)
Financiación
Replanteamiento de un modelo de financiación que garantice la suficiencia
y la equidad (2010)
¡Resolver la deuda! Un requisito imprescindible para abordar otros
problemas del Sistema Nacional de Salud (2011)
Un modelo de financiación que evite generar más deuda (2011)
Sanidad no puede estar sólo pidiendo más recursos (2011)
Un plan para el pago de la deuda a los proveedores (2012)
También hay que activar la generación de ingresos (2012)
Crisis
económica No sólo recortes, también reformas (2012)

21
PwC
35 temas (1)
No a las Comunidades Autónomas como islas informacionales: avanzar en la
interoperabilidad de los sistemas de información asistenciales (2010)
De paciente sólo demandante a paciente también responsable (2010)
Una atención primaria resolutiva, con mayor autonomía de sus profesionales y
dotada de una cartera de servicios y tecnologías adecuadas (2010)
El abordaje de las enfermedades crónicas requiere una transformación cultural
y organizativa del modelo sanitario actual(2010)
Explotación de sinergias en el sector hospitalario (2011)
Más pasos para la orientación hacia los crónicos (2012)
La infrafinanciación del modelo MUFACE puede alterar todo el ecosistema
sanitario privado y afectar también al público (2010)
Un momento de oportunidad para la colaboración público-privada (2011)
Es el momento de relanzar la colaboración público-privada (2012)
Tecnologías de
la información
Formas
de
atención
Colaboración
público-privada
Pacientes

22
PwC
35 temas (1)
Revisar la asignación de recursos para la prevención: más vale prevenir que
curar (2010)
Un necesidad: potenciar los esfuerzos en partnerships público-privados
para la investigación (2010)
Preservar la innovación (2011)
 ¿Sólo queremos ser un país consumidor de tecnología?: incentivos para
potenciar la industria farmacéutica y de tecnologías sanitarias en España (2010)
La adopción de medicamentos de última generación y alto coste requerirá la co-
gestión con el Sistema Nacional de Salud (2010)
Cohesión también en la política farmacéutica (2011)
Proteger las industrias de salud asentadas en España (2012)
Un mayor esfuerzo en Salud Pública (2012)
Investigación
Industria
farmacéutica y
de tecnologías
médicas
Prevención
Salud Pública

23
PwC
35 temas (1)
Ni sólo salario ni pago por actividad: pago a los médicos por desempeño
(2010)
Hay que hablar de productividad del Sistema Nacional de Salud (2011)
Hay que modernizar el régimen de personal (2012)
Cada vez habrá que contar más con las redes sociales en sanidad (2010)
Una necesaria alianza entre aseguradores y provisores privados (2011)Sanidad privada
Recursos
humanos
Nuevos
fenómenos

24
Los temas de 2013

25
PwC
Los temas de 2013
1. Si hay que recortar, que sea con criterio
2. La mHealth: una forma viable de mantener prestaciones
3. Contar con los profesionales: la única y legítima forma de avanzar
4. Una necesidad no resuelta en nuestro país: hospitales de cuidados
intermedios
5. La salud cada vez más un sector global: internacionalización de las
empresas de salud
6. Industrias farmacéuticas y de tecnología médica: de suministradores a
socios estratégicos
7. Garantizar el acceso de los pacientes a la innovación
8. La sanidad tiene que acostumbrarse a los procesos de concentración y a
los nuevos entrantes
9. Medicina Personalizada: no es una moda, ha venido para quedarse
10. Liberando datos: hacia el open data en salud

26
Tema 1: Si hay que recortar,
que sea con criterio

27
Consecuencias sociales de la crisis económica
Efectos sociales de la crisis
económica:
Algunas cifras sobre su impacto:
 Tasas de desempleo,
especialmente entre los jóvenes
 Entre los países más afectados España, las Repúblicas Bálticas y Grecia.
 En España, el desempleo de menores de 25 años alcanzó el 56% en diciembre de 2012.
La tasa de desempleo general es del 26%.
 La tasa de desempleo juvenil en Grecia es del 58%.
 Porcentaje de población en
riesgo de pobreza
 Este porcentaje aumentó del 17% en 2008 al 23% en 2010 para la UE27
 Tasas de morosidad
 En España, un 7,2% de las familias tuvieron retrasos en los pagos de sus gastos
habituales (residencia, electricidad, gas etc.)
 Desahucios y demanda de
vivienda social
 En Irlanda más de 100.000 familias solicitaron una vivienda social en 2011 (frente a las
56.000 de 2008)
 En España, desde el inicio de la crisis se han registrado casi 400.000 ejecuciones
hipotecarias.
 Tasa de suicidios y
problemas de salud mental
 En Grecia, se ha producido un incremento del número de suicidios del 17% desde 2008
y el 55% de los hombres señalan tener algún problema de salud mental. El teléfono
nacional de ayuda a la depresión y prevención del suicidio recibió en 2011 un 40% más
de llamadas que en el año anterior.
Principales consecuencias sociales de la actual crisis económica en países europeos
Fuente: European Public Health Alliance (EPHA). Briefing Notes. Facts and figures on the impact of the financial crisis on health. EPHA, June 2012. Análisis PwC

