Presentatie workshop Beoordelings- en functioneringsgesprekken door Kristel van Dam le Noble op het Management & Leiderschap congres van IMK Opleidingen op 6 maart 2012
4. Eens / niet eens
Beoordelings- en functioneringsgesprekken
kosten alleen maar tijd en leveren niets op!
4
5. Eens / niet eens
Door jaarlijks een beoordelings- en/of
functioneringsgesprek te voeren zijn mijn
medewerkers extra gemotiveerd!
5
6. Eens / niet eens
Door een beoordelings- en/of
functioneringsgesprek te voeren leer ik mijn
medewerkers pas echt goed kennen!
6
7. Eens / niet eens
Het functioneren van mijn medewerkers wordt
door het voeren van beoordelings- en
functioneringsgesprekken beter!
7
8. Eens / niet eens
Beoordelings- en functioneringsgesprekken
dragen bij aan het behalen van
strategische doelen!
8
9. Do’s en Dont’s
Overleg 3 minuten met elkaar
Welke goede en slechte ervaringen heb jezelf
opgedaan toen je zelf een functionerings-
beoordelingsgesprek onderging.
9
11. Eye-openers
• Leiding en medewerker hebben ieder eigen verwachtingen van het
gesprek
• Doel, onderwerpen en aanpak van te voren bespreken
• Planning en review is het uitgangspunt bij mensenmanagement
• Onderscheiden van rolverwachting en rolopvatting en bespreken
• Onderscheiden van bekwaamheid en bereidheid voor
taken/verantwoordelijkheden en de ontwikkeling analyseren en
bespreken.
11
12. Verschillen B&F-gesprek
Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek
Doel Aandacht geven, motiveren Oordeel uitspreken over totaal
oplossingen zoeken om kwaliteit functioneren. Duidelijkheid geven over
van het werk te verbeteren verwachtingen
Tijd Toekomst / vooruit Verleden, meer terugkijken
Karakter Tweezijdig, gelijkwaardige Eenrichting leidinggevende spreekt
partners oordeel uit
Centraal Bespreking (afstemming en Meetresultaat (beoordeling volgens
overeenstemming) criteria en normen)
Inhoud Agenda (punten medewerker en Beoordelingsformulier
leidinggevende)
Consequenties Afspraken capaciteitsontwikkeling Contractuele beslissing, salaris en
motivatieaspect, emolumenten
prestatieverbetering
Sfeer Open, zakelijk sociaal Verwachtingsvol, zakelijk resultaatgericht
Houding Actief Passief
medewerker
Rol leidinggevende Primair Coach Primair scheidsrechter
12
13. Feedback
Informatie van anderen over hoe bepaald
gedrag van jou door hen wordt waargenomen,
ervaren en begrepen en welk effect dat gedrag
op hen heeft.
13
14. Feedback en terugkoppeling
Neutrale (positieve of negatieve) feedback:
• Inhoud staat centraal
• Wat verwachtte je, wat gebeurde er,
hoe te herstellen of te voorkomen
Relationele feedback/persoonlijke kritiek:
• Invloed op samenwerking / persoonlijke verhouding met de
ander
• Gedrag, gevolg, gevoel
Persoonlijke feedback
• Hoe zie jij iemand als persoon functioneren, sterke
en zwakke punten e.d., advies t.a.v. ontwikkeling
14
15. Ontvangen van feedback
Sta open voor feedback
Luister actief
Verdedig niet maar stel vragen
Beoordeel wat je er mee kunt
Vraag naar het effect.
15
16. Geven van feedback
Beschrijvend:
‘ Ik begreep uit je woorden dat je wel boos was, maar
niet kon laten zien’ i.p.v.
‘Je durfde haar niet de waarheid niet te vertellen’.
Concreet en specifiek:
‘Je luistert nu niet naar mij…’ i.p.v.
‘Je luistert nooit’
16
17. Geven van feedback
Vraag de ander naar haar mening:
‘Herken je dat…?’
Geef het effect van het gedrag aan:
‘Daardoor krijg het gevoel
´Dat ik beter kan gaan…’
Hou de informatie functioneel.
17
18. Doel van het gesprek
Wat: inhoud
Waarom: aanleiding
Welk doel: wat bereiken
18
19. Voorbereiden
Aandachtspunten
Rustige plek
Feiten
Wie is gesprekspartner
Hoe af te ronden
Opbouw en structuur
(Emotioneel) afstand nemen
19
20. Opbouw en structuur
Kop: intro, kader, doel, tijd et cetera
Romp: beeldvorming, ordening, meningsvorming/oplossingen
of aanpak
Staart: afronden, concrete afspraak
20
21. Valkuilen bij het persoonlijke gesprek
Bevooroordeeld zijn
Persoonlijk aanvallen
Incidenten opblazen
Eenzijdige beoordeling
Onvoldoende aandacht besteden aan wat je goed, normaal
of niet goed vindt
Recente voorvallen die de sfeer verzieken
Te snel willen scoren
Te snel discussiëren
21
22. Valkuilen bij het persoonlijke gesprek
Zich mengen in privé- / persoonlijke zaken
Wel nieuwsgierig maar niet invoelend reageren
Teveel begrip tonen
Niet luisteren
Niet analyseren van wat er echt aan de hand is
Medewerker niet betrekken in het bedenken van
oplossingen
22
23. Promes: prestatieverbetering door
Prestatiesturing
1. Op welke gebieden moet worden gepresteerd?
Bepalen van verantwoordelijkheidsgebieden
Voorbeelden: kwaliteit, veiligheid, zorgvuldigheid, efficiency,
samenwerking, communicatie en dergelijke
2. Hoe kunnen prestaties meetbaar gemaakt worden?
Prestatie-indicatoren omschrijven
3. Welke prestaties zijn haalbaar?
Prestatie doelen en -eisen vaststellen
4. Welke prestaties levert men? Feedbackrapport opstellen en
resultaten analyseren en bespreken
23
24. Voorwaarde voor succes
• Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor
verantwoordelijkheidsgebieden
• Zij accepteren doelen/ normen en het relatieve belang van de
verschillende indicatoren
• Zij werken mee aan het meten van de prestaties
• Prestatieverbetering wordt beloond (immaterieel/materieel)
a. Minder prestaties dan de norm/ doelniveau:
acties gericht op vermindering van verschillen
b. Prestaties op norm niveau of hoger:
doelen en normen verhogen
24
28. Drijfveren?
Hoe vertalen die zich in je huidige werk?
Rol?
Taken?
Doelen?
Verantwoordelijkheden?
Omgeving?
Wat zijn huidige belemmeringen?
Hoe kun je deze belemmeringen beïnvloeden?
28