Penilaian prestasi kerja dan kompensasi merupakan hal penting dalam manajemen sumber daya manusia. Penilaian prestasi kerja digunakan untuk memberikan umpan balik kinerja dan menunjang pengambilan keputusan seperti promosi, kenaikan gaji, pelatihan, sedangkan tujuan kompensasi antara lain untuk memperoleh pegawai yang berkualitas dan mempertahankan pegawai yang ada.

1. i
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
RESUME MATERI EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
Diajukan untuk memenuhi Ujian Akhir Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
yang diampu oleh dosen Bapak Ade Fauji, SE., MM.
Oleh :
IIS SURYATI
11150334 / 7H-MSDM
JURUSAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2019

2. i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat,
taufik serta iniyah-Nya Evaluasi Kinerja dan Kompensasi “ Resume Materi Evaluasi Kinerja dan
Kompensasi 2” dapat diselesaikan dengan baik, guna memenuhi salah satu syarat menyelesaikan
tugas Ujian Akhir Semester mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi.
Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada baginda Rasulullah SAW, yang
dengan semangat dan ikhlas berjuang dalam menumbuh kembangkan ajaran Islam sehingga dapat
membimbing umat manusia menuju keimanan dan keselamatan, baik di dunia maupun di akhirat
nanti.
Dengan selesainya penyusunan tugas ini, saya ingin mengucapkan rasa terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada pihak yang telah banyak membantu dan memberikan bimbingan, saran-
saran, dan informasi yang sangat berharga kepada saya. Disamping itu, saya juga menyadari bahwa
tugas ini masih terdapat kekurangan dan ketidak sempurnaan, oleh karena itu saya sangat
mengharapkan kritik yang membangun dari segenap pembaca demi kesempurnaan tugas ini.
Demikian tugas ini saya buat, semoga dapat berguna bagi kita semua.
Serang, Februai 2019

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ....................................................................................................... i
DAFTAR ISI ..................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................. 1
A. Latar Belakang .......................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah..................................................................................................... 2
C. Tujuan ....................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................... 3
A. Penilaian Prestasi Kerja ............................................................................................ 3
B. Konsep Dasar Kompensasi .................................................................................... 22
C. Merumuskan Kebijakan dan Membuat Sistem Kompensasi................................... 38
D. Survey Benchmarking Kompensasi ....................................................................... 47
E. Kompensasi Finansial ............................................................................................ 58
F. Tunjangan dan Imbalan Non Finansial .................................................................. 60
G. Study Kasus ............................................................................................................ 69
BAB III PENUTUP ......................................................................................................... 72
A. Kesimpulan ............................................................................................................ 72
DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………………. 73

4. BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Pada umumnya orang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat
bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting dari seluruh proses
kekaryaan pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaian prestasi kerja yang rasional dan
diterapkan secara objektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai
yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi.
Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal
seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk
menentukan tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karirnya.
Bagi organisasi, hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat penting arti dan
peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan
program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan,
promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya
manusia secara efektif.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian
kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan
secara sistematik. Hanya dengan demikianlah dua kepentingan utama yang telah disinggung di
muka dapat terpenuhi. Hal ini perlu ditekankan karena tidak sedikit manajer yang beranggapan
bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara formal oleh bagian bagian kepegawaian
sebenarnya tidak diperlukan dan bahkan dipandang sebagai “ gangguan” terhadap pelaksanaan
tugas masing-masing, para manajer itulah yang sehari-hari membimbing dan mengawasi para
bawahannya dalam pelaksanaan tugas masing-masing, para manajer pulalah yang paling kompeten

5. melakukan penilaian. Dalam makalah ini penulis akan membahas apa itu kinerja, faktor apa saja
yang mempengaruhi kinerja, konsep penilaian kinerja, metode penilaian prestasi kerja, serta
hubungan penilaian kinerja dengan kinerja.

6. 47
B. RUMUSAN MASALAH
1. Apa itu prestasi kerja?
2. Apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja?
3. Apa tujuan penilaian prestasi kerja?
4. Bagaimana konsep penilaian prestasi kerja?
5. Metode apa yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja?
6. Apa saja yang menjadi kendala dalam proses penilaian prestasi kerja?
C. TUJUAN
1. Untuk mengetahui apa itu prestasi kerja
2. Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi prestasi kerja
3. Untuk mengetahui tujuan penilaian pretasi kerja
4. Untuk mengetahui konsep penilaian prestasi kerja
5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam penilaian prestasi kerja
6. Untuk mengetahui kendala yang ada dalam penilaian pretasi kerja

7. 47
BAB II
PEMBAHASAN
A. PENILAIAN PRESTASI KERJA
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu
dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan,
peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses
melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan
umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
Pengertian penilaian prestasi kerja menurut Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue
(2004:251) adalah Performance appraisal is a process of determining and communicating
to an employee how he or she is performing on the job, and ideally, establishing a plan of
improvement. Penilaian prestasi kerja karyawan adalah proses untuk menentukan dan
mengkomunikasikan kepada karyawan tentang bagaimana performanya dalam melakukan
pekerjaannya dan idealnya, membuat rencana untuk membangun kariernya.
1. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan
sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi
mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat
dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:

8. 47
Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan
mereka demi perbaikan prestasi kerja.
Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan
bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek
mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir
tertentu yang harus diteliti.
Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau
jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi

9. 47
yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu
diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan
menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-
faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau
masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk
menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
2. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering
dipakai dalam penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang,
ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk
menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan
keseragaman dan konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.