28
Consecuencias de la crisis económica en la salud
Impactos Efectos de la crisis Impacto sobre la salud
Cambios en el
patrón de
riesgos de
enfermedad
 Aumento del número de personas sin hogar
y desahucios
 Mayor índice de pobreza
 Aumento del porcentaje de personas sin
aseguramiento médico
 Aumento del alcoholismo y abuso de otras sustancias
 Aumento de casos de violencia doméstica
 Incremento del número de suicidios
 Aumento de casos de malnutrición
 Disminución de niveles de vacunación en niños
 Incremento de riesgo de enfermedades infecciosas
 Impacto en salud mental de la población
Impacto en
grupos sociales
desfavorecidos
 Mayor exposición al desempleo y
subempleo
 Mayor impacto de los posibles recortes en
políticas sociales
 Incremento de la morbilidad y mortalidad
Cambios en la
demanda de
servicios
 La crisis de los 90 en Asia supuso un cambio
desde la demanda de servicios privados a
públicos
 En EEUU está reduciendo el acceso a
servicios médicos no urgentes (con
diferencias significativas entre estados en
función del ratio de copago existente)
 Reducción de los presupuestos sanitarios y
de servicios sociales en países con sistemas
de cobertura universal financiados a través
de impuestos (a pesar de incrementos en la
demanda de servicios)
 Reducción de la calidad de la prestación sanitaria
pública
Principales impactos de las crisis económicas en salud
Fuente: Can We Learn From History? Policy Responses and Strategies to Meet Health Care Needs in Times of Severe Economic Crisis. Kai-Lit Phua. The Open Public Health Journal,
2011, Volume 4

29
La mayoría de los países han reducido sus
presupuestos públicos
% PIB
Recortes presupuestarios en países europeos (como porcentaje de PIB) 2010-2015
Fuente: CESIFO (formado por el Center for Economic Studies (CES) y el IFO Institute y CESifo GmbH (Munich Society for the Promotion of Economic Research), 2010

30
Impacto de la crisis en los sistemas sanitarios en
Europa
Impacto en hospitales y servicios
sanitarios
•Medidas dirigidas a la reducción de costes y
aumento de la eficiencia. Foco en ineficiencias,
variabilidad y despilfarro
•Fomento del incremento de la eficiencia y
productividad
•Reducción de recursos disponibles
•Limitación de las compras
•Limitación al crecimiento del presupuesto
sanitario
•Reducción de costes operativos de los hospitales
•Reducción de precios de compra a proveedores
•Recorte en gasto farmacéutico
•Mejoras en la cadena de suministro, centrales de
compras y coordinación entre niveles asistenciales
•Estrategias de prevención de la enfermedad y
salud pública
Impacto en los profesionales
•Despidos o congelación y no reposición de
plazas
•Bajadas salariales (de hasta el 25%)
•Políticas de incentivación a la jubilación
Impacto en pacientes y ciudadanos
•Reformas en la financiación de la cobertura
social y sanitaria (procedimientos del cálculo de
beneficios, reducción de las prestaciones por
bajas, revisión de las coberturas)
•Aumento del porcentaje pago directo por parte
de los ciudadanos de tratamientos, visitas,
hospitalización y copago de medicamentos.
Nuevos servicios que deben ser afrontados a
través de pagos “out of pocket”
Fuente: HOPE - European Hospital and Healthcare Federation. The Crisis, Hospitals and Healthcare. HOPE, April 2011.
Ham, Chris. A global financial crisis: the impact of healthcare reform on quality and safety across Europe. The King’s Fund. 2011

31
En España han bajado los presupuestos
sanitarios per capita
1.551,8
1.419,0
1.370,0
1.301,7
1.265,9
1.229,1 1.214,4 1.191,1 1.189,4 1.186,8 1.158,7
1.123,6 1.119,8 1.094,2
1.032,9 1.027,3 999,2
965,4
0% 0%
-11%
6%
-6%
-3%
-6%
-2%
-13%
2%
-13%
0% 0% -1%
-15%
-4%
-15%
-9%
-50%
-30%
-10%
10%
30%
50%
-
200,0
400,0
600,0
800,0
1.000,0
1.200,0
1.400,0
1.600,0
1.800,0 Presupuesto per cápita 2013 Variación 2012-2013
Fuente: Federación de Asociaciones para la Defensa de la Sanidad Pública (FADSP), 2013. Sin datos definitivos para Cataluña
Presupuestos sanitarios per cápita, 2012-2013 (euros)

32
Impacto de las medidas en el sistema sanitario
español
Medidas generales a
nivel de CCAA
Reducción de presupuestos sanitarios.
• Reducción de los presupuestossanitariosiniciada en 2011, conun descenso en 2012~2%.
• Reducción del gasto sanitario por habitante, 10,4% de media en los dos últimosaños.
Sobre la
industria
farmacéutica
Sobre los
profesionales
sanitarios
Sobre los
proveedores
Sobre los
ciudadanos
Sobre las
inversiones
• Aumento listas de espera
• Pérdida cobertura inmigrantes
irregulares ymayoresde 26 añosque no
hayan cotizadoa la Seguridad Social ycon
ingresos superiores a 100.000euros al año
• Modificación de porcentajes de
copago farmacéutico
• Disminución de presupuesto dedicado a contrataciones
• Pago de la deuda atrasada,pero nueva deuda para 2012
• Reducción de los conciertos conel sector privado
Segmento población Hasta 1
julio 2012
Desde 1 julio 2012
Población activa 40%
Menos de 18.000€: 40%.
A partir de 18.000€: 50%.
Más de 100.000€: 60%
Jubilados y pensionistas 0%
10% con límite mensual en función de la renta
(8€ para rentas menores de 18,000€ y 18€
para superiores a 18.000 e inferiores a
100.000€)
60% para pensiones de más de 100.000€ con
máximo de 60€
Crónicos
10 %, con
límite de
2,64€ por
receta
Pensión no retributiva: 0%
Otro tipo de pensión: hasta 10%
Activos: 10% con 4,13 máximo por receta
Bajada de precios de los medicamentos, modificación de porcentajes de copago,retraso en el proceso de autorizaciónde
nuevos medicamentos innovadores
• Real Decreto-ley 4/2010, Real Decreto-ley 8/2010,Real Decreto-Ley 9/2011, Real Decreto-ley 16/2012
• 5% salario empleadospúblicos
•  Jornada laboral a 37,5 horas/semana
• Supresión de pagaextraordinaria de navidad-2012
•  Tasa de reposición (se prevé unatasa de reposicióndel 10% en
sanidad)
• Incentivaciónjubilacióna los 65 años
• Reduccióncontratos temporales
Medidas de restricción del gasto
Disminución de presupuesto dedicado a inversiones.
13 comunidades autónomas redujeron el presupuesto de capítulo VI en el año 2011 con respecto al año anterior, conreducciones
superiores al 40% en algunos casos
Fuente:ElaboraciónPwC

