2. Contenido
Características de los líderes
- Ingredientes básicos del liderazgo. Warren Bennis
2 - Las siete megahabilidades del liderazgo. Burt Namus
- Las características de los líderes basados en los valores. James
O´Toole
- Los siete hábitos de la gente altamente exitosa. Stephen Covey
- Las ocho características perceptibles de los líderes centrados en sus
principios Stephen Covey
Atributos del liderazgo
- Max DePree
- John Gardner
Evaluación de potencial del liderazgo
Qué tienen los lideres en común
Nueve leyes naturales del liderazgo Warren Blank
Que hacen los líderes
Deberes y responsabilidades de los líderes
1.- De estratega a visionario
Que es una visión
Una visión interesante
Enfoque sistemático para desarrollar una visión.
Burt Nanus
3. 3
2.- De comandante a narrador de historias
3.- De arquitecto de sistemas a agente de cambio y servidor
Actuar como agentes de cambio
Servir a los demás. Claves para diferenciar al líder servicial del tradicional
Se puede aprender a liderar
Podemos aprender a ser líderes
La genética y la primera infancia
Educación
Experiencia
Fracasos
Formación objetivo
El liderazgo una cuestión de conjunto
5. 5
Ingredientes básicos del
liderazgo.
Warren Bennis
6. Ingredientes básicos del liderazgo.
6
Warren Bennis
• Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer y la fuerza
Visión para realizarlo
Pasión • Ama lo que hace
• Tiene conocimiento de si mismo, franqueza y madurez
Integridad • Conoce sus fuerzas y sus debilidades
Confianza • Se gana la confianza de los demás
Curiosidad • Se lo cuestiona todo y quiere aprender lo máximo posible
• Desea tomar riesgos, experimentar y probar cosas
Osadía nuevas
7. 7
Las siete megahabilidades del
liderazgo.
Burt Namus
8. Las siete megahabilidades del
8
liderazgo. Burt Namus
• Mantiene su vista firme en el horizonte
Visión de Futuro
• Regula la velocidad, la dirección y el ritmo del cambio en la organización
Dominio de los cambio
• Es un constructor en la institución
Diseño de la organización
• Está comprometido a promover el aprendizaje organizacional
Aprendizaje anticipado
• Tiene habilidad para hacer que las cosas sucedan
Iniciativa
• Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos
Dominio de la independencia
• Es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido
Altos niveles de integridad
9. 9
Las características de los líderes
basados en los valores.
James O´Toole
10. Las características de los líderes basados
en los valores. James O´Toole
10
Integridad Nunca pierde de vista sus objetivos ni
compromete sus principios
Confianza Refleja los valores y aspiraciones de sus
seguidores.
Pone a prueba las ideas, explora todas las ideas
Sabe escuchar
posibles consecuencias y transmite opiniones
Respeto por los Es líder de líderes. Cree apasionadamente en lo
seguidores que hace y dice
11. 11
Los siete hábitos de la gente
altamente exitosa.
Stephen Covey
12. Los siete hábitos de la gente
12
altamente exitosa. Stephen Covey
Es responsable de su propio comportamiento. No culpa
Ser proactivo a las circunstancias , ni a sus condiciones por su
Puede visualizar el futuro que quiere conseguir. conducta Empezar con el fin
Tiene una idea clara de dónde quiere ir y lo que en mente
quiere conseguir una vida disciplinada. Se centra en aquellas
Vive
Poner las cosas actividades de gran importancia aunque no
importantes en su lugar necesariamente importantes
Cree que hay mucho para todo el mundo. No cree en Pensamiento ganar
que para que una persona triunfe, otra tiene que ganar
fracasar
Intentar primero entender, y Escucha con la intención de entender
luego ser entendido profundamente a la otra persona
Es creativo, pionero, explorador. Cree que el todo es Sinergía
más importante que la suma de las partes
Afinar Busca continuamente mejorar, innovar y refinar.
Siempre quiere aprender algo nuevo
13. 13
Las ocho características perceptibles de
los líderes centrados en sus principios.
Stephen Covey
14. Las ocho características perceptibles de los
líderes centrados en sus principios.
