1. DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ
Bu kitapta, günümüze dek gelişmiş ve kabullenilmiş tüm yönetim kavram ve
yöntemlerini temelinden değiştirmeye yönelik yepyeni bir yaklaşım getirmektedir. Bu
çerçeve içinde , günümüzün kurumlarının, organizasyonlarının ana hedefi “müşteriler için
değer yaratmak” olmalıdır.
Çünkü bu gün her şey son derece büyük bir hızla değişmektedir.
Bu günün dünyasında başarının arkasında, değişim rüzgarları karşısında direnen
değil, değişimi seven, kabullenen ve yöneten kültürler yatmaktadır.
Amerikalı girişimciler, yetkiler ve yöneticiler kütle pazarı ürünleri ve hizmetleri
için artan talebi yüz yılı aşkın bir süre boyunca karşılayacak şirketler yaratıp işletmişlerdi.
Amerikalı yöneticiler ve şirketleri, iş dünyasının geriye kalan kısmı için de geçerli olacak
performans standardını belirlemişlerdi.
Bu kitapta yeni bir iş modeli ile, Amerikan yetkili ve yöneticilerinin şirketlerini,
yeni bir dünyada rekabet edebilecek şekilde yeniden yaratırken kullanmak zorunda
kalacakları teknikleri tanımlamaktadır.
Yeni organizasyonlar günümüzdeki şirketlere pek benzemeyecekler; ürün ve
hizmet satın alma, üretme, satma ve sunma yöntemleri çok değişik olacak. Bunlar,
geçmişteki o muhteşem ama artık geçerliliğini yitirmiş dönemde işletilen kurumlar gibi
değil; bugünün ve yarının dünyasında faaliyet gösterecek şekilde tasarlanmış şirketler
olacaklar.
BÖLÜM 1

2. Kriz Geçmeyecek
Yönetimler çevik, atik, esnek, uyumlu, rekabetçi,yenilikçi,etkili,müşteri odaklı ve
kârlı şirketler istiyorlarsa Amerikan şirketlerinin çoğu neden beceriksiz, hantal, katı, ağır,
etkisiz, ve çoğunun neden yaratıcılıkları ve rekabet güçleri yok, neden müşterinin
ihtiyaçlarına tepeden bakıyorlar ve para kaybediyorlar?Yanıt, bu şirketlerin işlerini nasıl
yaptıklarında ve neden bu şekilde yaptıklarında saklı. Şirketlerin elde ettikleri sonuçların,
yönetimlerinin istediği sonuçlardan ne kadar farklı olabileceğini birkaç örnekle
gösterebilir.
 Ziyaret ettiğimiz bir imalatçı diğer pek çok şirket gibi, müşteri siparişlerini
hızla yerine getirmeyi amaçlıyor, ancak amacına erişemiyordu. Kendi iş kolundaki pek çok
şirket gibi bu şirket de çok katmanlı bir dağıtım sistemi uygulamaktadır. Yani, fabrikalar
tamamlanmış ürünleri merkezi bir depoya, Ana Dağıtım Merkezine gönderiyor. ADM
ürünleri, müşteri siparişlerini alıp yerine getiren daha küçük depolara, bölgesel dağıtım
merkezine gönderiyor. BDM lerden birisi ADM ile aynı coğrafik alanı paylaşıyor. Doğal
olarak sık sık BDM lerde müşteri siparişini yerine getirecek kadar mal olmuyor.
 Bir Amerikan hava yolu şirketine ait bir uçak bir öğlen, tamir edilmek üzere
A havaalanına indirilmişti. Onarımları yapacak olan mekaniker ise B havaalanındaydı. B
havaalanındaki yönetici mekanikeri A havaalanına öğlen göndermeyi reddetti, zira
mekaniker tamiri bitirdikten sonra geceyi bir otelde geçirmek zorunda kalacak ve otel
faturası B nin bütçesinden ödenecekti. Bu nedenle mekaniker A havaalanına bir sonraki
sabah yollandı ve böylece işi bitirdikten sonra aynı gün evine dönebildi. Milyonlarca dolar
değerinde bir uçak bomboş tutulmuş, şirket yüz binlerce dolar gelir kaybına uğramış ama B
yöneticisinin bütçesi 100 dolarlık bir otel faturasıyla sarsılmamıştır.

3.  İşin şirket için çok önemli konularda bile şirketlerde bu konuda sorumlu
birisi genellikle bulunmuyor. Örnek vermek gerekirse bir ilaç şirketi önemli bir yeni ilacın
devletten onay alma sürecinde ilacın bir hafta boyunca çeşitli hastalarda kullanımı
hakkında bir araştırmanın sonuçlarına gerek duymuştur. Şirketin bu bilgiyi elde etmesi 2
yıl sürdü. Şirket bu ilacın üretiminde kendi çalışmasının sonucu olarak hükümetin onay
süresinin değil 2 yıllık karı kadar, yani milyonlarca dolar tutarında bir zarara girmiştir.
Tıpkı diğer birçok ilacın üretiminde olduğu gibi ancak şirkette bu tür çalışmaların tüm
sorumluluğunu üstlenecek hiçbir kimse yoktur.
Şirketlerin performansının kötü olması, kimilerinin de iddia ettiği gibi amerikan
işçilerinin tembelliğinden yada amerikan yöneticilerinin beceriksizliğinden
kaynaklanmıyor. Amerikan şirketlerinin performanslarını şu anda kötü olmasının nedeni,
geçmişte çok iyi bir performansa sahip olmalarıdır. Bu şirketlerin ve onların takipçilerinin
artık eski performanslarını gösterememelerinin nedeni kendi içlerindeki hatadan değil
içinde çalıştıkları dünyanın şirketlerin adapte olma veya gelişme kapasitelerinin ötesinde
değişmiş olmasıdır.
Adam Smith 1776 da yayınlanan uluslar arası zenginliği adlı eserinde tanımladığı
ve bir portatif oluşturan toplu iğne fabrikasına dayandırabilir. Felsefeci ve ekonomist olan
Smith sanayi devriminin, şirketlerin işçi verimliliğini artırıp malların maliyetinin
düşürülmesi için inanılmaz fırsatlar sunduğunun farkındaydı. Kitabında iş bölümü adını
verdiği ilkeyi açıklamaktaydı. Smith in yazdığına göre iş bölümünün getirdiği avantaj üç
ayrı bölümden kaynaklanmaktaydı. Birincisi her işçinin kendi alanında ustalığının gelişmiş
olması, ikincisi bir iş alanından diğerine geçilirken yitirilen zaman kaybının önlenmiş
olması ve üçüncüsü işi kolaylaştırıp kısaltarak tek bir işçinin, pek çok işçinin işini
yapılmasını kolaylaştıran makinaların icat edilmesiydi.