33
Evolución de la lista de espera
Fuente: Sistema de información sobre listas de espera en el Sistema Nacional de Salud. Situación a 30 de junio de 2012. Indicadores resumen. Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad. Dirección General de Salud Pública, Calidad e Innovación.
*Nota: Nº de pacientes se refiere a pacientes en espera estructural.
Evolución listas de espera quirúrgica del SNS (junio 2004-junio 2012)

34
Políticas positivas y negativas, según la OMS
Políticas que pueden contribuir a reducir
el riesgo de deterioro de salud
Políticas que pueden aumentar el riesgo de
deterioro de la salud
Riesgo compartido
Compras estratégicas
Evaluación de tecnologías sanitarias
Control de las inversiones
Medidas de salud pública
Reducción de precio de medicamentos
combinado con prescripción y dispensación
racional
Cambio de hospitalización a atención
ambulatoria
Integración de atención primaria y especializada
y socio sanitaria
Reducción de costes administrativos
Políticas fiscales de aumento de ingresos
públicos
Promoción de subsidios, especialmente entre
poblaciones desfavorecidas y crónicos
 Reducción del alcance de la cobertura de
servicios esenciales
 Reducción de la población protegida
Incremento de los tiempos de acceso a
servicios esenciales
Incremento de la carga de gasto a soportar
directamente por los pacientes para servicios
esenciales
Desgaste de los profesionales por
empeoramiento de condiciones
salariales/laborales
Fuente: WHO. Health policy responses to the financial crisis in Europe. WHO, 2012

35
Hay que aprender de las experiencias pasadas

36
La importancia de tener referencias a largo plazo

37
Tema 2: La mHealth: una
forma viable de mantener
prestaciones

38
Concepto de mHealth
Telemedicina
eHealth
mHealth
El cambio de modelo de negocio que supone la
atención a distancia (telemedicina) utilizando
dispositivos móviles.
El uso combinado de medios de comunicación electrónica y tecnologías
de la información en el sector sanitario. Incluye no sólo la prestación
de la asistencia sino el acceso a información sanitaria a través de vías
como internet, que posibilita el acceso a la información en el momento
que el usuario o el profesional desea consultarla. La historia clínica
electrónica está en el centro de la eHealth.
Prestación de servicios de salud a través de la utilización de tecnologías
de la información y la comunicación (TICs) para el intercambio de
información válida para el diagnóstico, el tratamiento, la prevención de
enfermedades, la investigación y la evaluación y para la formación
continuada de profesionales sanitarios.

39
El mercado mundial de la mHealth
Estimación de evolución de mercado mundial de mHealth (ingresos, en
(miles millones de $ ). 2013-2017
Fuente: Análisis PwC

40
Reparto mundial del mercado de mHealth
Reparto esperado del mercado global de
mHealth por regiones, en miles de
millones de $, 2017
Reparto del mercado global de mHealth por
tipo de servicios ofrecidos, US$ B, 2017

41
Categorización de los servicios de mHealth
Prevención Diagnóstico TratamientoBienestar
Monitorización
Respuesta de emergencia
Soporte a la asistencia sanitaria
Vigilancia de la salud
Administración de la salud
Soluciones a través de la experiencia del paciente
Fortalecimiento de los sistemassanitarios

42
Cadena de valor de la mHealth
• Pacientes
• Médicos
• Gran consumo
• ONG
• Gobiernos
• Organizaciones
sin ánimo de
lucro
• Financiadores
• EMR
• Farma
• Biomédica
• Cons. productos
¿Por qué son importantes para una solución mHeatlh?
Suscriptores Plataforma tecnológica Modelo de negocioSolución tecnológica Potencial catalizadorObjetivo de la solución
¿Por qué es la mHealth importante para ellos?
Diferenciación Ventas Estrategia competitiva
Valor
estratégico
Ingresos Soporte a la misión
Alta calidad y bajo
precio
Desarrollador
de contenidos
• Hospitales
• Clinicas
• Org. Médicas
• Centro de Wellness
• Teléfono
• Smart phone
Telecomuni-
caciones
Dispositivo ASP
Suministra-
dor
Proveedor Consumidor Organización
interesada
Entrega de una
solución

