Come ridurre i costi e incrementare la produttività con il sistema Lean Six Sigma

Esempi pratici di applicazione di
una metodologia internazionale di
riduzione dei costi –
Il Lean Six Sigma
Aosta, 20 Maggio 2013

- 2 -Aosta, 20 Maggio 2013
• Presentazione Vivien Charrey – Consulente di direzione
• La metodologia internazionale Lean Six Sigma
• Caratteristiche dei progetti: rapidità di implementazione ed efficacia
• Esempi di applicazione della metodologia
• Riferimenti

Sono un consulente aziendale libero professionista
specializzato in progetti di riduzione dei costi e di
miglioramento delle performance aziendali.
Ho maturato esperienze sia in ambiti di aziende private, sia di
enti pubblici.
I progetti da me gestiti hanno portato risultati sia in termini di
miglioramenti qualitativi sia di riduzione dei costi.
Ho avuto esperienze in primarie società di consulenza
(Accenture, KPMG, BMGI) in qualità di business advisor /
consulente senior.
Attualmente sono impegnato presso il cliente Société Générale
per la gestione del progetto di riduzione dei costi con
metodologia Lean Six Sigma.
Sono un Lean Six Sigma (LSS) Master Black Belt (massimo
livello di certificazione della metodologia Lean Six Sigma).
Consulente di direzione (freelance)
Esperto in riduzione dei costi e miglioramento
delle performance aziendali
Lean Six Sigma Master Black Belt
Nato ad Aosta il 24/02/1977
Cell. +39 345 8988493
E-mail: charreyvivien@hotmail.com
http://www.linkedin.com/in/viviencharrey
Profilo
Aree di competenza
• Alenia Aeronautica
• Avip
• Giordano Vini
• Homberger
• Monviso
• Regione Piemonte
• TNT
• Ferrero
• Société Générale
• Regione Autonoma Valle d’Aosta
• Regione Sicilia
• Inva
• Avis Budget Group
• Office Depot
Principali Clienti
Vivien Charrey
Riduzione dei costi operativi
Riduzione degli sprechi (metodologia Lean Six Sigma)
Ridisegno dei processi aziendali
Miglioramento della qualità dei processi aziendali
Controllo di gestione
Business plan
Pianificazione strategica (metodologia Hoshin Kanri)

Cliente Progetto
Avis Budget
(Roma / Milano)
• Programma di riduzione dei costi e miglioramento dei processi con metodologia Lean Six Sigma
Société Générale
(Milano)
Alenia Aeronautica
(Torino / Napoli)
• Ottimizzazione / razionalizzazione della funzione IT
AVIP
(Torino)
• Revisione di tutti i processi in ottica di ristrutturazione aziendale
Ferrero
(Alba)
• Due diligence di mercato in ambito supply chain
Homberger
(Genova)
• Ottimizzazione della Supply chain con metodologia di performance improvement Lean Six Sigma
• Svolgimento di un training in ambito Supply Chain Management
Monviso
(Torino)
• Revisione del Business plan elaborato dalla società e valutazione dell’Enterprise value
InVa
(Aosta)
Giordano Vini
(Alba)
• Progettazione del Sistema di controllo di gestione ed in particolare del Tableau de bord direzionale ed
elaborazione del Manuale del sistema di controllo di gestione
Noleggio auto
Banca
multinazionale
Sistemi di volo
civili e militari
Pubblicità
esterna
Multinazionale
alimentare
Soluzioni per
l’industria
Alimentare
Sistemi
informatici
Azienda
vinicola
Office Depot
(Olanda)
Forniture per
uffici
• Ottimizzazione dei flussi operativi / Implementazione del sistema di gestione aziendale integrato per
gestire problematiche inerenti a: Qualità, D.Lgs. 231/01, Sicurezza e Privacy