4. Günümüzün işletme organizasyonunu yaratan ikinci önemli yenilikçi adım
yirminci yüzyılın başlarında otomobil dünyasının iki öncüsü tarafından atıldı. Henry Ford
ve Alfred Sloan.Ford Smith in işin küçük ve tekrarlanılabilir görevlere bölünmesi
kavramını geliştirmişti. Önceleri işçiler çalışmak için bir montaj hattından diğerine
yürürlerdi. Ford hareketli montaj hattı ile işi işçinin ayağına getiriyordu. Alfred Sloan
Ford un etkinliğini araştırmış fabrika sisteminin getirdiği yönetim sisteminin prototifini
yaratacaktı. Günümüzde kitlesel üretimin uygulandığı sistem işte budur.
Çoğu organizasyonun kullanıldığı standart pramit organizasyon yapıları hızla
büyüme ortamına uygundur. Zira bu yapı genişletilebilirdi. Bu tür organizasyon yapısı
kontrol ve planlama açılarından da çok uygundu. İşler parçalara bölündüğünde deneticiler,
işçilere sürekli ve gerektiği şekilde çalışmalarını sağlıyabiliyorlardı. Bütçeler kolayca
onaylanıyor ve bölümler bazında kontrol ediliyor planlar da aynı baz üzerinden üretilip
yürütülebiliyordu. Modern şirketler işi anlamsız görevlere bölüyorlarsa bunun nedeni, bir
zamanlar bu yöntemle başarılı olunmasıdır.
- Müşteriler işi ele alıyor
1980 li yılların başından bu yana ABD ve diğer gelişmiş ülkelerde satıcı müşt
ilişkisindeki baskın güç değişmektedir. Artık üstün olan satıcı değil müşteri. Ne istediğini
nasıl istediğini ne zaman istediğini ve ne ödeyeceğini satıcıya artık müşteri söylüyor.Bu
yeni ortam sadece kütle pazarını yaşamayı bilen şirketler için hiç hoş değil. ABD ki kitle
pazarı şirketlerinin pek az rakibi vardı. Aslında müşterilerin çoğu tatminsiz değildi.Daha
iyi yada farklı bir şeyin mevcut olduğunu bilmiyorlardı bile. Ancak artık daha fazla
seçeneğe sahip olan müşteriler tümü aynı kalıptan çıkmış gibi davranmıyorlar. Müşteriler
yani hem tüketiciler hem de şirketler kendi benzersiz ve özel gereksinimlerine göre

5. tasarlanmış ürün ve hizmetleri talep ediyorlar. Artık tüm müşteriler diye bir kavram
kalmadı. Kitle pazarı çok küçük parçalara bölünmüş durumda.
 Rekabet artıyor
Teknoloji rekabetin yapısını, şirketlerin hiç beklemediği bir şekilde değiştiriyor.
Parekendecilikte örneğin, Procter&Gamle ve Walmart gibi imalatçı ve parekendecileri
dağıtım ve envanter sistemlerini her ikisi içinde yararlı olacak şekilde birleştirmelerini
sağlıyor. Örneğin otis asansör şirketi kuzey Amerika’daki 93 bin asansör ve yürüyen
merdiven için gerekli hizmetleri verebilmek gibi güç bir işle başa çıkabilmek için
mükemmel bir bilgisayar sistemi geliştirmiştir.
 Değişim sabit değer haline geldi
Üçüncü gücümüz müşterilerin ve rekabetin değiştiğini biliyoruz ama bununla
beraber değişimin kendi yapısı da değişti. Örnek vermek gerekirse yakın zamanlara kadar
hayat sigortası şirketleri sadece iki ürün sunmaktaydı dönemlik ve tüm hayat boyu.
Günümüzde ise sürekli değişim bir ürün büfesi sunuyorlar. Ayrıca değişimin hızı da arttı.
Ekonominin globalleşmesiyle birlikte şirketler, her bir piyasaya ürün ve hizmetlerde
yenilikler sunabilecek durumda ve çok sayıda rakiple karşı karşıya kaldılar. Teknolojik
değişimin hızı yenilikleri de artırmaktadır.
BÖLÜM-2
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ; DEĞİŞİME GİDEN YOL
Değişim mühendisliğinin kısaca tanımlarsak her şeye yeniden başlamak olduğunu
söyliyebiliriz. Değişim mühendisliği varolanı tamir etmek ve aşamalı değişiklikler yapıp
temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Değişim mühendisliği uzun süre önce
belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakıp şirket ürünün yada hizmetin yaratılması ve

6. müşteriye değer sunması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelir. Şu
soruyla başlar “elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu şirketi yeniden yaratıyor olsaydım nasıl
bir şey yapardım.”Sorunun cevabı en başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını
keşfetmeyi gerektirir.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİN RESMİ TANIMI
Değişim mühendisliği maliyet kalite hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli
performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerini temelden
yeniden düşünülmesi ve dikkatli bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Bu tanım dört anahtar
sözcük içermektedir.
1.Anahtar Sözcük:Temel
Değişim mühendisliğinde iş adamları şirketler ve işleyiş tarzları hakkında en
temel soruyu sormak durumundadır. Yaptığımız işleri neden yapıyoruz?Ve neden bu
şekilde yapıyoruz?Bu temel soruları sormak insanları işlerini yürütüş tarzlarının altında
yatan söze dökülmemiş kural ve varsayımları gözden geçirmeye zorluyor. Çoğunluklada
bu kuralların çağdışı, hatalı ve uygunsuz oldukları görülüyor.
2.Anahtar Sözcük:Radikal
Radikal yeniden tasarlama, işlerin köküne inme anlamına gelir:Yani mevcut
olanla oyalanıp yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tamamen fırlatıp atmak demektir.
Değişim Mühendisliğiyle, radikal yeniden tasarım, varolan tüm yapıları ve prosedürleri
göz ardı edip iş yapmanın yepyeni yolların yaratma anlamına gelir.Değişim mühendisliği

7. işin yeniden icat edilmesi demektir; işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi yada değiştirilmesi
değil.
3.Anahtar sözcük:Çarpıcı
Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil.
Performans da sıçramalar gerçekleştirmek demektir. Elemanlarını teşvik etmek yada
aşamalı kalite programları uygulamak gibi geleneksel yöntemler bu şirketi o %10
oranındaki gerilikten kurtarabilir
Deneyimlerimiz bize, üç tür şirketin değişim mühendisliğine başvurduğunu
gösterdi. Birincisi başı ciddi boyutlarda belada olan şirketler. Bunların başka hiçbir
seçeneği yok. Bir şirketin giderleri rakiplerininkinden veya içinde bulunduğu iş alanına
olması gerekenden çok daha yüksekse, müşteriye verdiği hizmet müşteriye bayrak
aştıracak kadar kötüyse ürün başarısızlık oranı rakiplerinin iki, üç, beş katıysa, bir başka
deyişle, çok büyük bir değişim geçirmeye ihtiyacı varsa, bu şirket değişim mühendisiğine
gerçekten ihtiyaç duyuyor demektir.
İkincisi , başı henüz derde girmemiş, ama yöneticileri yaklaşan belayı farkedecek
kadar ileri görüşlü olan şirketler Bu şirketler, değişim mühendisliğini başları derde
girmeden önce uygulamaya başlayacak vizyona sahiptirler.
Değişim mühendisliğini seçen üçüncü tip şirketler, doruk noktasında olanlardır.
Bunların ne bulundukları anda nede ufukta belirgin sorunları yoktur,ama yöneticileri hırslı
ve agresiftir. Doğrusunu söylemek gerekirse, güçlü bir konumdayken değişim
mühendisliğine başvurmak oldukça zordur.
4.Anahtar sözcük:Süreç
Tanımın en önemli sözcüğü olmasına karşın şirket yöneticilerinin çoğuna en
büyük sorunları yaşatan sözcük süreçtir. İşadamlarının çoğu “süreç-odaklı” olmayı