43
PwC
Impacto en los stakeholders
Pacientes
 Mejor acceso a su médico o proveedor
 Reducción “costes de bolsillo”
 Mejor control sobre su salud
Proveedores y
profesionales
 Mejor calidad asistencial
 Acceso a herramientas de decisión clínica
 Mayor eficiencia
 Mejor manejo de pacientes con enfermedades crónicas
 Mejora de la comunicación con el paciente y otros profesionales
Aseguradores
 Reducción de costes de asistencia
 Promoción de hábitos de vida saludables
Promoción de mayor involucración del paciente en la gestión de su salud
 Diferenciación del producto respecto a la competencia
Empresas
farmacéuticas
 Ofertar estrategias de adherencia del paciente al tratamiento
 Mejorar la relación con el paciente
 Mejorar los procesos de I+D, principalmente los ensayos clínicos
Empresas de
tecnología médica
 Negocio de gran volumen, no sólo en términos de equipos, sino de
nuevos servicios asociados a la asistencia no presencial

44
Factores de motivación en la utilización de la
mHealth
USUARIOS Y PACIENTES MÉDICOS y FINANCIADORES
Fuente: Emerging mHealth: Paths for growth. PwC. 2012. PwC analysis based on EIU research, 2012

45
Principios básicos para una correcta
implantación de soluciones mHealth
1
2
3
4
5
6
Interoperabilidad
Integración
Inteligencia
Socialización
Resultados
Compromiso y adhesión
Debe ser posible la interoperabilidad con otro tipo de dispositivos y
software para compartir gran cantidad de información con otras
aplicaciones como historias clínicas o planes de salud.
Con las actividades existentes y con los procesos actuales entre pacientes y
proveedores, para facilitar soporte a nuevos comportamientos y formas de
relación.
Para proporcionar soluciones de calidad en tiempo real que generen
mejoras en la productividad.
Que permita funcionar como un repositorio de información compartida a
amplias poblaciones, facilitando soporte, formación, recomendaciones u otras
formas de asistencia.
Producir un retorno de las inversiones en términos de ahorro de costes, mejora
del acceso y la calidad de la asistencia basado en objetivos sanitarios.
Deben facilitar la involucración del paciente, permitiendo el
feedback inmediato y en cualquier lugar con el objetivo de
fomentar o mantener comportamientos desables.

46
Las soluciones mHealth reducen costes
Dónde Qué Resultado
Diabetes
Pennsylvania
Monitorización remota post-
alta del paciente
42% de disminución en el coste
total por paciente.
Cleveland
Transmisión remota de signos
vitales a HCE
71% de aumento en los días entre
consultas por paciente
Insuficiencia
cardiaca
congestiva
Trans-European
Network-Home-
Care
Management
System
Monitorización remota de
pacientes con marcapasos
35% de disminución en la duración
de los ingresos; 10% de reducción
en el nñumero de consultas; 65%
de disminución en visitas a
domicilio
Enfermedades
pulmonares
crónicas
Canadá
Monitorización remota de
pacientes con enfermedades
pulmonares crónicas graves
Reducción de ingresos
hospitalarios en un 50% y costes
hospitalarios en un 17%
Las investigaciones muestran que las soluciones mHealth reducen costes
Fuente: Elaboración PwC

47
El nuevo fenómeno de los apps en sanidad

48
La ley Obama ha impulsado el desarrollo de las
apps en sanidad en Estados Unidos

49
Tema 3: Contar con los
profesionales, la única y
legítima forma de avanzar

50
La estructura de las organizaciones, según
Mintzberg
Fuente: Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Ariel Economía, 1991

51
Las organizaciones sanitarias como
“burocracias profesionales”
Principales parámetros
 Preparación
 Especialización horizontal del puesto
 Descentralización vertical y horizontal
Principales características
 Entorno complejo y estable
 La descentralización es la característica
fundamental de este tipo de organización. El
grado de autonomía de los médicos con relación al
proceso productivo es muy elevado. Gran parte
del poder de decisión permanece en la base de la
estructura, es decir, en manos de los profesionales
del “núcleo operativo”.
 La coordinación en la “burocracia profesional”
se centra en la normalización de los
conocimientos y habilidades de forma que los
miembros de cada una de las unidades operativas
sepa lo que tiene que hacer en cada momento.
Parte fundamental de la organización:
médicos y enfermeros
Fuente: Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Ariel Economía, 1991

52
El valor en sanidad
El valor debe medirse desde el punto de vista del paciente
La generación de valor para el paciente debe marcar el sistema de recompensa para el
resto de agentes del sistema
El valor generado depende de los resultados obtenidos, no de los recursos
utilizados. Es necesario cambiar el foco de atención desde el volumen realizado al valor
generado (por tanto, no en el volumen de actividad realizada). Los resultados son
específicos de cada condición médica
El valor generado no debe medirse por el proceso utilizado
El valor debe medirse, por tanto, en términos de resultados y costes
El valor en sanidad debe definirse como resultados en relación a costes, lo que
implica eficiencia:
Valor en organizaciones sanitarias= Resultados/costes

53
Los tres niveles de valor, según Porter
Esquema para la medición de resultados en salud
Fuente: Porter, M.What is value in Health Care? New England Journal of Medicine 363;26 Dec 23, 2010

54
Los poderes en las organizaciones sanitarias
Necesidad de generar una alianza
estratégica basada en valores
compartidos.
Separación vertical y horizontal
entre los poderes del hospital
El primer paso es la identificación
de valores compartidos que guíe las
negociaciones y las relaciones entre
los poderes
COMUNIDAD
Consejo de
Administración
CONTROL
Gestores
CURACIÓN
Médicos
CUIDADOS
Enfermería
Brecha horizontal
Brechavertical
COMUNIDAD
Consejo de
Administración
CONTROL
Gestores
CURACIÓN
Médicos
CUIDADOS
Enfermería
Brecha horizontal
Brechavertical
COMUNIDAD
Consejo de
Administración
CONTROL
Gestores
CURACIÓN
Médicos
CUIDADOS
Enfermería
Brecha horizontal
Brechavertical
down
up
inout
down
up
inout
down
up
inout
Propuesta para la reducción de separación entre los poderes en los hospitales
Fuente: Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease. Health Care Manage Rev 2001;26(1):56-92.