• Riferimenti

Il Lean Six Sigma è una potente metodologia di ottimizzazione di processo che, partendo dalla Voce
del Cliente (VOC), ricerca la modalità più efficiente per soddisfarla, riducendo la variabilità in ogni fase del
processo sia esso mirato alla produzione di un prodotto, sia all’erogazione di un servizio
Il Lean Six Sigma, attraverso la riduzione sistematica della variabilità di processo, garantisce
contemporaneamente il raggiungimento di due obiettivi strategici dell’impresa apparentemente antitetici:
migliorare i livelli qualitativi dei prodotti e dei servizi e allo stesso tempo, ridurre drasticamente i
costi (sprechi) dei processi
L’approccio metodologico del Lean Six Sigma si fonda su rigore, sistematicità e metodo ed è basato
sull’utilizzo dei dati e dell’analisi statistica
Il Lean Six Sigma è sempre più utilizzato anche come approccio metodologico per il corretto
dimensionamento degli organici aziendali in quanto:
 misura in modo oggettivo le inefficienze dei processi
 identifica le attività che consumano tempo e risorse senza aggiungere valore e allo stesso
tempo migliora i livelli qualitativi degli output dei processi
Riduzione costi (sprechi)
Miglioramento della qualità dei
prodotti e dei servizi

LEAN SIX SIGMA
RIDUZIONE DEI COSTI
OPERATIVI, DEGLI
SPRECHI E
RAZIONALIZZAZIONE
DEGLI ORGANICI
AUMENTO
DELL’EFFICIENZA E
PRODUTTIVITÀ DEI
PROCESSI
INCREMENTO DELLA REDDITIVITÀ
MIGLIORAMENTO
DELLA QUALITÀ
(soddisfazione del cliente)

SIX SIGMA LEAN
Motorola
General Electric
Toyota
• Orientamento alla performance
• Gestione scientifica
• Riduzione della difettosità
• Orientamento al cliente
• Struttura snella e veloce
• Riduzione dei Lead Time
LEAN SIX SIGMA
Limiti: non orientato alla
velocità e alla creazione di
un’azienda snella
Limiti: non orientato alla
riduzione delle difettosità di
prodotto / processo
Riduzione degli sprechi, gestione snella, orientamento al cliente e alla performance in
termini di sprechi, errori e velocità di risposta al cliente, dimensionamento degli organici

Misurare
(Measure)
Analizzare
(Analyse)
Migliorare
(Improve)
Controllare
(Control)
D M A I C
Definizione della
situazione
attuale
Individuazione
delle cause
potenziali
Analisi delle
cause potenziali
Individuazione
delle soluzioni
potenziali
Controllo
dell’efficacia nel
tempo
Definizione della
situazione
auspicata
Quantificazione
del problema
Selezione delle
cause originali
Selezione /
implementazione
delle soluzioni
Implementa‐
zione dei mezzi di
controllo
Definizione del
problema.
Potenziali
vantaggi
Punto di
partenza del
problema ed
elenco delle
cause
Cause
quantificate e
cause originali
selezionate
Soluzioni pilota
e
implementazione
definitiva
Controllo e
monitoraggio
dei processi.
Vantaggi
confermati
FasiAttivitàRisultati
Definire
(Define)

Eliminare le attività non a
valore aggiunto per il
cliente
Creare flussi di
processo e ridurre la
variabilità
Realizzare la cultura del
Continuous Improvement
Lavorare in maniera più
intelligente invece di
lavorare di più
Soluzioni semplici
ideate dai team locali
Teamwork
Processo
Lavorare con le persone
on the floor
Sostenibilità
Local
Intelligenza
LEAN
Focus
Ridurre gli sprechi e migliorare i flussi
lavorando con le persone

• Riferimenti

Esistono due modalità per ottenere il miglioramento:
 Progetto
 Evento “kaizen”
Miglioramenti in
tempi rapidi
Progetti:
 Sono di portata più ampia
 Hanno una durata di settimane o mesi
 Si implementano all'interno della struttura man mano che le teorie vengono testate
 Si concludono con l’ottenimento di vantaggi significativi
Eventi kaizen:
 Sono di portata estremamente limitata
 Hanno una durata di alcuni giorni
 Si spostano rapidamente all’interno della metodologia con finalità sperimentale
 Si concentrano su modifiche a basso rischio
 Si concludono con l’implementazione delle modifiche