8. beceremez; bunlar görev, iş, insan, yapı gibi kavramlar üzerinde yoğunlaşırlar, ama asla
süreç üzerinde değil.
İş sürecini, bir veya birkaç çeşit girdinin alınıp bunlardan, müşteri için değer
oluşturacak bir çıktının yaratıldığı faaliyetlerin toplamı olarak tanımlayabiliriz.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ NE DEĞİLDİR?
Değişim mühendisliği hakkında kulaktan dolma bilgilere sahip olan veya bu
kavramla yeni tanışmış kişiler hemen, bunun önceden aşina oldukları iş geliştirme
programlarıyla aynı olduğu sonucuna varırlar.”Değişim mühendisliği, küçültmenin yeni
adlarından birisi” Ya da değişim mühendisliğini, zamanın modası olan diğer iş geliştirme
kavramlarıyla özdeşleştirebilirler.
Değişim mühendisliği, yeniden yapılandırma yada küçültme de demek değildir..
Pazarda GM motorlarına olan talep azaldığında, GM talebe uymak için boyutun daraltır.
Küçültme ve yeniden yapılandırma, daha azını kullanarak daha az şey yapmak demektir.
Değişim mühendisliği ise daha azını kullanarak daha çok şey yapmak anlamındadır.
Değişim mühendisliği daha sade bir organizasyon yaratır gerçi, ama
organizasyonun yeniden organize edilmesi, katmanlarının azaltılması yada sadeleştirilmesi
ile aynı şey değildir. Daha önce de belirttiğimiz gibi, şirketlerin karşılaştığı sorunlar
organizasyon yapılarında değil süreç yapılarından kaynaklanır.
BÖLÜM-3
İŞ SÜRECİNİN YENİDEN DÜŞÜNÜLMESİ

9. Değişim mühendisliğinin uygulanmış olduğu süreçlerde, endüstri tipini ve hatta o
sürecin özelliklerini aşan benzerlikler vardır. Süreçlerini değişim mühendisliğinden
geçirmiş bir otomobil fabrikası için geçerli olanların çoğu bir sigorta şirketi yada
perakendeci için de geçerlidir.
Geleneksel endüstri organizasyonlarında olduğu gibi, değişim mühendisliğini
uygulamış şirketlerin de yapısı bir dizi temel varsayıma dayanmaktadır. Endüstriyel model,
işçilerin çok az yetenekleri olduğu ve eğitim için yeterli zaman yada kapasiteye sahip
olmadıkları varsayımına dayanmaktadır. Bu varsayım, işçilere verilen iş yada görevlerin
çok basit olmalarını gerektirmektedir. Ayrıca Smith in görüşlerine göre insanlar sadece bir
tek ve anlaşılması kolay bir işi üstlendiklerinde daha etkili bir şekilde çalışmaktadırlar.
Ancak kolay görevler, birleştirilmeleri sürecini karmaşıklaştırır. Burada değişim
mühendisliğinin uygulandığı iş süreçlerinde görülen ortak özelliklerden bazılarını
belirtmekte fayda vardır.
 Pek çok iş, bir tek iş halinde birleştirilir.
En temel ortak özelliği, montaj hattının kaldırılmış olmasıdır. Yani, eskiden
birbirlerinden apayrı olan iş ve görevler birleştirilerek tek bir iş haline getirilmiştir.
Uzun bir süreçteki tüm adımları birleştirip, bir tek kişi tarafına gerçekleştirilecek
tek bir işe dönüştürmek her zaman mümkün değildir.. Bazı vakalarda ise sürecin
tamamının yerine getirilmesi için gerekli tüm becelerin bir tek kişiye öğretilmesi pratik
olmayabilir.
Birleştirilmiş süreçlerin vaka elemanlarının ve vaka ekiplerinin sağladığı yararlar
inanılmayacak boyuttadır
Birleştirilmiş süreçler süreç yönetimiyle ilgili genel giderlerinin de azalmasını
sağlamaktır. Sürece katılan elemanlar müşterinin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz

10. halledilmesi konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece eskisine göre daha az
denetime gerek duymaktadırlar.
 Kararları elemanlar verir.
Değişim mühendisliğini uygulayan şirketler, vaka elemanları veya vaka
ekiplerine, çok ve birbirini takip eden işleri yaptırarak işleri yatay olarak birleştirmenin
yanı sıra dikey olarak da birleştirmektedirler. Dikey birleştirme, elemanların yanıt
alabilmek için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine artık kendi kararlarını kendilerinin
vermesi anlamına gelir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması yerine karar verme o işin
bir parçası olur
 Sürecin işindeki adımlar doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçler düz çizgi sıralamasının sultasından
kurtulurlar. Çizgiselliğin yarattığı yapay iş sıralaması yerine, işler doğal akışında
gerçekleştirilir. Geleneksel bir süreçte 1. kişi sonuçları, 2. işin gerçekleştirilmesi için 2.
kişiye geçilmeden önce 1. işi tamamlamak zorundaydı. Ama ya, 2. işin 1. işle aynı
zamanda gerçekleştirilmesi aslında mümkünse?Çizgisel sıralama, yapay bir akış yaratarak
işi yavaşlatmaktadır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde iş, neyin neyi takip etmesi
gerektiği göz önüne alınarak sıralandırılır. Bir imalat şirketinde örneğin, müşteriden
siparişin alınması ile donanımın kurulması arasında gerçekleştirilmesi gereken 5 adım
vardır. Birinci adım müşterinin gereksinimlerinin belirlenmesi, ikinci adım bu
gereksinimlerin şirket içindeki ürün kodlarına dönüştürülmesi, üçüncü adım kodlanmış
bilginin çeşitli fabrika ve depolara iletilmesi, dördüncü adım parçaların alınıp
birleştirilmesi ve beşinci adım, donanımın müşteriye götürülüp kurulması idi. Her adımı
başka bir organizasyon yerine getiriyordu.

11.  Süreçlerin pek çok versiyonu vardır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin dördüncü ortak özelliğinin,
standartlaşmanın sonu olarak tanımlayabiliriz. Geleneksel süreçler, kitle pazarı için kitle
ürünleri üretmek üzere tasarlanmıştır. Tüm girdiler benzer kalıplar içinde şekillendiriliyor
ve böylece şirketler tek tip ve sabit çıktılar üretiyorlar. Farklı ve sürekli değişen pazarların
yer aldığı bir dünyada bu mantık çağ dışı kalmıştır. Günümüz ortamının taleplerine yanıt
verebilmek için aynı sürecin pek çok versiyonuna ihtiyacımız var.
 İş en mantıklı yerde gerçekleştirilir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin beşinci ortak özelliği, işin
organizasyon sınırlarının ötesine geçilmesidir. Geleneksel organizasyonlarda iş uzmanlar
tarafından organize edilir.Üstelik bu, sadece fabrika zemini için geçerli
değildir.Muhasebeciler hesap yapmasını bilir, alım memurları da sipariş vermesini.Bu
nedenle muhasebe bölümü yeni kurşun kalemlere ihtiyaç duyduğunda alımı, satın alma
bölümü yapar.Uygun satıcının bulunması, fiyat pazarlığı, siparişin verilmesi,malların
incelenmesi ve faturanın ödenmesi işlerini satın alma bölümü üstlenir.
 Kontrol ve denetimler azaltılır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenen, değer
yaratmayan süreçlerden birisi de denetim ve kontroldur. Daha doğrusunu söylemek
gerekirse değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde kontrol ancak ekonomik açıdan
mantıklı olduğu ölçüde kullanılır.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde daha dengeli bir yaklaşım
izlenmektedir. İşin yapıldığı anda kontrol edilmesindense, umumi veya geciktirilmiş
kontroller tercih edilir. Bu kontrol sistemleri, suistimalin yakalanacağı anın geciktirilmesi