55
PwC
Objetivos de la gestión clínica
Descentralización de la gestión
Transferencia de riesgos
Co-responsabilidad sobre resultados clínicos y económicos
Información útil para la toma de decisiones
Gestión centrada en el paciente
Pacto de objetivos, evaluación de resultados y sistema de incentivos
asociado
Objetivos comunes entre profesionales y gestores en torno al uso
eficiente de los recursos: aportación de valor

56
Tema 4: Una necesidad no
resuelta en nuestro país:
hospitales de cuidados
intermedios

57
España, a la cola en hospitales de cuidados
intermedios
17,500
19,800
31,10032,100
34,700
37,400
40,500
42,30042,600
47,80048,80049,463249,463250,30051,200
54,20055,100
56,70057,700
60,90061,700
62,900
67,80068,50069,300
71,90072,500
74,800
81,700
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Instituciones Hospitales
Número de camas de larga estancia en instituciones y hospitales por población mayor o
igual a 65 años. 2009 (o año más cercano)
Fuente: OECD Health Data, 2011.

58
PwC
La necesidad de un modelo
Las relaciones con los hospitales de agudos y con
los servicios de atención social
Los modelos de financiación
El papel de la colaboración público/privada en este
campo

59
Coordinación entre los diferentes dispositivos de
atención a los cuidados de larga duración
Hospitales
Atención
Primaria
Atención
enfermería a
domicilio
Sistema sanitario
Corta estancia Centros de día Residencias
Sistema de atención social
Asistencia a
domicilio
Otros
servicios:
vivienda social
etc.
• Profesionalizada
• Jerarquizada
• Financiada
• Basada en derechos
• Menos profesionalizada
• Menos financiado

60
Tema 5: La salud cada vez
más un sector global,
internacionalización de las
empresas de salud

61
PwC
España, una economía internacionalizada, con
líderes en los principales sectores…tal vez
excepto en salud
Telecomunicaciones (Telefónica)
Sector financiero (Santander, BBVA,…)
Energía (Repsol, Gas Natural)
Electricidad (Iberdrola, Unión Fenosa, Gamesa)
Construcción e Infraestructuras (Ferrovial, Acciona, ACS, FCC, Sacyr-
Vallehermoso, OHL
Otras multinacionales: Abengoa, Acerinox, Aguas de Barcelona, CAF,
Cortefiel, Ebro Puleva, Iberostar, Indra, La Seda de Barcelona, Mapfre,
Metrovacesa, MCC, NH Hoteles, Prosegur, Prisa, Roca, Sole Meliá,
Inditex, Talgo,…)

62
El seguro y la provisión sanitaria,
tradicionalmente un mundo más bien local
Jugadores globales en el mercado de la provisión

63
Esto está empezando a cambiar

64
Las compañías farmacéuticas españolas cada vez cuentan con
mayor presencia internacional
• 46% de sus ventas son
internacionales
• Fábricas químicas en China,
México, Alemania, Estados Unidos,
Italia, Portugal Suecia y Turquía
• Sus productos están presentes en
más de 40 países
internacionales (2011)
• 13 filiales en el extranjero
• Sus fármacos esenciales están
presentes en 70 países
• Filial en Estados Unidos que
actúa como matriz de las empresas
en este país.
• Filiales en Europa, Latinoamérica y
Sudeste Asiático.
• Presente en más de 90 países.
• 27 filiales internacionales y con
1.100 registros vigentes en todo el
mundo.
• Las exportaciones de la compañía
representaron el 44% de la
actividad total en 2011.
• Presente en 82 países.
• Acuerdos de distribución en
Centroamérica y Argentina, Italia,
China y Hong Kong.
internacionales.
• Presente en 70 países.
• Alianzas con más de 200
universidades y centros de
investigación.

65
Las multinacionales farmacéuticas también utilizan España como
plataforma de exportación
Actividades de I+D Actividades de producción
•Planta de
producción en San
Sebastián de los Reyes
(Madrid).
•Realiza actividades de
I+D en diferentes áreas
terapéuticas.
•Sede en Barcelona
•Cinco centros de
producción, de
ciclo completo.
•Sede en pozuelo de Alarcón
(Madrid).
•Investigación en áreas
terapéuticas de trasplante,
urología, dermatología, anti-
infecciosos, dolor neuropático y
oncología.
• Oficinas centrales en Madrid
• Granada: centro de
investigación y desarrollo en
nutrición y de una planta de
producción de productos de
nutrición médica, y en Alcobendas
cuenta con una planta de
oftalmología.
•Planta
farmacéutica en
Alcalá de Henares
(Madrid).
Algunos ejemplos
•Planta de producción en
Alcobendas, una de las más
importantes de la compañía.
•Centro de Investigación en
Química Médica y el Laboratorio
Europeo de Bioquímica y Biología
Molecular.
•Investigación y
desarrollo de
medicamentos en áreas,
como la hepatitis C,
neurociencias, inmunología,
oncología, enfermedad renal
crónica y salud femenina.
•
• Planta en La
Felguera, Asturias:
da cobertura a la
demanda
mundial del ácido
acetilsalicílico
(Aspirina).