La Società, ha avviato a livello mondo il programma Pex (Performance Excellence) con l’obiettivo
di ottenere una drastica riduzione dei costi di tutte le controllate nazionali
Avis Budget Group ha scelto di adottare la metodologia Lean Six Sigma, seguendo l’approccio “kaizen”,
termine giapponese che indica il miglioramento continuo, ovvero un percorso di miglioramento che
procede con costanza ininterrotta e che coinvolge l'intera struttura aziendale
Gli obiettivi strategici del programma Pex sono:
Migliorare il margine operativo e riconquistare quote di mercato
Creare e diffondere in maniera sistematica e strutturata una cultura dell’eccellenza attraverso
la formazione
L’approccio seguito è quello di sviluppare una serie di progetti kaizen di miglioramento dei processi
seguendo l’approccio SCORE:
Select Clarify Organize Run Evaluate
Identificazione
dell’ambito di
progetto e del
problema
Quantificazione e
misurazione del
problema
Studio delle
possibili soluzioni
di miglioramento
Test sul campo
delle soluzioni
Valutazione dei
benefici

PROGETTI Descrizione
Pianificazione 2012
RISPARMI
Mar Apr Mag Giu Lug
Damage Recovery
Check in
Processo di rilevazione delle vetture danneggiate.
Aumento dell’addebito medio effettuato al cliente a seguito della rilevazione del
danno.
€ 102.000
Infleeting
Processo di preparazione della flotta per la resa a disposizione per il noleggio.
Velocizzazione delle fasi di processo.
€ 96.264
Damage Repair
Processo di riparazione delle vetture danneggiate.
Riduzione dei tempi di riparazione e riduzione dei costi di riparazione.
€ 42.789
Check Out
Processo di prelievo della vettura da parte del cliente.
Riduzione delle rilavorazioni di processo e aumento delle vendite dei prodotti
integrativi.
€ 51.000
Maintenance Process
(internal/external)
Processo di manutenzione ordinaria delle vetture.
Riduzione delle tempistiche di manutenzione e riduzione dei costi di
manutenzione.
€ 44.000
On Request
Processo di predisposizione delle prenotazione sullo status “a richieste”.
Eliminazione completa del processo.
€ 752.000
Out of Service
Stock/Slack Days
Processo di messa fuori servizio delle vetture.
Riduzione del numero di vetture non utilizzabili per il noleggio e riduzione dei
giorni di medi di fuori servizio.
€ 40.000
Buy Back car collection
Processo di raccolta delle vetture da restituire alla casa costruttrice.
Velocizzazione del processo con conseguente riduzione del numero di giorni di
fermo delle vetture.
€ 70.000
Buy Back Rectification
Cost
Processo di ripristino delle vetture da restituire alla casa automobilistica.
Riduzione dei costi di ripristino e riduzione delle penali contrattuali dalle case
automobilistiche.
€ 150.000
AON (Damage recovery
2)
Processo di gestione dei sinistri.
Internalizzazione delle attività gestite da un fornitore esterno.
€ 155.000
TOTALI € 1.503.053
!!→Ogni progetto ha avuto una durata di circa 10 / 12 gg

 Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Fiumicino
 Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Linate
 Stazione di noleggio auto dell’Aeroporto di Malpensa
 Corriere, filiale di Milano
• Riferimenti

Attività
 Gestione della consegna dell'auto da parte del cliente e verifica dello stato
del veicolo, finalizzata ad eventuale rilevazione e recupero dei danni tramite
addebito diretto al cliente
Numeri
 7 rilevazioni danni mediamente ogni giorno
 Addebito medio al cliente pari a 115 Euro
Verifica stato
veicolo
Compilazione
buono
entrata con
firma cliente
Invio auto per
lavaggio
presso la
facility
Verifica
danno /
necessità
tagliando
Inserimento
danno nei
sistemi
Processo
Station
manager
RRA (Rapid
Return Agent)
Capo Gararage
(Facility)
Car Care
(Facility)
1
6 1
14