12. yada tek tek vakalar yerine bütünün incelenmesi nedeniyle az sayıda ve ufak çapta
suistimale açıktır.
 Mutabakat en aza indirilmiştir.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde en aza indirgenmiş değer
yaratmayan işlerden birisi de mutabakattır. Bu, süreçteki harici bağlantı noktalarının sayısı
azaltılarak ve böylece mutabakat yapılması gerektiren biriyle uyumsuz veri alınması
olasılığı azaltılarak sağlanır.
 Tek temas noktasını bir vaka yöneticisi oluşturur.
Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerin bir diğer ortak özelliği de “vaka
yöneticisi” adını verebileceğimiz kişilerdir. Sürecin adımları çok karmaşık yada bir tek kişi
veya ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar dağınık olduğunda bu mekanizma işe
yaramaktadır. Hala karmaşık olan süreçle müşteri arasında tampon vazifesini gören vaka
yöneticisi müşterinin yanında aslında hiçte öyle olmamasına rağmen sürecin
gerçekleştirilmesinde kendisi sorumluymuş gibi davranır.
 Merkeziyetçi / ademi merkeziyetçi işlemler yaygınlaşıyor.
Süreçlerine değişim mühendisliğini uygulayan şirketler aynı süreçte
merkeziyetçilik ile merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını birleştirebiliyorlar. Bilgi
teknolojisi şirketlerin ayrı birimlerine tamamen özerkmiş gibi faaliyet gösterip yinede
merkeziyetçiliğin yarattığı boyut ekonomisinden yararlanabilmelerini sağlamaktadır.
BÖLÜM-4
YENİ İŞ DÜNYASI

13. Değişim mühendisliği, süreçlerin yeniden tasarlanmasıyla başlamakla birlikte
burada son bulmaz. İş süreçlerinde yapılan temel değişiklikler organizasyonun pek çok
bölüm ve yönünde etki uyandırır hatta, organizasyonun tüm parçalarını etkiler.
 İşler basit görevlerden çok boyutlu işlere değişir.
İster memur düzeyinde olsun ister işçi, montaj hattı tarzı iş büyük oranda
uzmanlaştırılmıştır. Bir görev sürekli olarak tekrarlanır. İş, belirli bir yetiştirme
gerektirebilir; örneğin belli bir elemanın belli bir devreye nasıl yerleştirileceği gibi hatta
yüksek seviyeli bir eğitimde gerektirebilir; kamera objektiflerinin tasarımı için makine
mühendisliği eğitimi gibi. Ancak görev odaklı çalıştıklarını ne montaj hattı işçisi nede
makine mühendisi bilgisayarın üretilmesi yada kamera tasarımının geliştirilmesi gibi bütün
bir süreci bilmeye gereksinim duymayacaktır.
 İnsanların rolleri değişir- kontrol edilenden yetkilendirilene
Görev odaklı geleneksel şirketlerde işe alınan elemanlarda kurallara uymaları
beklenir. Değişim mühendisliğini uygulamış şirketlerde ise kurallara uyan elemanlar değil
kendi kurallarını kendileri yaratan bireyler ister. Yönetim, ekiplere tüm bir sürecin
tamamlanması sorumluluğunu verirken ekip üyelerine sürecin tamamlanması için gerekli
kararları alma yetkisinide tanımalıdır.
 İşe hazırlanma değişir- yetiştirmeden eğitime
 Değişim mühendisliğinin uygulandığı süreçlerde işler, elemanların kuralları
uygulamak yerine, doğru işi yapmak için kendi yargılarını kullanmalarını gerektirdiğine
göre, elemanların doğruyu ayırt etmek için yeterli eğitime ihtiyaçları vardır. Geleneksel
şirketlerde elemanları yetiştirilmelerine önem verilir. İşçilere belirli bir işin nasıl yapılacağı
yada belirli durumlarla nasıl başa çıkacağı öğretilir. Değişim mühendisliğini uygulamış

14. şirketlerde ise yetiştirme yerine eğitime yada eğitilmiş bireylerin işe alınmasına önem
verilirİlerleme kriterleri değişir – performanstan yeteneğe
İyi yapılan bir iş için ikramiye vermek uygun bir ödüldür, ancak yeni bir işe terfi
ettirmenin uygun olduğu söylenemez. Değişim mühendisliği sonrasında ilerleme ile
performans arasındaki sınır kesin bir şekilde çizilmiştir. Organizasyon içinde yeni bir işe
terfi ettirilme performansın değil yeteneğin sonucudur. Kısacası bu bir ödül değil
değişikliktir.
 Değerler değişir – koruyucudan üretkene
Değişim mühendisliği şirketin yapısının yanı sıra kültürünü de değiştirir. Değişim
mühendisliği elemanların patronları için değil, müşteri için çalıştıklarına inanmalarını
gerektirmektedir. Elemanların buna inanmaları ancak şirketin ödüllendirme politikalarının
da bu düşünceyi vurgulamasıyla sağlanabilir.
 Organizasyon yapıları değişir – hiyerarşiden sadeliğe
Tüm bir süreç bir tek ekibin işi haline geldiğinde süreç yönetimi de ekibin
görevinin bir parçası olur. Bir zamanlar yöneticileri ve yöneticilerin yöneticilerinin
toplantı yapmalarını gerektiren kararlar ve bölümler arası konular artık iş akışı içerisinde
ekipler tarafından verilir ve halledilir. Değişim mühendisliğinin ardında parçalanmış
süreçleri yeniden bir araya getirilmesi için kralın tüm adamlarını ve tüm atlarına gerek
kalmaz. Yönetici sayısıyla birlikte yönetim katmanları da azalır.
 Üst düzey yöneticiler değişir – skor tutucudan lidere
Sade organizasyonlar, üst düzey yöneticilerin müşteriye ve şirketin değer üreten
işleri yapan elemanlarına yaklaştırır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı ortamda işin
başarıyla gerçekleştirilmesi görev odaklı işlevsel yöneticilerin faaliyetlerinden çok
etkilendirilmiş elemanların davranış ve çalışmalarına dayanır.Bu nedenle üst düzey

15. yöneticiler, sözleri ve yaptıklarıyla elemanların değer ve inançlarını etkileyip güçlendiren
liderler haline gelmek zorundadırlar.
BÖLÜM-5
BİLGİ TEKNOLOJİSİNİN KATALİZATÖRLÜĞÜ
Bilgi teknolojisi konusundaki düşüncelerini değiştirmeyen bir şirket değişim
mühendisliğini uygulayamaz. Teknolojiyi otomasyonla eş tutan bir şirkette değişim
mühendisliğini uygulayamaz. Önce sorunlara bakıp sonra çözüm için teknolojiye başvuran
bir şirket içinse değişim mühendisliğini uygulamak hiç mümkün değildir.
Tüme Varım Yöntemiyle Düşünmeyi Öğrenmek
Modern teknolojinin sağlayacağı gücü farketmek ve uygulanış şeklini tasarlamak
şirketlerin iş adamlarının genellikle öğrenmek istemedikleri ve kendilerini huzursuz
hissetmelerine neden olan bir düşünce formunu kullanmalarını gerektirmekte.
Teknoloji hakkında tüme varımcı düşünememek yeni bir sorun değildir ve sadece
sıradan insanlara özgü olduğu da söylenemez. Başlangıçta birçok insan telefonun en büyük
potansiyelinin, çiftçilerin eşlerinin yanlızlığını bildirmek olduğunu sandı .
BÖLÜM-6
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK?

16. Değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerle yaptığımız çalışmalar sonucunda
aşağıda belirtilen rollerin tek başlarına yada kombinasyon halinde ortaya çıktıklarını
gördük.
-lider; tüm değişim mühendisliğini onaylayan ve motive eden üst düzey
yönetici
-süreç sahibi; belirli bir sürecin ve sürece uygulanan değişim mühendisliği
çalışmasının sorumluluğunu taşıyan yönetici
-değişim mühendisliği ekibi; belirli bir sürece değişim mühendisliğinin
uygulanmasıyla görevlendirilmiş bu sürece teşhis koyan ve yeniden tasarlanmasıyla
uygulanmasını yöneten bireyler grubu
-idare komitesi; üst düzey yöneticilerden oluşan şirketin genel değişim
mühendisliği stratejisini geliştiren ve stratejinin ilerlemesini izleyen ilke üretme
mekanizması
-değişim mühendisliği çarı; şirket içinde değişim mühendisliği teknikleri ile
araçlarını geliştirmekten ve şirketin ayrı değişim mühendisliği projelerinin birbirlerini
güçlendirmelerini sağlamaktan sorumlu birey
LİDER
Değişim mühendisliğinin gerçekleşmesini sağlayacak olan lider. organizasyonun
tersine dönmesini sağlayacak ve insanları, değişim mühendisliğinin getireceği radikal
değişiklikleri kabul etmeye ikna edecek etkide birisi olmalıdır. Lider olmadan
organizasyon “kağıt üzerinde” bazı çalışmalar yapabilir ve hatta yeni süreç tasarımı
kavramlarını üretebilir; ama lider olmadan değişim mühendisliği gerçek anlamda
uygulanamaz.

17. Genellikle bir üst yönetici liderlik görevine “atanmaz.”Bu, insanın kendisinin
seçip atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi, şirketin yeniden
yaratma, kendi iş alanının en iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi doğru
hale getirme tutkusunu içinde hissettiğinde değişim mühendisliğinin lideri olacaktır.
Liderin temel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. yaratmak
istediği organizasyon türü hakkında bir vizyon oluşturup vizyonunu söze dökerek şirketteki
tüm bireylere bir amaç ile görev duygusu kazandırır. Lider tüm bireylerin, değişim
mühendisliğinin mutlaka sonuca ulaştırılması gereken ciddi bir çaba gerektiğini anlamasını
sağlamalıdır. Organizasyon bilmeyene giden yolculuğa çıkmak için gerekli manevi enerjiyi
liderin inanç ve gayretlerinden toplayacaktır.
SÜREÇ SAHİBİ
Değişim mühendisliğinin belli bir sürece uygulanması sorumluluğunu taşıyan
süreç sahibi prestijli, güvenilir ve şirket içinde etkili, genellikle çizgisel sorumluluk taşıyan
orta kademe yönetici olmalıdır. Liderin işi değişim mühendisliğinin büyük çapta
uygulanmasıyla, süreç sahibinin işide küçük çapta, yani her bir süreç seviyesinde
uygulanmasını sağlamaktır. Sürecini değişim mühendisliği uygulanırken, riske giren süreç
sahibinin ünü ve kariyeridir.
Süreç sahibinin işi değişim mühendisliğini uygulamak değil uygulanmasını
sağlamaktır. Süreç sahibi bir değişim mühendisliği ekibi oluşturmalı ve ekibin görevini
yerine getirebilmesi sağlamak için gerekli her şeyi yapmalıdır. Süreç sahibi ekibe gereken
kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel grupları sürecin içinde yer alan
diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.

18. Süreç sahibi aynı zamanda ekibi motive eder, ilham verir ve yönlendirir. Ekibin
eleştirmeni, sözcüsü gözlemcisi ve bağlantı kişisi olarak çalışır. Ekip üyeleri
organizasyondaki çalışma arkadaşlarını mutsuz edecek fikirler üretmeye başladıklarında
onları, diğerlerinden gelecek oklardan korur.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ EKİBİ
Değişim mühendisliğinde fikirleri ve planları üreten ve genellikle gerçeğe
dönüştüren bu ekibin üyeleridir. İşi yeniden yaratanlar aslında bu insanlardır.
Hiçbir ekip değişim mühendisliğini aynı anda birden fazla sürece uygulayamaz.
Bu da birden fazla sürece değişim mühendisliğini uygulayan şirketlerde birden fazla
değişim mühendisliği ekibi bulunması gerektiği anlamına gelir.
Değişim mühendisliği ekibi aynı zamanda kendi içinde yönetilmelidir. Süreç
sahibi onların patronu değil müşterisidir; ekibin performansını ölçüp ödüllendiren sistemin
ana kriteri ekibin hedefe doğru aldığı yol olmalıdır.
Ekip olabilmeleri için tüm üyelerin bir arada çalışması gerekir ki bu da sanıldığı
kadar kolay değildir. Ekip üyeleri ekibe katılmadan önce yerleşik oldukları bürolarda
çalışmaya devam ederlerse bu başarılamaz. Hatta, üyelerin herhangi bir yerdeki herhangi
bir büroda da çalışmaması gerekir.
Değişim mühendisliği icat ve keşif, yaratıcılık ve sentez içerir. Değişim
mühendisliği ekibi belirsizlik karşısında huzursuz olmamalıdır. Ekip üyeleri hata yapıp
hatalarından ders almalı beklemelidirler. Bu şekilde çalışamayan bireylere ekip içinde yer
yoktur.
İDARE KOMİTESİ

19. İdare komitesi, değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer
alabilir. Kimi organizasyonlar bu komiteye çok önem verirken kimileri komite olmadan da
işlevini sürdürebilmektedir. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare
komitesi genellikle süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite
organizasyonun genel değişim mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık
etmelidir.
Bireysel süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelir. Bu
grup örneğin ayrı değişim mühendisliği projeleri arasındaki önceliğe ve kaynakların nasıl
tahsis edileceğine karar verir. Süreç sahipleriyle ekipleri kendi başlarına çözemeyecekleri
sorunlarla karşılaştıklarında idare komitesine başvururlar.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ ÇARI
Süreç sahipleri ile ekipleri kendi özel değişim mühendisliği projeleri üzerinde
yoğunlaşırlar. Öyleyse, değişim mühendisliği çalışmasının bir bütün olarak yani tüm
organizasyon içindeki değişim mühendisliği çalışmasının tamamını aktif şekilde
yönetmekten kim sorumlu olacaktır?Liderin bu konuda doğru bir bakış açısı vardır gerçi,
ama değişim mühendisliği çalışmasını günlük olarak yönetecek zamana sahip değildir. Bu
nedenle, güçlü bir desteğe ihtiyaç duyacaktır. Bu role değişim mühendisliği çarı adı verilir.
Değişim mühendisliği çarı lidere bağlı değişim mühendisliği personelinin başkanı
olarak işlev görür. İlke olarak doğrudan lidere rapor vermesi gerekir.
Çarın iki işlevi vardır: Birincisi her bir süreç sahibi ile değişim mühendisliği
ekibini destekleyip çalışabilmeleri sağlamak; İkincisi ise sürmekte olan tüm değişim
mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir.