14
Stephen Covey
Aprendizaje
• Intenta formarse, asistir a cursos, escuchar, preguntar
continuado
Orientación de
• Ve la vida como una misión, no como una carrera
servicio
Irradia energía
• Es alegre, agradable, feliz, optimista, positivo
positiva
• No sobrerreacciona ante los comportamientos negativos, no
Cree en otras guarda rencores, no etiqueta.
personas
15. Continuación …
15
• Es
Lleve una equilibrado, moderado, templado, sabio, sensibl
vida
equilibrada e, simple, directo, no manipulador, activo
• Es valiente, imperturbable, un explorador
Ve la vida
como una
aventura
totalmente flexible que salva su vida
• Es un catalizador productivo y sabe actuar
Sinergia sobre los cambios inteligentemente
• Con el ejercicio físico, mental, emocional y
Comprometido espiritual para auto renovarse
17. Atributos del liderazgo.
17
Max DePree
• Demuestra integridad en su
Integridad comportamiento
• Permite que sus seguidores hagan
Confianza aquello que mejor saben hacer
• Muestra intuición aguda, sabiduría y
Perspicacia buen juicio
Preocupación por • Comprende las
preocupaciones, ansias y luchas del
el espíritu humano espíritu humano
18. Continuación…
18
• Se enfrenta a decisiones serias. Actúa
Valentía en las con honestidad
reacciones
• Tiene una perspectiva amplia de la
Sentido del humor condición humana que responde a
muchos tipos de vista
• Acepta la responsabilidad de aprender
Energía intelectual y frenéticamente
curiosidad
Respeto al
• Es capaz de moverse continuamente
futuro, atención al del presente al futuro. Construye sobre
presente y comprensión el trabajo de sus antecesores
del pasado
19. Continuación …
19
• No actúa según se le antoja
Previsibilidad
• Su visión es lo suficientemente amplia
Amplitud como para contener multitudes
Comodidad con • Sabe dar sentido al caos
las ambigüedades
• Se detiene a hacer y responder
Presencia preguntas. Escucha los problemas
21. Atributos del liderazgo. John Gardner
21
Vitalidad física y • Tiene un nivel de energía elevado y es
resistencia resistente físicamente
Inteligencia y buen • Puede combinar datos firmes, datos
juicio en sus cuestionables e intuiciones para llegar a una
actuaciones conclusión
• Tiene un impulso que lo lleva a querer tomar la
Buena voluntad iniciativa en situaciones difíciles
Competencia en las • Conoce lo que tiene entre manos
tareas
22. Continuación…
22
Comprensión por sus • Comprende a los seguidores con los que
seguidores y sus necesidades trabaja
Habilidad en el trato con las • Saca todo el provecho posible a sus
personas razones y comprende sus sensibilidades
Necesidad de logro
• Tiene una presión que lo impulsa a lograr
resultados
Capacidad para motivar
• Se comunica persuasivamente, impulsa a
la gente a actuar
Valentía, resolución, firmeza
• Está deseando tomar riesgos. Nunca
abandona. Se mantiene en la carrera
23. Continuación…
23
Capacidad para ganarse la • Tiene una extraordinaria habilidad para ganarse la
confianza de la gente confianza de la gente
Capacidad para dirigir, decidir y • Realiza las tareas directivas tradicionales
establecer prioridades perfectamente, establece objetivos y prioridades
Confianza
• Confía en que otros reaccionarán positivamente a
su oferta de liderazgo
Influencia, dominio, asertividad • Se siente impulsado a asumir responsabilidades
Adaptabilidad, flexibilidad en el • Puede cambiar el enfoque, rápidamente y sin
enfoque dudar, de una táctica fallida a otra diferente
25. ¿Qué tienen los líderes en
25
común?
Seguidores de buena voluntad
“Los seguidores, son el elemento fundamental
que define a todos lo líderes en todas las
situaciones”. Warren Blank
Cuando nos centramos en la relación líder-seguidor en
vez de en los rasgos personales de los líderes,
comportamientos o hábitos, empezamos a ver a los
líderes y al liderazgo desde una nueva perspectiva.