Problema
 Processo in esame è caratterizato dalle seguenti 3 problematiche:
1. mancato recupero danni
2. rilevazioni danni non corrette
3. rilavorazioni manuali (reworking)
Costo del
problema
1. Costo mancato recupero danni: 7.000 Euro/mese
2. Costo rilevazione danno non corretta: 5.000 Euro/mese
− differenza tra il valore medio dell’addebito al cliente (115 €) e il valore
medio del danno addebitabile al cliente (138 €)
3. Costo delle rilavorazione manuali: circa 1 ora al giorno (circa 600
euro/mese)
TOTALE COSTO MENSILE DEL PROBLEMA: 12.600 Euro/mese
TOTALE COSTO ANNUO DEL PROBLEMA: 151.200 Euro/anno
Obiettivo
1. Aumento dell’addebito medio da € 115 a € 138
2. Aumentare il numero di danni recuperati dal cliente (hit rate dal 3,8% al
4,2%)
3. L’importo recupero danni passa da € 308.000 a € 395.000 ed aumenta di €
87.000

Team di
lavoro e
effort
 Durata: 15 giorni lavorativi
 Team di lavoro: una persona a tempo pieno dell’azienda ed un consulente
 Richiesto impegno parziale da parte di alcune persone operative
Define Measure Analyze Improve Control
 Definizione del problema e
delle variabili che influiscono
sul problema:
− Tasso di danni recuperati dal
cliente
− Addebito medio al cliente
− Importo totale addebitato al
cliente

 Definizione delle variabili che
influiscono sul problema attraverso lo
strumento del digramma di Ishikawa
 Le principali cause che generano il
problema (ovvero il mancato recupero
danno dal cliente) sono:
− Pearl non corrispondenti
− VCR non conformi
− N. status pearl non conformi
− N. danni rilevati
− Tempi di spedizione della
documetazione al fornitore assicurativo
(AON)

 COPQ (Cost of Poor
Quality) = Costo della
qualità povera
 Rispetto alle variabili
che influiscono sul
problema (vedi slide
precedente) è stato
calcolato il COPQ
medio giornaliero:
− Tempo perso dagli
operatori a causa di
documentazione
non correttamente
compilata (1 ora e 5
min)
− Impatto negativo
sulla soddisfazione
del cliente

 Defnizione di nuove procedure operative
(SOP Standard Operating Procedure)
 Definizione delle soluzioni di
miglioramento

 Definizione di
un sistema di
monitoraggio
delle
performance
del processo
per verificare se
le soluzioni
portano i
risultati
preventivati

Risparmi
economici
(€)
Qualità
102.000 Euro di risparmi
 Maggiori addebiti ai clienti sui danni rilevati in fase di rientro della
vettura (aumento dell’addebito medio)
 Aumento del numero di danni recuperati dal cliente (hit rate)
 Aumento di quasi il 10% del voto sulla qualità percepita dal cliente sulle
condizioni del veicolo

• Riferimenti

Attività
 Gestione della fase di check-out, ovvero da quando il cliente si reca alla
stazione di noleggio a quando se ne va con l’auto noleggiata
Numeri
 Più di 36.000 noleggi all’anno
 45% di clientela corporate (clientela sensibile alla tempistica di gestione della
pratica)
Verifica esigenze
del cliente e
inserimento in
Wizard
Eventuali
modifiche
alla
prenotazione
Stampa e
firma
contratto /
VCR
Prelievo auto
da parte del
cliente presso
il parcheggio
Gestione
eventuali
contestazioni
Processo
Station
manager
RRA (Rapid
Return Agent)
1
5
RSA (Rental
Sales Agent)
5

Problema
 Il processo in esame è caratterizzato dalla presenza di:
− Noleggi difettosi: noleggi che richiedono un maggiore onere di gestione /
noleggi per cui l’RSA non è riuscito a vendere prodotti integrativi
− Noleggi persi: il cliente decide di non noleggiare più la vettura
 In sintesi vi è un problema di perdita potenziale di fatturato
Costo del
problema
 I Noleggi difettosi sono pari al 15% del totale noleggi
 Vi è una perdita di revenues in termini di:
− Perdita di fatturato legata alla vendita dei GPS
− Perdita di fatturato legata alla vendita di polizze integrative
Obiettivo
 Riduzione del numero di noleggi difettosi con conseguente aumento della
revenue (maggiori incassi da GPS e polizze integrative) e maggiore
soddisfazione delle clientela