20. Çar, değişim mühendisliği çalışmaları sırasında süreç sahiplerin dikkatle izleyerek
yolu kaybetmemelerini sağlar. Süreç sahipleri arasındaki tartışmaları yatıştırıp
uzlaştırabilir. Siparişi yerine getirme ve malzeme alım süreçlerinin sahiplerinin
çalışmalarını koordine etmeleri gerektiğinde çar onların bunu yapmalarını sağlar.
BÖLÜM- 8
SÜRECİN YENİDEN TASARLANMASI DENEYİMİ
Tüm değişim mühendisliği sürecinin en yaratıcı kısmı yeniden tasarımdır. Bu
parça diğerlerinden çok daha fazla hayal gücü, tüme varımsal düşünce ve birazda çılgınlık
ister. Yeniden tasarlama sürecinde değişim mühendisliği ekibi, bilinenleri bir kenara
bırakıp akla hayale gelmeyenleri bulmaya çalışır. Yeniden tasarlama ekip üyelerinin,
özellikle de içerdekilerin kural ve prosedürlere olan inançları ile tüm iş hayatları boyunca
önem verdikleri değerleri bir kenara bırakmaları gerekir.
Yeniden tasarımın avantajlı yanı ise yaratıcılık gerektirmesine rağmen işe bomboş
bir sayfayla başlanmasına gerek olmamasıdır. Değişim mühendisliğinin pek çok şirket
uygulamıştır. Bu şirketlerin deneyimlerinden yararlanarak değişim mühendisliğinin
uygulandığı süreçlerdeki ortak noktaları bulabiliriz.
BÖLÜM- 9
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ UYGULAMAYA BAŞLAMAK
İnsanların iş hayatlarında radikal değişiklikler olacağı fikrini kabul etmelerini
sağlamak tek çarpışmada kazanılabilecek bir savaş değildir. Bu, değişim mühendisliğinin

21. başından en sonuna kadar uygulanması gereken bir eğitim ve iletişim kampanyasıdır.
Değişim mühendisliğine gerek olduğunun anlaşılmasıyla başlayan ve değişim
mühendisliğinden geçirilmiş süreçler yerli yerine oturana kadar sona ermeyen bir satış
işidir.
Değişim mühendisliğinden geçirilmiş bir şirketin vizyonunu yaratmak biraz
sanatçılık ister; zira vizyon fazla detay içermeyen bir imajdır. Şirket, değişim mühendisliği
için ilk adımlarını atmaya başladığında kimse onun nereye yönlendiğini bilemez.Kimse
şirketin ne olacağını bilemez; şu anki şirketin nasıl değişeceği bir yana, hangi yönlerinin
değişeceğini bile kimse bilemez. Vizyon şirketin işini bitirdiğinde elde etmek istediğine
inandığı şeydir; iyi hazırlanmış bir vizyon değişim mühendisliği sürecinde yaşanan
gerginlik boyunca şirketin dayanıklılığını koruyacaktır.
BÖLÜM -10
BİR ŞİRKET DENEYİMİ: HALLMARK
Hiçbir iki şirketin iş konumlarının birbirine benzememesi gibi, değişim
mühendisliğini uygulama tarzları da benzemez. Farklı şirketlerdeki insanların değişim
mühendisliği çalışmalarına uyguladıkları deha ve yaratıcılık herkesi etkiler.
Hallmark Cards, Inc.’ten Robert L.Stark’ın deneyimlerine yer vermekte fayda
vardır; zira bir açıdan en çarpıcı vaka bu: dört şirket arasında kalmak, değişim
mühendisliğini uygulamaya karar verdiği anda durumu iyi olan tek şirketti. Şirket bu kararı
kendisini tehlikeye atan sorunlar nedeniyle değil, bu sorunların şirketin geleceğinde ortaya

22. çıkmaması için öngörülü davranarak vermişti. Hallmark için değişim mühendisliği,
rakiplerinin olası saldırılarına karşı önceden yaptığı bir karşı saldırıydı.
Bob Stark’ın Hallmark’taki değişim mühendisliği deneyimi hakkında anlattıkları,
yöneticilerin genellikle gözden kaçırdıkları yada önemlerini anlayamadıkları üç noktaya
deyiniyor. Birincisi, organizasyon içindeki herkesin değişim mühendisliği çalışmasının
yöntem ve hedeflerini anlaması için sürekli iletişime olan büyük gereksinim. Değişim
mühendisliği ve süreç odaklı düşünme yöntemi kolayca anlaşılacak kavramlar değil
İkincisi, Hallmark vakası üst düzey yönetimin onayını almanın ötesinde, onların
kendilerini ve en iyi elemanlarını bu çalışmaya adamalarını sağlamanın ne kadar önemli
olduğunu gösteriyor.
Üçüncüsü olarak Hallmark gayet açık hedefler belirlemiştir. Stark ve çalışmadan
sorumlu olan diğer kişiler, olabileceğimizin en iyisi olalım demediler. Onların dediği biz
bir yıl içinde şunu, şunu, şunu başarmak istiyoruz idi. Aynı zamanda değişim
mühendisliğinin tamamı planlı bir faaliyet olmadığının farkındaydılar. Hallmark nasıl
ilerleyeceğini işin başında tam olarak bilmiyordu. eklenmedik sorunlarla karşılaşacaklarını
biliyorlardı ve karşılaştılar.
BÖLÜM -11
BİR ŞİRKET DENEYİMİ:TACO BELL
Taco Bell hasta durumdaydı ve hastalığı gittikçe kötüleşiyordu. Martin’in sorunu
uzun vadeli gelecek için değişim mühendisliğinin gerektiğine insanları ikna etmek değildi.
Onun sorunu şirketi kurtaracak dende radikal ve hızlı değişiklikler gerçekleştirmekti.

23. Martin her geçen gün biraz daha küçülen ve karlılığı azalan bir şirketi devralmıştı. John
Martin’in Taco Bell’de başlattığı değişim hakkında yakın zamanlarda söyledikleri şöyledir:
Bizim için değişim mühendisliği süreci bir keşif yolculuğu gibiydi. Neredeyse on
yıl önce başladığımız ve Taco Bell’in müşterilere hizmet etme işinde kaldığı sürece devam
edecek bir yolculuk.
Tüm süreç boyunca en büyük anlayışımız en temel olanıydı; her şey, müşteriyi
dinlemek için verilecek basit bir kararla başlar.1983’te genel müdürlüğe geldiğimde Taco
Bell diğer hızlı servis restoranlarından pek farklı değildi. Yukarıdan aşağıya yönetilen her
biri kendisinin altındaki kademeleri av köpeği gibi izlemekle meşgul pek çok yönetim
katmanından oluşan bir “komuta ve kontrol” organizasyonuyduk. Ayrıca terimin eski
anlamıyla süreç odaklıydık; her şey hakkında bir el kitabımız vardı hatta, diğer el
kitaplarının nasıl yorumlanacağını açıklayan el kitaplarımız bile vardı.
Rakiplerimiz gibi bizde işleme sürecine takılıp kalmıştık: yaptığımız her şeyde
daha büyük, daha iyi ve daha karmaşık olmak istiyorduk.
John Martin’in değişim mühendisliği çalışması meyvelerini verdi. Gerilemekte
olan bir endüstride Taco Bell’in satışları 500 milyon dolardan 3 milyar dolara yükseldi.
BÖLÜM -12
BİR ŞİRKET DENEYİMİ:CAPİTAL HOLDİNG
.
DRG gece ve gündüz programlarıyla televizyonda ürünlerini tanıtmak için Lorne
Greene, Michael Landon, Art Linkletter veRoger Staubach gibi ünlü sözcüler
kullanmıştı.DRG’nin yüksek kapasiteli direkt postalama mekanizmasında milyonlarca isim