Warren Blank lo traduce en sus “Nueve leyes naturales
del liderazgo”
26. Nueve leyes naturales del
26
liderazgo. Warren Blank
1. Un líder tiene seguidores de buena voluntad
2. El liderazgo es un acción reciproca
3. El liderazgo sucede igual que sucede un
acontecimiento
4. Los líderes hacen uso de su influencia
incluso por encima de su autoridad formal
5. Los líderes actúan sobrepasando los límites
de los procedimientos definidos por sus
organizaciones
27. continuación…
27
6. El liderazgo implica riesgo e incertidumbre
7. No todo el mundo seguirá la iniciativa de un
líder
8. Conocimiento crea el liderazgo
9. El liderazgo es un proceso de auto
referencias, los líderes y los seguidores
procesan la información según un sistema de
referencias subjetivas e internas
28. ¿Qué hacen los líderes?
28
Directivos Líderes Directivos Líderes
Hacen las Hacen las Se centran en los
Se centran en las
cosas cosas programas y las
personas
estructuras
correctamente correctas
Se interesan
Se interesan Confían en el control
Confían en la
por la confianza
por la eficacia
eficiencia
Hacen hincapié en la
Hacen hincapié en
filosofía, en los
las
valores de la
Administran Innovan tácticas, estructuras
esencia y en
y sistemas
objetivos
Tienen una visión a Tienen una visión a
Mantienen Desarrollan corto plazo largo plazo
29. Deberes y responsabilidades de
29
los líderes
Los gurús dejan de dar importancia a ciertas
actividades que habían sido consideradas
importantes y hacen hincapié en diferentes
papeles y responsabilidades para el líder.
Subrayan tres cambios fundamentales en los
deberes y responsabilidades de los líderes:
De arquitecto de
De Comandante
De estratega sistemas
A narrador de
A visionario A agente de
historias
cambio y servidor
30. 1.- De estratega a visionario
30
Pasado Presente
Los líderes se
Los directivos centran más en
“exploraban desarrollar una
sinergias visión para sus
empresariales” organizaciones
Se esforzaban Los líderes deben ser
por articular comprometerse con la
sus proyectos organización
estratégicos
31. ¿Qué es una visión?
31
Un “futuro realista, creíble, atractivo para la
organización… una idea tan motivadora que
en efecto hace que el futuro arranque en
segunda, provocando las habilidades, talentos
y recursos necesarios para que
suceda, señalando el camino que necesitan
saber, y hacia donde pretende ir”
32. Una visión interesante...
32
• Da sentido a los cambios que esperamos
• Evoca una imagen positiva
• Crea orgullo, energía y sentido de cumplimiento
• Es memorable
• Es motivante
• Es idealista
• Clarifica objetivos y la dirección
33. Enfoque sistemático para desarrollar
una nueva visión. Burt Nanus
33
Pasos del proceso Cuestiones centrales
Hacer inventarios, comprender el En que tipo de negocio etamos
estado actual de la organización metidos
¿Quiénes son los accionistas más
Examinar la realidad, esbozar la
importantes y cuáles son sus
visión
necesidades?
Establecer el contexto de la
¿Qué desarrollos futuros podrían
visión, posicionar la organización
influir en su visión?
en su ambiente futuro
Elegir la visión, definir y ¿Cuáles son las visiones
empaquetar la nueva visión alternativas?
34. 34
Mientras que los estrategas
pueden ordenar y mandar,
los visionarios deben estimular
y seducir
35. 2.- De comandante a narrador de
35
historias
“Una de las claves --o quizá la clave– del
liderazgo… es la comunicación eficaz de una
historia”
Las historias dice Gardner son “una parte
fundamental de la vocación del líder”
36. 36
Gardner propone algunas ideas sobre qué son
las historias correctas y la forma correcta de
contarlas.