Team di
lavoro e
effort
Nella fase di Define viene effettuata l’analisi della voce
del cliente (VOC Voice Of The Customer):
 Sono stati individuati i fattori critici per la soddisfazione
del cliente (CTS Criticat To Satisfaction) ed in particolare:
− CTD (Critical To Delivery): Fattori critici per la
soddisfazione legati alla tempistica → Tempistica di
prelievo della vettura
− CTC (Critical To Cost): Fattori critici per la
soddisfazione legati al costo → Costo non eccessivo
per il cliente Walk Up
− CTQ (Critical To Quality): Fattori critici per la
soddisfazione legati alla qualità → Scelta di auto
diversificata / Dettaglio tipologia di auto /
Assistenza in fase di prelievo / Auto come da
condizioni VCR 7 Auto con pieno / Auto e servizi
corrispondenti alla prenotazione

 Attraverso il grafico di Pareto emergono le seguenti principali problematiche di difettosità:
− Noleggio difettoso in quanto la vettura richiesta dal cliente non è pronta (non è in ready line)
− Noleggio difettoso in relazione alle tempistiche di gestione del pagamento
− Noleggio difettoso in quanto l’RSA non è riuscito a vendere prodotti integrativi (GPS, polizze
integrative)

 Analisi delle cause di difettosità dei noleggi (rispondere alla domanda
perché un noleggio è difettoso?)
Perché le tempistiche di gestione
del pagamento sono elevate:
• 25% dei clienti utilizzano il voucher
come metodo di pagamento
• La procedura di pagamento cash è
particolarmente lunga
Perché la vettura richiesta dal cliente non è pronta
(non è in ready line):
• La vettura è ancora nella facility e non è ready line
• La vettura non è noleggiabile in quanto è in turn
back (deve essere rincosegnata alla casa costruttrice)
• La vettura non è noleggiabile per problemi tecnici
• La vettura non è noleggiabile in quanto manca il
tagliando assicurativo
• Non vi è un numero sufficiente di vetture in ready
line rispetto alla domanda

 Definizione delle soluzioni di miglioramento
Ambito
ID
Sol.
Soluzione
DISPONIBILITÀ
DELLE VETTURE
IN READY LINE
1 Contatto quotidiano (telefonico + scambio di file di aggiornamento sulla situazione)
con il garage della facility
2 Standardizzare la comunicazione tra il banco di noleggio e il garage della facility
3 Check-list relativa alle condizioni del veicolo da utilizzare nel garage per evitare
che arrivino in aeroporto vetture non noleggiabili
COMUNICAZIONE
CON IL CLIENTE
4 Esposizione dei prodotti integrativi (GPS, polizze integrative) sul banco di noleggio
5 Rivisitazione della comunicazione nella stazione di noleggio
7 Modifica sul sito internet in relazione alle problematiche di patenti internazionali
(frase in russo non chiara)
8 Utilizzo di portafoto / tablet per mostrare la tipologia di vettura noleggiata al cliente
9 SMS con la conferma del numero di prenotazione

 Definizione di nuove procedura stand (SOP) che disciplinano una nuova modalità
di lavoro prevista dalla soluzione di miglioramento

 Soluzione di miglioramento che
prevede l’esposizione dei GPS
direttamente sul banco di
noleggioo

 Metria relativa al tasso di incidenza delle vendite GPS
 Definizione di un sistema di monitoraggio delle performance del processo per verificare se le
soluzioni portano i risultati preventivati

Risparmi
economici
(€)
Qualità
 Aumento delle vendite di GPS e delle polizze integrative
 Riduzione delle tempistiche di fermo delle vetture per effetto di una
migliore comunicazione tra la facility (garage) e la stazione di noleggio
 Riduzione de 10% del tasso di incidenza dei reclami sui noleggio per la
specifica stazione di noleggio dell’aeroporto di Linate

