El documento habla sobre el benchmarking como una herramienta de negocios para comparar la empresa con la competencia y líderes de otras industrias con el fin de identificar estrategias exitosas y aplicarlas. Explica que implica estudiar a los competidores, analizar sus estrategias ganadoras y adaptarlas de manera creativa al propio negocio. También describe los diferentes tipos de benchmarking y sus pasos, así como sus beneficios para la empresa.
2. Es una de las prácticas de negocios más populares y efectivas, y no
se limita a ningún área en especial ni a un cierto tamaño de
empresa.
En resumen, esta herramienta consiste en hacer una comparación
entre tu negocio y la competencia (tanto directa como indirecta), así
como con comercios líderes en otras industrias u otros mercados
con la intención de descubrir y analizar cuáles son sus estrategias
ganadoras y, de ser posible, aplicarlas en tu propia empresa.
Para hacer uso del benchmarking, en primer lugar debemos estudiar
a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los
líderes), recopilar toda información relevante sobre ellos, analizarla,
e identificar o destacar los aspectos o estrategias que estén usando
o aplicando y que mejores resultados les estén dando.
3. Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos
aspectos o estrategias, y los adaptamos a nuestro negocio,
agregándole nuestras mejoras y nuestra creatividad.
Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos,
sus servicios, sus procesos de trabajo, sus políticas, sus
estrategias comerciales, sus canales publicitarios, sus puntos de
ventas, sus promociones, sus métodos de ventas, etc.
Por último, recalcar que el benchmarking no significa que
espiemos o copiemos a nuestra competencia, sino que tomemos
como referencia sus principales aspectos o estrategias, y los
adoptemos a nuestro negocio, agregándoles nuestras mejoras y
nuestra propia creatividad.
4. Interno: Comparación de actividades similares en diferentes
sitios o departamentos de la misma compañía
Competitivo: Competidores directos que venden a la misma
base de clientes
Funcional: Comparación con organizaciones acreditadas por
tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.
Generico: Comparación con empresas de otros sectores, pero
que son reconocidas como las que presentan las mejores prácticas
5. 4 fases:
El primer paso será el planteamiento, nombradamente identificar
cuales son los objetivos que se proponen alcanzar y determinar a
que se le va hacer benchmarking.
A continuación, se comienza a recoger datos, analizando la
información pública existente y la información cedida por la
empresa elegida como referencia.
6. Se hace el análisis de los datos y de la información recolectada para
identificar las diferencias de desempeño y determinar cuales son los
factores responsables por los mejores resultados de la empresa de
referencia.
El último paso consiste en tomar decisiones (mejoría y adaptación)
con respecto a las acciones implementadas para mejorar la
rentabilidad y la competitividad de la empresa.
7. Productos y Servicios: tamaño , forma, plazo de entrega ,
canal de distribución,etc…………
Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen
el qué del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el cómo ,
es decir , cómo se producen los productos o servicios y/o como
reciben apoyo.
Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y
procedimientos de Benchmarking que no están directamente
relacionados con la producción real de productos o servicios que se
les ofrecen a los consumidores externos. ( personas, finanzas,
marketing , servicios y producción)
8. Desempeño Organizacional: Comprende aquellos
resultados que definen el éxito en las utilidades de una organización
; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ).
Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las
estrategias corporativas o funcionales para entender cómo ciertas
compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking
de estrategias se extiende mucho más allá del análisis de la
competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquier
organización que se haya ganado una reputación de excelencia.
9. Introduce a la empresa la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo: las empresas adoptan una predisposición natural al
cambio, a la evolución a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dónde estoy
en relación la competencia, con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperación.
Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión.
10. Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede
crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta
comprometida con los resultados. El benchmarking pierde, de esta
manera, la mayor parte de su potencia.
Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de
ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información
de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la
compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz
los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la
información es confidencial.
11. Pondremos como ejemplo un hotel
El Benchmarking en el mundo hotelero se aplica para analizar
nuestro establecimiento en comparación con la competencia, tanto a
nivel de composición del producto como de resultados obtenidos.
Para realizar dichos estudios, lo primero es tener claramente
definido nuestro “competitive set – compset ” o grupo de
establecimientos competidores, con los que los clientes nos suelen
comparar y por lo tanto reservar con ellos.
12. El criterio que seguiriamos para nuestro compset :seria el tamaño
del establecimiento, instalaciones, categoria, ubicación geografica,
precios, calidad del servicio, etc
Una vez tenemos definido nuestro compset y los criterios de
valoración es cuando debemos empezar a analizar el impacto que
tendría en las ventas, el subir o bajar los precios, la calidad, o
aumentar las instalaciones, la categoría, el tamaño,… tanto a nivel
estratégico a corto, medio como largo plazo.
13. De estos valores, el precio y calidad de servicio son más ágilmente
movibles, aunque los otros no hay que descuidarlos para nuestros
planes futuros.
En cualquier caso, si nuestro hotel es más pequeño que otro
competidor, el factor tamaño puede influir claramente en las
estrategias de precios por la falta de cantidad de habitaciones por
vender en cada caso. Quizás no necesitamos bajar tanto los precios
como el otro que necesita llenar más habitaciones, o quizás no
tenemos tanta ocupación porque hay grupos grandes que no
podemos alojar.