Las mejores historias hablan del tema de la identidad
• Las historias más impactantes sobre la identidad reflejan
rasgos personificados por los líderes
Todas las historias de los líderes, para atraer la atención, deben
competir con historias existentes
• Las historias son aceptadas más fácilmente si concuerdan con
las mentes de cinco años
En la narración de historias, la forma es tan importante como el
contenido
37. 3.- De arquitecto de sistemas a
37
agente de cambio y servidor
La gente no necesita
lideres para que le haga
hacer lo que ya está
haciendo El nuevo liderazgo
tiene que ver con el
cambio, y éste es
muy diferente del
que había en el
pasado
38. 38
Los líderes crean culturas que promueven la
iniciativa empresarial, aumentan la
competencia a nivel interno y animan a la
gente a cuestionar las estrategias
empresariales:
Actuar como agentes de
cambio
Servir a los demás
39. Actuar como agentes de
39
cambio
Obligan a la gente a pensar y prepararse para
un futuro incierto
Piden retos de sabiduría convencional
Se concentra menos en dirigir y controlar el
comportamiento de los empleados y más en
desarrollar sus capacidades de iniciativa y
apoyar a sus ideas
Va a la cabeza para limpiar el camino
40. Servir a los demás. Claves para diferenciar
al líder servicial del tradicional
40
El líder servidor hace preguntas que ayudan a descubrir
qué es lo que él o ella pueden hacer para descubrir
Cree que la organización más productiva es aquella en la
que “la mayor parte de las acciones que se llevan a cabo
son voluntarias
Lo primero son las personas. Tiene sentido del humor y
la habilidad de saber reír
Resalta el comportamiento ético y el etilo de vida
holístico
41. Continuación…
41
Cree que la competencia debe ser eliminada, servir y
competir son antitéticos
Escucha, enseña y ayuda a los miembros del grupo a
que hagan las preguntas adecuadas
Tiene tiempo para las personas
Interactúa con sus seguidores
42. Continuación…
42
La competencia debe ser eliminada. Servir y competir es
antitéticos
Escucha, enseña y ayuda a los miembros para hacer las
recomendaciones oportunas
Cree que la máxima prueba del liderazgo es responder a las
preguntas ¿Han crecido como personas éstos a los que he
servido? ¡son ahora más sanos, listos., libres?
Tiene tiempo para las personas
Interactúa con sus seguidores
43. ¿Se puede aprender a liderear?
43
El liderazgo es
Carácter Juicio
Se pueden
enseñar
“El liderazgo debe y puede ser
aprendido”
44. ¿Podemos aprender a ser
44
líderes?
Si No
Lo que no podemos
Podemos dominar: adquirir fácilmente:
•Teorías •Sentimientos
•Estrategias •Intuiciones
•Tácticas de •Emociones
•Sutilezas
liderazgo
•Deseos
•Empatía
•Euforia
45. La genética y la primera
45
infancia
El potencial de liderazgo de una persona se
ve favorecido si esta persona ha nacido con
capacidades mentales y físicas
razonablemente buenas, y si ha tenido en su
infancia experiencias que lo han acercado al
liderazgo.
46. Educación
46
Para aprender a liderar uno necesita un tipo
de educación (no formación)
Formación Educación
•No lleva a las técnicas sino a la
•Desarrolla las técnicas y información y al conocimiento
habilidades
•Implica un estudio de la
•Hace que la gente sea igual por experiencia personal para
que todos aprenden lo mismo encontrar ideas
47. Lee Bolman y Terrence Deal
47
Lee Bolman y Terrence
Deal John Gardner
•Poesía •Ciencia
•Literatura •Literatura
•Música •Matemáticas
•Arte •Historia
•Teatro •Religión
•Historia •Psicología
•Filosofía •Sociología
•Danza •Drama
48. Experiencia
48
Se necesita experimentar el liderazgo al inicio
de la carrera, este tipo de experiencias
parecen esenciales para desarrollar una
amplia gama de habilidades y perspectivas de
liderazgo por que enseñan a las personas las
dificultades del liderazgo y su potencial para
producir cambios
49. Los fracasos
49
Parecen ser la chispa que enciende las
primeras lecciones del liderazgo.
Los problemas moldean a las personas.
“En ese preciso momento en que el hierro penetró
en mi alma, fue cuando me dio la fortaleza que
necesitaba para llegar a ser un líder de primera
categoría”
Margaret Thatcher
50. La formación objetiva
50
La formación puede ser muy valiosa si está
enfocada hacia unas habilidades específicas.
La formación puede pulir y perfilar sus
habilidades de liderazgo, pero no construye
las bases del liderazgo. Éstas vienen de
mucho antes que la formación
51. El liderazgo es una cuestión de
51
conjunto
Los genes y las experiencias de Una educación en humanidades
la primera infancia proporcionan configura la extensa base del
la disposición para el liderazgo conocimiento
La formación pule el
La experiencia proporciona la
comportamiento en áreas
sabiduría que se deriva de poner
específicas, como puede ser la
en práctica el conocimiento
comunicación