• Riferimenti

Attività
 Gestione della fase che va dal rientro della vettura a cura del cliente presso
la stazione di noleggio (check-in) fino alla fase di rimessa della vettura in
ready line (dopo essere stata riparata)
Numeri
 A Malpensa più di 600 riparazioni all’anno
 Il tempo medio per la gestione del processo di riparazione è di 13,5 giorni
Trasferimento dellaTrasferimento della
vettura dalla
stazione di noleggio
alla facility
Valutazione
delle
condizioni
della vettura
Inserimento
vettura in
IDTS / FMS
Gestione
della
riparazione
(outsourcing)
Rientro della
vettura
presso la
stazione di
noleggio in
ready line
Processo
Gli attori coinvolti nel processo
sono:
− Il personale della facility (capogarage e
carcare)
− Il reparto maintenance della sede central
− Il broker assicurativo esterno
− I riparatori (carrozzerie e officine esterne)

Problema
 Il problema del processo in esame è legato ai seguenti due aspetti:
1. Tempistica di processo troppo elavata (la vettura rimane fuori
servizio troppo a lungo)
2. Il costo medio della riparazione è troppo elevato
Costo del
problema
1.La tempistica di riparazione (da quando la vettura rientra dal check-in a
quando la vettura riparata viene consegnata dall’officina / carrozzeria) è
pari a 13,3 giorni: ogni giorno di ferma tecnico costa circa 7 Euro a
vettura. Sulla base delle 600 riparazioni anno, ipotizzando che via siano 2
gg di troppo di fermo tecnico, il costo del problema è pari a 8.400 Euro
2. Il costo medio della riparazione è troppo elevato. Ipotizzando che vi siano
50€ a riparazione di maggiori oneri, il costo del problema è pari a 30.000
Euro
TOTALE COSTO ANNUO DEL PROBLEMA: 38.400 Euro/anno
Obiettivo
1.Riduzione dei giorni di fermo tecnico legato alle riparazioni (da 13,3 giorni a
11 giorni)
2.Riduzione del costo medio della riparazione (da 659€ a 609€)

Team di
lavoro e
effort
VSM (Value Stream Map)
Mappatura del flusso di
valore
 Attravero lo strumento del
VSM è possibile
identifcare le fasi di
processo in cui si
accumula il ritardo e su
cui bisogna intervenire

 Particolare
attenzione viene
posta sull’analisi
dei dati delle due
variabili chiave
del progetto
 Analizzare nel
dettaglio i dati
(clusterizzare i
dati) consente di
individuare quali
siano le variabili
che incidono
sull’andamento
del problema
oggetto di analisi

FMEA (Failure Mode and Effects
Analysis)
 Per ciascuna attività di processo,
vengono analizzate le criticità e
l’effetto che tali criticità hanno
sull’intero processo
 Successivamente vengono pesate
in termini di gravità / occorrenza /
prevedibilità
 Infine si determinina le cause
primarie (root cause) che
generano quel problema
 Questo strumento consente di
individuare le cause su cui bisogna
agire con delle soluzioni di
miglioramento

 Definizione delle soluzioni di miglioramento
Ambito Cause del problema da rimuovere Soluzione
Procedure non
seguite non
aggiornate
Comunicazione check-in <> facility non
standardizzata
Procedura identificazione Danni in check-in e lavaggio:
- Definire un form da far utilizzare al lavaggio per indicare le
necessità del veicolo
Standard di
noleggio MXP
Omogeneità valutazioni staff : circa il 30% delle
vetture definite non noleggiabili al lavaggio
possono tornare in noleggio
Omogeneizzare i criteri di valutazione dei danni da parte del
personale
Fermo tecnico
generale
Procedura spostameno vetture da check-in a
facility, oggi rimangono ferme anche 2 giorni,
poichè si dà priorità alle vetture da noleggiare
- Training su tutte le facility per rinfrescare metodi e criteri di
valutazione danni
- Procedura spostameno vetture da check-in a facility
- Modificare il modus operandi dando priorità alle vetture che
necessitano di manutenzione e riparazione. Entro le 8 di mattina
tutti i veicoli devono essere spostati in facility
Fermo tecnico
Week end
Durante il fine settimana le vetture che
necessitano di piccola manutenzione non
vengono gestite
- Verifica necessità vetture sabato e domenica da parte di un RRA
- Contrattualizzare fornitore per sabato e domenica:
- Gestione diretta ricambi di carrozzeria in picco stagionale
Selezione
Carroziere
Ranking carrozzerie, criteri e punteggi Definire un metro di valutazione dei carrozieri, ad esempio %
ricambi su ore mani d’opera da idts, costo medio effettivo
Chi autorizza
non vede
Decentramento authority su smart repair Formazione del capo garage per autorizzare, modificare o respingere
le pratiche di carrozzerie sul portale smart