66
Las empresas de biotecnología españolas
también se internacionalizan

67
Así como las empresas de tecnología médica

68
También en el mundo de la eHealth

69
Incluso el mundo del seguro, la provisión y los
servicios se está moviendo

70
Un importante papel de los agentes de apoyo,
tanto patronales como organismos oficiales

71
Tema 6: Industrias
farmacéuticas y de
tecnología médica: de
suministradores a socios
estratégicos

72
El valor es exactamente el mismo para el sistema
sanitario que para las empresas farmacéuticas y
de tecnología médica
Fórmula de valor
Fuente: PwC. Challenges and opportunities for the pharmaceutical industry. PwC. December 2012

73
El valor, siempre orientado hacia los pacientes-
El precio, una variable competitiva más, no la
única
Innovación a lo largo de la cadena de valor de los sistemas sanitarios
Fuente: PwC. Challenges and opportunities for the pharmaceutical industry. PwC. December 2012

74
PwC
¿Qué significa ser socio estratégico?
Contar con un conocimiento en profundidad de la
cadena de valor del resto de los agentes del sistema
Implicarse en esa cadena de valor, identificando
aquellos puntos en los que se pueden ofertar mejoras o
valor añadido
Asumir riesgos de forma compartida

75
PwC
¿Qué ventajas aporta esta alianza para las
empresas?
Evita que sus productos caigan en la situación de meras
commodities
Amplía las variables competitivas, más allá de los precios

76
Un ejemplo: los contratos de riesgo compartido
Contratos por
resultados
2
Contratos por
actividad
1
Contratos por
adherencia al
tratamiento
3
Acuerdos precio
volumen
Acuerdos de
retorno o payback
Acuerdos de
acceso a pacientes
Acuerdos basados
en coste-
efectividad
Acuerdos basados
en resultados
clínicos
El precio se establece en función del volumen de ventas alcanzado. En general, el precio unitario se
reduce, cuando se alcanza un cierto volumen de ventas.
Para el financiador permite reducir el impacto de ventas por encima de lo esperado y evitar la
prescripción para indicaciones diferentes a la aprobada
Las compañías devuelven parte de sus ingresos si se supera un cierto volumen de ventas.
Para el financiador permite reducir el impacto de ventas por encima de lo esperado
Las compañías ofertan precios más bajos para garantizar la llegada del medicamento a un cierto
número de pacientes.
Para los financiadores permite un mayor control sobre el impacto presupuestario de la introducción
de una innovación
El pago se establece en función de resultados económicos y de resultados clínicos
Permite un mayor control sobre los costes pero condicionado a la obtención de mejoras en salud.
El pago se establece en función del resultado clínico obtenido.
Permita al financiador reducir el gasto, mejorar la prescripción
Permite reducir la incertidumbre sobre el impacto económico en caso de no alcanzarse los
resultados clínicos esperados
Permite mejorar la capacidad innovadora de las compañías
Acuerdos basados
en resultados
clínicos
El pago se establece en función del grado de cumplimiento de los paciente del tratamiento previsto.

77
Tema 7: Garantizar el acceso
de los pacientes a la
innovación

78
En 2020, los ingresos de las compañías farmacéuticas caerán en
cuatro de los 5 mercados GIIPS
Fuente: Business monitor International (US$ constantes)
28,0
6,2
34,6
3,2
9,3
19,2
5,1
29,0
3,6
8,5
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Grecia EspañaPortugalItaliaIrlanda
Millones US$
Proyección de ventas en 2020Ventas en 2011

79
En 2012 bajó tanto el precio medio de las recetas
como, por primera vez, el número total de recetas
Gasto total a través de receta oficial
del SNS
(millones euros)
Gasto medio por receta facturada del
SNS (euros)
Número de recetas facturada al SNS
(miles)
COMUNIDAD
AUTÓNOMA
2011 2012 %12/11 2011 2012 %12/11 2011 2012 %12/11
ANDALUCÍA 1.824 1.666 -8,67% 10,19 9,79 -3,97% 178.914 170.161 -4,89%
ARAGÓN 351 309 -11,81% 11,92 11,08 -7,01% 29.414 27.896 -5,16%
ASTURIAS 317 268 -15,36% 12,53 11,16 -10,94% 25.305 24.051 -4,95%
BALEARES 204 181 -11,33% 11,29 10,48 -7,12% 18.113 17.292 -4,53%
CANTABRIA 141 128 -9,77% 12,14 11,59 -4,57% 11.645 11.010 -5,45%
CASTILLA LA MANCHA 539 488 -9,40% 11,71 11,03 -5,79% 46.047 44.285 -3,83%
CASTILLA LEÓN 664 562 -15,42% 12,34 11,16 -9,58% 53.810 50.333 -6,46%
CATALUÑA 1.683 1.443 -14,23% 10,89 10,19 -6,49% 154.434 141.655 -8,28%
CANARIAS 487 421 -13,56% 11,69 10,54 -9,81% 41.706 39.970 -4,16%
EXTREMADURA 329 290 -11,90% 12,17 11,19 -7,99% 27.076 25.925 -4,25%
GALICIA 829 710 -14,32% 12,44 11,67 -6,14% 66.677 60.862 -8,72%
MADRID 1.186 1.058 -10,79% 10,78 10,1 -6,31% 110.012 104.756 -4,78%
MURCIA 386 334 -13,43% 12,27 11,27 -8,21% 31.426 29.641 -5,68%
NAVARRA 148 128 -13,41% 12,06 10,98 -8,97% 12.298 11.698 -4,88%
C. VALENCIANA 1.407 1.200 -14,71% 12,32 11,56 -6,19% 114.141 103.776 -9,08%
PAÍS VASCO 534 491 -8,11% 12,27 11,64 -5,12% 43.551 42.180 -3,15%
LA RIOJA 79 68 -14,37% 12,45 11,19 -10,12% 6.365 6.064 -4,73%
CEUTA 14 13 -9,00% 11,73 11,26 -4,08% 1.227 1.164 -5,13%
MELILLA 12 11 -10,88% 11,52 11,1 -3,68% 1.050 971 -7,48%
NACIONAL 11.135 9.770 -12,26% 11,44 10,69 -6,55% 973.211,91 913.691,26 -6,12%
Fuente: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad

80
España, uno de los países en el que las
innovaciones farmacéuticas entran con más
retraso
175
289
392
349
349
326
255
208
196
188
145
125
111
101
88
0
0
Portugal
España
39%
43%
Bélgica
75%
Dinamarca 79%
Suiza 70%
Irlanda
75%
Austria 75%
Alemania
Reino Unido
64%
Italia
43%
Francia 67%
Eslovenia 62%
Finlandia 57%
Holanda
64%
Grecia 86%
Noruega
54%
Suecia
Porcentaje de medicamentos disponibles
Tiempo medioentre laautorización ylafecha de "acceso"
Comparativa del retraso en el acceso al mercado de medicamentes en
países europeos (días)
http://www.efpia.eu/sites/www.efpia.eu/files/WAIT_Indicator_Report_2010_Executive_Summary-20100629-002-EN-v1.pdf

81
PwC
Mensaje fundamental
 La corrección a la baja del gasto farmacéutico ya ha sido
hecha. Manténgase una política de control del gasto, a
través de:
 Control de la demanda
 Estímulo a los genéricos
 Uso racional del medicamento
 Otras medidas
 Pero no mediante el recurso a frenar la incorporación de
la innovación

82
PwC
En España, dos pasos relevantes
 La aprobación y fijación de precio por parte del MSC
 Las políticas de cada una de las Comunidades Autónomas
 Esto quiere decir que muchas veces la aprobación por
parte del MSC no significa nada en cuanto a la
incorporación real de la innovación, generándose grandes
diferencias entre CCAA’s
82

83
Los retrasos, especialmente serios en los
pacientes oncológicos

84
PwC
Recomendaciones para el nuevo desarrollo de la
Ley
Sistema de evaluación de la
innovación más
transparente y equitativo

85
Tema 8: La sanidad tiene que
acostumbrarse a los procesos
de concentración y a los
“nuevos entrantes”

86
PwC
Razones de la concentración
Refuerzo posición competitiva
Relaciones con otros agentes cadena de valor
Eficiencia y búsqueda de sinergias
Posicionamiento marca
Mejor coordinación de cuidados

87
Grandes diferencias en el proceso de
concentración del sector asegurador y provisor
87
Aseguradoras Provisores

88
PwC
Otros procesos de fusión en marcha
Laboratorios de análisis clínicos
Empresas de imagen médica

89
PwC
Nuevos entrantes
Empresas de telecomunicaciones
Entidades bancarias
Empresas minoristas

90
Modelo de negocio de las “retail clinics”
90

91
Tema 9: Medicina
personalizad: no es una
moda, ha venido para
quedarse

92
¿Qué es la medicina personalizada?
Lo contrario del “café para
todos”

93
Principios de la medicina personalizada
P
P
P
P
ersonalizada
reditiva
reventiva
articipativa
Basada en el conocimiento de cómo las variaciones genéticas
pueden condicionar el tratamiento individual más adecuado.
Es posible identificar en qué condiciones una persona podría
desarrollar una enfermedad en el futuro y cómo responderá a un
determinado tratamiento, permitiendo el diseño de una estrategia
“a medida”.
Permite diseñar abordajes proactivos, cambiando el foco desde la
enfermedad a la prevención y al concepto de salud y bienestar.
Capacita a los pacientes para tomar decisiones basadas en
información y responsabilizarse de su propio estado de salud.

94
¿Qué está posibilitando la expansión de la
medicina personalizada?
http://www.genome.gov/sequencingcosts/ Consulta realizada el 29/01/2013
$
Evolución del coste de secuenciación del genoma ($) (2001-2012)

95
PwC
Impacto en los diferentes agentes
Pacientes
Provisores
Compañías
farmacéuticas
Compañías de
tecn.médica
 Mejor asistencia
 Oportunidad de reducir costes
 Oferta de nuevos servicios de
prevención y mantenimiento de estados
saludables
 Diferenciación
 Evitación de reacciones adversas
 Cambios en el modelo de
negocio
 Nuevas formas de abordar
la I+D

96
Cambios en la I+D farmacéutica
96
MARCADOR TEST DIAGNÓSTICO
IDENTIFICACIÓN
DE UNA NUEVA
MOLÉCULA
EVALUACIÓN DE
ALTO NÚMERO DE
MOLÉCULAS
DESCARTE Y
SELECCIÓN
NUEVO
MEDICAMENTO
Modelo tradicional de I+D empresa farmacéutica (blockbuster)
Nuevo modelo de I+D empresa farmacéutica (Medicina Personalizada)