24. vardı ve ortalamaya göre yani tek bir boyutun sigorta satışında tüm yaklaşımlara uyacağı
anlayışına göre pazarlama yapmakta çok etkiliydi.
DRG vakasının en iyi betimlediği nokta, vizyonun gücü insanların, ne demek
istediğini görmelerine yardımcı olması. DRG 8 şeklini kullanmıştı. İnsanlar, öyküler ve
resimlerle öğrendiklerine göre, şirketin ne olacağının ve nasıl çalışacağının bu basit resmi
DRG içindeki iletişim açısından çok önemli bir araçtı.
DRG değişim mühendisliğini kapsamlı bir kültürel araştırma yapmadan da
uygulayabilirdi, ama bu araştırma meyvelerini vermiştir. DRG’nin araştırma sayesinde
öğrendikleri şirketin değişim mühendisliği stratejisini oluşturmasına büyük yardımlarda
bulunmuştur.
BÖLÜM -13
BİR ŞİRKET DENEYİMİ:BELL ATLANTİC
Bell Atlantic, rekabetten uzak bir tekel dünyasında faaliyetlerini
sürdürmekteydi.Bu nedenle müşterilerinin taleplerine kendi zaman planına göre ve
sunduğu hizmetin kalitesine fazla önem vermeden karşılık verebiliyordu. Sonra, Bell
Atlantic’in dünyası değişiverdi. Artık şirkette değişiyordu. Bell Atlantic’te değişim
mühendisliğini süreçlere uygulamaktan sorumlu kişiler değişim mühendisliğini gayet iyi
anlamışlardır.
Bell Atlantic yeniden tasarım kavramları yaratmak için bir ana ekipten ve
kavramların uygulanması için de bir labaratuvar ekibinden yararlandı. Ama ekibin işi
büyük çıkışlar sağlayacak fikirler üretmek, labaratuvar ekibinin işi ise bu fikirleri gerçeğe
dönüştürmekti.

25. Bu dört şirketin iş süreçlerine değişim mühendisliğini uygulama deneyimleri
birbirine benzemiyor çünkü hiçbir iki şirket yada hiçbir iki değişim mühendisliği süreci
birbirine benzemez. kurlar diğerlerinin deneyimlerinden ders alabilirler; ama bunları aynen
taklit etmezler.
BÖLÜM -14
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNDE BAŞARILI OLMAK
Değişim mühendisliği satranç gibidir. Başarının anahtarı şans değil, bilgi ve
yetenektir. Kuralları bilir ve hata yapmaktan kaçınırsanız başarılı olma şansınız yüksektir.
Dahası değişim mühendisliğinde aynı hatalar tekrar tekrar yapılır. Öyle ise
değişim mühendisliğinde başarıya giden ilk adım bu ortak başarısızlıkları görüp onlardan
kaçınmayı öğrenmektir.
 Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak;Değişim
mühendisliğinde başarısızlığa uğramanın en kötü yolu değişim mühendisliğini hiç
uygulamamak değil; süreç değişiklikleri gerçekleştirip buna değişim mühendisliği adını
vermek. Son zamanlarda “değişim mühendisliği” terimi bir klişe haline geldi ve radikal
süreç yeniden tasarımı ile aslında hiç ilgisi olmayan çeşitli programlarla ilişkilendirilir
oldu. Ama bir ineğe üzerinde “ben bir atım” yazan tabela takmak onu at yapmaz
 İş süreçleri üzerinde yoğunlaşmak;Yakın zamanlarda önemli bir Avrupa
şirketini ABD’deki yan kuruluşu günün yetkilendirme, ekip çalışması, yenilik, müşteri
hizmeti gibi önemli konularını incelemek üzere çeşitli görev grupları oluşturdu. Görev
gruplarının gündemini çağdaş iş dünyasının klişe terimleri oluşturuyordu. Her gruba kendi
üstüne aldığı konuda organizasyonun büyük ilerlemelere nasıl ulaşabileceği konusunda

26. öneriler üretmesi için 90 gün verilmişti. Ekipler açık karta sahiptiler; yani fikirlerinin
hiçbirisi sınır aşmış yada çılgınca olarak değerlendirilmeyecekti. Görev grupları 90 gün
boyunca yoğun bir şekilde çalıştılar ancak sonuçta hiçbir şey üretemediler. Laf
salatasından ibaret önerilerle dolu pek çok rapor sunmuşlardı tabi, ama bu önerileri
okuyanlar tümünün anlamsız olduğunu ve bunlardan hiçbir şey üretilemeyeceğini hemen
anlıyorlardı.
Yöneticilerden bu kadar çok destek alan ve pek çok kişinin katıldığı bu çalışma
neden böyle bir başarısızlıkla sonuçlanmıştı. Başarısızlığın nedeni sorunların yetersiz bir
şekilde tanımlanmış olmalarıydı. “Ekip çalışması” yada “yetkilendirme” insanın bir sonuca
erişmesini sağlayamayacak soyut genellemelerdir. Organizasyonda bulunması istenen
özellik yada davranışları tanımlarlar belki, ama bunlara ulaşmanın dolaysız bir yolu yoktur.
 Sürecin yeniden tasarlanması dışında herşeyi gözardı etmek;Değişim
mühendisliği pek çok çeşit değişimi başlatır. Tutarlı bir iş sistemi elması yaratmak için iş
tasarımları, organizasyon yapıları, yönetim sistemleri yani süreçle ilgili her şey yeniden
düzenlenmelidir.
Radikal bir süreç yeniden tasarımı için son derece hevesli olan yöneticiler bile bu
tür yeniden tasarımların gerektirdiği değişimlerin tam kapsamı karşısında çoğunlukla
korkuya kapılırlar. Şu senaryoyla sık sık karşılaşmışızdır: üst düzey yönetici, sorunlu bir
süreçte büyük ilerlemeler yapılması için bir değişim mühendisliği ekibi oluşturur. Bir süre
sonra ekip yöneticisinin karşısına gelir, büyük bir ilerleme sağlayacak kavramı tanımlar ve
bu kavramın, çevrim zamanının %90 ını, maliyetin %95 ini ve hataların %99 unu nasıl
ortadan kaldıracağını açıklar. Yönetici neşeyle yerinden fırlamıştır. Ekip sonra yeniden
tasarlanmış sürecin yeni bir iş değerlendirme sistemini, çeşitli bölümlerin birleştirilmesini,

27. yönetim yetkilerinin yeniden tasarlanmasını ve iş gücüyle daha farklı bir ilişki tarzını nasıl
gerektireceğini açıklar.
 İnsanların değer ve inançlarının ihmal edilmesi;İnsanlar değişim
mühendisliğinden geçirilmiş bir süreçte iyi performans göstermek için bir nedene ihtiyaç
duyarlar. Yeni süreci yerine oturtmak yeterli değildir; yöneticiler sürecin gerektirdiği yeni
değer ve inançları destekleyerek elemanları bu süreci benimsemeleri için motive
etmelidirler. Diğer bir deyişle yönetim, elemanların masalarından geçenler kadar
kafalarından geçenlere de önem vermelidir.
 Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak; Büyük sonuçlar için büyük
hırslara gerek vardır. Değişim mühendisliği çalışmasında hırs birisinin küçük boyutlu bir
değişimin şirkete hiçbir maliyet yüklemeden ve değişim mühendisliğinin getireceği acı ve
sıkıntıya hiç gerek kalmadan mevcut süreçte %10 oranında iyileştirme sağlayacağını
söylediği noktada test edilecektir. Kolay yolu seçip marjinal ilerlemelerle yetinmek
gerçekten çok caziptir. Ama marjinal ilerleme uzun vadede gelişme değil, tam tersine
gerileme anlamına gelir.
 Çok erken vazgeçmek; Kimi şirketlerin sorunları karşılaştıkaları anda
değişim mühendisliğinden vazgeçmeleri yada değişim mühendisliği hedeflerini
küçültmeleri şaşırtıcı değildir. Bu şirketler cesaretlerini kaybetmektedirler. Ancak ilk
başarı işaretleri üzerine değişim mühendisliği çalışmalarını sona erdiren şirketler de
görülmüştür. Bu şirketler çektikleri tüm acı ve sıkıntının karşılığını verecek bir şey
gördüklerinde işi durdururlar. Başlangıçtaki bu başarı, her zamanki işlerin kolaylığına
dönmeleri için bir bahane olur. Her iki durumda da mücadeleden vazgeçmek şirketin elde
edeceği büyük ödülleri kaçırmasına yok açacaktır.