 Definizione di nuove procedura standard (SOP) che disciplinano una nuova
modalità di lavoro prevista dalla soluzione di miglioramento

 Definizione di un sistema di Visual
Management: sistema efficace per
tenere sotto controllo il processo

Risparmi
economici
(€)
Qualità
 Riduzione dei giorni di fermo tecnico
 Riduzione del costo medio della riparazione
 Al cliente non vengono più noleggiate vetture eccessivamente
danneggiate

• Riferimenti

Il processo:
 Attività di scarico, data entry ed etichettatura delle spedizioni in partenza
Cosa viene incluso:
 Tutto il traffico in partenza domestico di buste e colli ritirati dal PUD (Pick Up and
Delivery – padroncini)
Cosa viene escluso:
 La gestione delle spedizioni internazionali e dei colli domestici gestiti come “Partite”
(ritiri dedicati ai grandi clienti)
Scarico collo dal PUD
Posizionamento
sulla rulliera
Data entry EtichettaturaProcesso

Stato
attuale
 L'efficienza operativa del processo di etichettatura dei colli in partenza
ritirati dai PUD è al momento insufficiente con una produttività di ca 300
colli ora per postazione
 Questa inefficienza rischia di impattare sugli orari schedulati generando
ritardi nella partenza delle linee
 Tutto ciò porta ad avere un completamento delle operazioni relative alle
Partenze entro le ore 22.00
Stato
desiderato
 Migliorare il flusso della lavorazione dei colli in partenza in modo tale da
avere un completamento delle attività entro le ore 21.30

Benefici
Questo progetto porterà il processo ad avere:
 La chiusura delle attività relative al Processo Partenze entro le ore 21.30
con un anticipo di ½ ora rispetto alla situazione attuale
 Una risparmio minimo di circa 10 ore lavorative di handling relativamente a
questo processo

3.1
Scarico
Collo
3.3
Data Entry
3.4
Etichettatura
Start (Rientro
serale PUD)
Finish
(Smistamento e
carico Collo)
FTE: 10 (H)
CT: 5’14’’
TT: 7’
WT: 2’45’’
Vol: 6.000
FTE: 3 (H)
CT: 1’19’’
TT: 7’
WT: 0
Vol: 6.000
FTE: 4 (H)
CT: 4’40’’
TT: 3’36’’
WT: 0
Vol: 6.000
!
WT: 0
!
WT: 4’32’’
!
WT: 30’’
WT: WT:
AS/400
T = Personale TNT; H = Personale di Handling; P = Personale PUD
!
WT: 2’30’’
3.2
Posizionamento
alla rulliera
FTE: 6 (H)
CT: 11’5’’
TT: 11’15’’
WT: 1’
Vol: 6.000
!
WT: 1h19’27’’

1. Lavorazione cartelline in LIFO, Lavorazione Bancali in FIFO
2. Attività non a valore aggiunto tra una cartellina e l’altra (fax, fotocopie, ecc.)
3. Lavorazione di 2 cartelline alla volta con tempi di attesa maggiori per la 2° cartellina
4. Attesa scarico della pedana per tempo di arrivo 1° collo al Totem per verifica
avvenuto inserimento dati
5. Scarico dei PUD su 2 lati del magazzino non permetteva di ottimizzare carichi di
lavoro e tempi
6. Mancata pianificazione etichettatura per orario inizio e ordine scarico colli su rulliera
7. Eccessiva movimentazione colli Speciali (prima e dopo etichettaura)
8. Collo di bottiglia al Data Entry determinato da scarsità risorse
9. Alcuni colli cadevano dalla rulliera bloccando il flusso e quindi il processo