97
Mercado de la medicina personalizada
2009
Mercado total: 225-232 mil millones de dólares
2015
Mercado total: 344-425 mil millones de dólares
Core
Total 24 mil millones
Servicios de
Laboratorio
(6 mil
millones)
Venta de
tests (5 mil
millones)
Terapéutica dirigida: (13
mil millones)
Asistencia médica
personalizada (telemedicina…)
Total 5-12 mil millones
Nutrición y Wellness
Medical retail: 3 mil millones
Nutrición y Wellness
Core
Asistencia médica
personalizada (telemedicina…)
Total 9-118 mil millones
Medical retail: 10 mil millones
Diagnóstico Molecular: 3 mil
millones
Diagnóstico Molecular: 7 mil
millones
Servicios de
Laboratorio
(11 mil
millones)
Venta de
tests (10 mil
millones)
Terapéutica dirigida: (21
mil millones)

98
PwC
Principales aplicaciones clínicas
Oncología
Enfermedades
neurodegenerativas
Enfermedades
cardiovasculares
Enfermedades
hepáticas
Enfermedades
autoninmunes
Psiquiatría

99
PwC
Elementos claves para el desarrollo de la
medicina personalizada
implantación de formación reglada o programas de formación específicos para
especialistas en genómica y proteómica;
comunicación y colaboración entre el sector sanitario, farmacéutico, biotecnológico
y el mundo académico;
desarrollo de tecnología que permita el acceso a datos genómicos y proteómicos
para investigación;
involucración de los gestores sanitarios;
sustitución de otras técnicas y uso compartido de recursos;
realización de estudios coste-eficacia rigurosos;
definición de criterios clínicos para la solicitud de pruebas;
regulación de la introducción de datos genómicos/proteómicos en la historia clínica
electrónica; y,
resolución de aspectos éticos y legales.
99

100
Tema 10: Liberando datos:
hacia el open data en salud

101
¿Qué se entiende por open data?
Datos que están disponibles para
cualquier persona o entidad que
pretenda utilizarlos, sin restricciones de
derechos de autor, patentes u otros
mecanismos de control

102
Características del open data
La información debe estar disponible como un todo y a un coste
razonable de reproducción, preferiblemente descargándola de
internet,además de presentarse de forma conveniente y modificable
Los datos deben ser provistos bajo términos que permitan reutilizarlos
y redistribuirlos, e incluso integrarlos con otros conjuntos de datos
Todos deben poder utilizar, reutilizar y redistribuir la información. No
debe haber discriminación alguna en términos de esfuerzo, personas o
grupos. Las restricciones “no comerciales” que evitarían el uso
comercial de los datos; o restricciones de uso para ciertos propósitos
(por ejemplo sólo para educación) no son permitidas
Disponibilidad
y acceso
Reutilización y
redistribución
Participación
universal

103
Importancia del open data en salud
El sector salud es generador de gran cantidad de datos,
hasta ahora escondidos en el papel, que puede
beneficiarse muchísimo de la filosofía del open data,
difundiendo, compartiendo y explotando información

104
PwC
Beneficios para los distintos agentes
Provisores
sanitarios
Aseguradores
Administración
Ciudadano
I+D e innovación
Nuevos
entrantes
Aumento de la
efectividad
terapéutica, medicina
personalizada,
sistemas de soporte a
la decisión clínica,…
Pago indexado al
desempeño, pago
ajustado al riesgo,..
Transparencia,
mejores políticas
públicas,…
Acceso a sus datos de
salud, información
sobre el desempeño de
los proveedores,…
Oferta de una base de
trabajo mucho más extensa
y detallada para las
actividades de I+D+i
Nuevo conjunto de
posibilidades para
compañías que
tradicionalmente no venían
operando en el sector
sanitario

105
Iniciativas internacionales
10

106
Iniciativas de open data en el ámbito de la salud
CDC Data & Statistics (USA)
HCUP Databases (USA)
Health.Data.Gov (USA)
Global Health Data Exchange (USA)
Open Data Institute (RU)
Open Data (Canadá)
European Health for All Database
(iniciativa intergubernamental)
Nation Master (iniciativa
intergubernamental)
OMS (Observatorio de Salud
Global) (iniciativa
interbubernamental)
Banco Mundial (iniciativa
intergubernamental)
Google Public Data Explorer
(iniciativa privada)
GSK (iniciativa privada)
Care Connectivity Consortium
(iniciativa privada)

107
PwC
La situación en España
Ley 37/2007, sobre reutilización de la información del sector público
Datos.gob.es
Iniciativas en distintas comunidades autónomas
Catálogo de Datos de
Asturias Open Data Euskadi
Dades Obertes
Generalitat de
Cataluña
Dates Obertes
Generalitat de
Cataluña
Dades Obertes Caib
Datos Abiertos
Andalucía
Datos Abiertos
Castilla la Mancha
Datos Abiertos
Castilla y León
Open Data Xunta de
Galicia

108
¿Algunas conclusiones?

109
PwC
Sólo provisionales…
Una cierta parálisis institucional, con ausencia de estrategias
generales y reglas de juego
Gran crispación entre los agentes políticos sanitarios, con
utilización profusa del Tribunal Constitucional
No necesariamente parálisis en el sector. Movimientos en torno
a:
 Internacionalización de las empresas de salud
 Concentración
 Medicina personalizada
 mHealth

110
El presente documento ha sido preparado a efectos de orientación general sobre materias de interés y no constituye asesoramiento profesional alguno. No deben
llevarse a cabo actuaciones en base a la información contenida en este documento, sin obtener el específico asesoramiento profesional. No se efectúa manifestación ni
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