28.  Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına
öncelik vermek; Şirket yönetiminin çözülecek sorunu yada kapsamını işin en başında dar
bir şekilde tanımlaması değişim mühendisliği çalışmasını başarısızlığa mahkum edecektir.
Sorunun tanımlanması ve kapsamının belirlenmesi değişim mühendisliği çalışması
sırasında gerçekleştirilecek adımlardır. Değişim mühendisliği çalışması ulaşılmak istenen
hedeflerin belirlenmesiyle başlar; bu hedeflere ulaşılma yöntemlerinin belirlenmesiyle
değil.
 Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının değişim
mühendisliğini başlamasını engellemelerine izin vermek; Şirketin yaygın kültürel
özellikleri, değişim mühendisliği çalışmasını daha başlamadan engelleyebilir yada
başarısızlığa uğratabilir. Örneğin, oy birliği ile işlemeye alışmış bir şirkette insanlar,
değişim mühendisliğinin tepeden aşağıya inen yapısının kendi duyarlılıklarına bir hakaret
olduğunu düşüneceklerdir. Kısa dönemli hedefleri nedeniyle üç aylık devre sonuçlarına
önem veren şirketler görüş açılarını değişim mühendisliğinin daha uzun vadeli ufuklarına
dek uzatmakta zorlanabilirler. Çelişkilere karşı ön yargılı olan organizasyonlar, köklü
kuralları zorlamaktan huzursuzluk duyabilirler. Bu tür engellere önceden belirleyip
üstesinden gelmek üst kademe yönetimin görevidir.
 Değişim mühendisliğini en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak;
Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru gerçekleşemeyeceği bellidir Duydukları
gereksinim ve yetenekleri ne kadar büyük olursa olsun, en alt kademedeki elemanlar ile
orta kademe yöneticilerin başarılı bir değişim mühendisliği çalışmasını başlatıp
sürdürebilmelerini olanaksız kılacak iki neden vardır.
Değişim mühendisliği için ilk atışın organizasyonun en üst kademesinden
gelmesini gerektiren birinci neden, alt kademedekilerin değişim mühendisliğinin

29. gerektirdiği geniş bakış açısından yoksun olmalarıdır. Bunların deneyimleri büyük oranda,
içinde bulundukları bireysel işlevlerle ve bölümlerle kısıtlıdır.
 Çalışmayı yönetmek üzere, değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri
görevlendirmek;Başarılı bir değişim mühendisliğinin ilk şartlarından birisi üst düzeyden
gelen liderliktir, ama herhangi bir üst düzey yönetici bu çalışmayı başarıya ulaştıramaz.
Lider değişim mühendisliğini anlayan ve kendisine bu çalışmaya her şeyiyle adayan birisi
olmalıdır. Ayrıca operasyona eğilmeli ve operasyon performansı ile mali sonuçlar
arasındaki bağlantıyı görebilmelidir. Değişim mühendisliği çalışmasını ancak süreç odaklı
değer ekleyen zincirin ürün kavramından satışa ve hizmete kadar bütününü düşünebilen bir
lider yönetebilir. Üst düzeyde ve yetkili olmak yeterli değildir; değişim mühendisliğini
anlamak ve doğru bakış açısına sahip olmakta gerekir.
 Değişim mühendisliğine ayrılan kaynaklar konusunda cimrilik
etmek;Termodinamik yasalarına göre, bir şeyi karşılıksız elde edemezsiniz. Bizim
konumuzda
 atılımlara, değim mühendisliği programına yatırım yapmadan
ulaşamayacağıdır. Bu yatırımın en önemli faktörleri zaman ve şirketin en iyi elemanlarıdır.
Değişim mühedisliği yeterlik oranı yüksek olmayan ve yapacak daha iyi bir işi olmayan
averelerin eline bırakılamaz.
 Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek; Şirketlerde
değişim mühendisliğine gündemlerinin en üstünde yer vermeyeceklerse bu işe hiç
başlamamaları gerekir. Yönetimin dikkat ve enerjisinin, değişim mühendisliğinin
içlerinden yalnızca birisi olduğu çeşitli çalışma ve programlar arasında bölünmesi
durumunda bu atılım gerek duyduğu yoğun dikkati elde edemeyecektir. Yönetim sürekli bu
konuyla ilgilenmezse direnç ve atalet yani insanların ve organizasyonların hep yapmış

30. oldukları şeyi yapmaya gösterdikleri doğal eğilim, değişim mühendisliği çalışmasının
durmasına yol açacaktır.
 Enerjinin pek çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında
dağılması;Değişim mühendisliği keskin bir odak ile büyük bir disiplin gerektirir; yani
şirketler değişim mühendisliği çalışmalarına aynı anda az sayıda süreç üzerinde
yoğunlaştırmalıdırlar. Organizasyondan aynı anda pek çok şeyi yapması istendiğinde enerji
kazanmak yerine şaşkınlığa düşecektir. Müşteri hizmet, araştırma-geliştirme ve satış
süreçlerinin tümü radikal bir yeniden tasarıma ihtiyaç duyuyor olabilirler, ama olağanüstü
bir yönetim kapasitesi olmadıkça hepsiyle aynı anda uğraşmaya kalkışan bir şirket sonuçta
hiçbir şey elde edemeyecektir.
 Değişim mühendisliğinin diğer iş ilerleme programlarından ayırt etmeyi
başaramamak;Şirketlerin çoğunun ne yazık ki asla karşılaşmadıkları bir sorun iş değişim
programlarının kıtlığıdır. İşler zorlaştıkça önerilen her derde deva ilaçların sayısı da
artmaktadır. İş medyası şirketleri daha iyi hale getirecek fikir ve programlarla dolu: Kalite
ilerlemesi, stratejik sıralama, “doğru boyuta ulaştırma” , müşteri-tedarikçi ortaklığı, yenilik
ve yetkilendirme gibi.
 Tasarım üzerinde aşırı derecede yoğunlaşmak;Değişim mühendisliği
yalnızca yeniden tasarımdan ibaret değildir. Aynı zamanda yeni tasarımların gerçeğe
dönüştürülmesini de içerir. Değişim mühendisliğinde başarılı olanlarla olamayanlar
arasındaki fark, fikirlerinin kalitesinde değil, bu fikirlerle ne yaptıklarındadır.
 Değişim mühendisliğinin getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında
geri çekilmek; İnsanların değişime direnç göstermeleri hiç kimseyi özellikle de bir şirketin
değişim mühendisliği çalışmalarının sorumluluğunu üstlenenleri şaşırtmamalıdır. Dirençle

31. başa çıkmanın ilk adımı direnç gösterilmesini beklemek ve bunun çalışmaya engel
olmasına izin vermemektir.
 Değişim mühendisliği çalışmasını sürüncemede bırakmak;Değişim
mühendisliği şirketteki herkes için zor bir çalışmadır; uzun bir süre devam ettirilmesi
duyulan huzursuzluğu iyice artıracaktır. Deneyimlerimiz eylem savunusunun söze
dökülmesi ile değişim mühendisliğinden geçirilmiş sürecin ilk uygulanmaya başlaması
arasında on iki aylık bir sürenin yeterince uzun olduğunu göstermektedir
Sonuçta değişim mühendisliğinin bir diğer düzmece program olduğunu ve
çalışmanın başarısızlığa uğrayacağını düşüneceklerdir.