1. Mantenere lavorazione cartelline secondo ordine di arrivo (FIFO)
2. Lavorazione cartelline solo una per volta
3. Lavorazioni non a valore aggiunto posticipate al termine Data Entry
4. Carico colli in rulliera mantenendo ordine di arrivo in Filiale
5. Unificato scarico PUD su un solo lato del magazzino
6. Anticipo inizio etichettatura: 1° postazione h 17,30; 2° h 19,00
7. Etichettatura colli seguendo ordine posizionamento e Data Entry
8. Inserita una sponda sulla rulliera per prevenire la caduta colli ed il blocco
successivo

3.1
Scarico
Collo
3.3
Data Entry
3.4
Etichettatura
Start (Rientro
serale PUD)
Finish
(Smistamento e
carico Collo)
FTE: 10 (H)
CT: 5’14’’
TT: 7’
WT: 2’45’’
Vol: 6.000
FTE: 3 (H)
CT: 1’19’’
TT: 7’
WT: 0
Vol: 6.000
FTE: 4 (H)
CT: 2’15’’
TT: 3’18’’
WT: 0
Vol: 6.000
!
WT: 0
!
WT: 4’32’’
!
WT: 30’’
WT: WT:
AS/400
T = Personale TNT; H = Personale di Handling; P = Personale PUD
!
WT: 2’30’’
3.2
Posizionamento
alla rulliera
FTE: 9 (H)
CT: 10’45’’
TT: 28’15’’
WT: 1’
Vol: 6.000
!
WT: 22’41 ’’

Orario
rientro
Numero
colli
nazionali
in partenza
Numero
spedizioni
gestite
Orario
inizio e
fine x
ciascun
totem
Tutti i giorni
Referente
cooperativa
Magazzino
partenze
Foglio di Excel
specifico
Tutte le
postazioni
vengono
analizzate
Tutta l'attività
viene
analizzata
Tutti i giorni
Departures
Co-ordinator
Partenze Etichettatura
Grandi Clienti
16,30-20,30.
1° Totem17,30-
20,30
2° Totem19,00-
20,30
Rilevazione manuale orari di
inizio e fine per ogni postazione
(Totem)
Partenze Data Entry Non applicabile
Rilevazione da statistiche di
filiale (Fonte check-in)
Foglio di Excel
specifico
(piano di
controllo)
Tutta l'attività
viene
analizzata
Tutti i giorni
Departures
Co-ordinator
Foglio di Excel
specifico
(piano di
controllo)
Tutti i giorni
Adetta alla
consegna del
pass
Foglio di Excel
specifico
Tutti i PUD
in ritardo
Dimensione
del
Campione
Frequenza Chi Misura
Partenze Partenze n.a.
Rilevazione da statistiche di
filiale (Fonte check-in)
Dove registraSub Processo
Parte del Sub
Processo
Specifiche Metodo MisurazioneCTQ
Addetta registra su modulo
numero giro e orario dei PUD
che rientrano dopo le ore 20
Rientro PUD Scarico PUD Entro le 20,00
 Piano di controllo in cui sono previste tutte le metriche per :
− Verificare il corretto raggiugimento degli obiettivi di progetto
− Tenere sotto controllo il processo

Voce
Prima del
progetto
Dopo il
progetto
Produttività Bolle D.E. x h 900 1.318
Produttività Bolle D.E./addetto 160 219
Produttività etichettatura x h 300 540
Orario termine attività 22:00 21.27
Ricircolo colli x h: % > 50% 1%
Ricircolo colli x h: numero > 400 9
Monte ore gg 133 - 117,5
Risparmio ore gg 0 15,5
 Ore risparmiate (15,5 ore/gg x 12,5€/ora x 250 gg lavorativi) →
 Riduzione colli unsendable (10 colli/giorno x 20€/collo x 250 gg lavorativi) →
TOTALE RISPARMI
48.438 Euro
50.000 Euro
94.438 Euro

• Riferimenti

Vivien Charrey
Consulente aziendale & Project manager
Business Performance Improvement & Lean Six Sigma
Loc. Lenteney 1/A Mobile +39 345 89 88 493
11015 La Salle (AO) charreyvivien@hotmail.com
Italia P.IVA 01149320077
C.F. CHRVVN77B24A326T

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