10. 47
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para
manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun
disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.
Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya:
total pendapatan ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai
efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan
untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang
positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan
lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk
membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan
mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya.
c. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system)
Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan
mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan
secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar
memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan
setiap karyawan.

11. 47
B. KONSEP DASAR KOMPENSASI
Menurut Nitisemito (2001:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi
bukan hanya penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan,
tetapi masalah kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar
pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannnya.
Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi
yang paling tepat, sehingga dapat menopang tercapainya tujuan perusahaan secara lebih
efektif dan lebih efisien. Sebagai gambaran bagaimana hal-hal yan mendukung, sehingga
kompensasi lebih efektif dan efisien.
Menurut Siswanto (2005: 115) mengatakan bahwa Pengertian kompensasi tidak
sama dengan upah, upah adalah salah satu perwujudan nyata dari pemberian kompensasi,
tetapi dapat pula berupa :
a. Tunjangan Innatura
b. Fasilitas perumahan
c. Fasilitas kesehatan
d. Fasilitas kendaraan
e. Tunjangan keluarga
f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.

12. 47
Dengan demikian kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan
oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan
sumbangan tenaga dan fikiran, demi kemajuan dan kontinuitas perusahaan dalam rangka
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
1. Tujuan Kompensasi
Menurut Handoko (2005: 156) dipandang dari adminstrasi kompensasi mempunyai
tujuan-tujuan tertentu antara lain:
a. Untuk memperoleh Personalia yang Qualified
b. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
c. Menjamin Keadilan
d. Menghargai perilaku yang diinginkan
e. Mengendalikan biaya-biaya
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Penjelasan lebih lengkap dari pendapat tersebut adalah sebagai berikut ini :
a. Untuk memperoleh Personalia yang Qualified

13. 47
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar karena
perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi
suplai dan permintaan tenaga kerja.
b. Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang
Bila tingkat kompensasi tidak kompetetif, niscaya banyak karyawan yang baik akan
keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan hrus dijaga agar tetap kompetetif
dengan perusahaan lain.
c. Menjamin Keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan.
Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan
tingkat kompensasi.
d. Menghargai perilaku yang diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja
yang baik pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku lainnya yang
dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
e. Mengendalikan biaya-biaya

14. 47
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan
dan mempertahankan sumberdaya manusianya pada tingkat biaya yang layak.
f. Memenuhi peraturan-peraturan legal
Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala seperti batasan-
batasan legal dan memenuhi semua peraturan pemerintah.
Menurut Nitisemito (2005:149-157) mengatakan bahwa masalah kompensasi bukan hanya
penting karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah
kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar pengaruhnya terhadap
semangat dan kegairahan kerja para karyawannya.
Dengan demikian, maka setiap perusahaan harus dapat menetapkan kompensasi yang
paling tepat misalnya:
a. Pemberian uang lembur
b. Tunjangan kehadiran atau pemberian uang makan sehingga dapat menopang tercapainya tujuan
perusahaan secara lebih efektif dan lebih efisien.
Dari beberapa pendapat tersebut jelaslah bahwa kompensasi merupakan salah satu motif
sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerjanya. Jadi kompensasi adalah dapat dikatakan
dengan :
a. Tunjangan tidak berwujud

15. 47
b. Fasilitas perumahan
c. Fasilitas kesehatan
d. Fasilitas kendaraan
e. Tunjangan keluarga
f. Pakaian seragam dan sebagainya yang dapat dinilai dengan uang.
Demikian pembahasan materi ekonomi tentang teori konsep kompensasi menurut beberapa
ahli. Semoga bermanfaat.
C. LANGKAH-LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKAN DAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
Imbalan atau kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana
dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang
lainnya. Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk
mempekerjakan, mempertahankan, dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu
di dalam organisasi. Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan
dengan tujuan dan strategi organisasi serta keseimbangan antara keuntungan dan biaya
pengusaha dengan harapan dari karyawan.
Sebagai seorang pegawai/karyawan yang bekerja disebuah organisasi, baik
diperusahaan swasta maupun instansi pemerintah, tentunya berharap akan memperoleh
penghasilan yang cukup guna memenuhi kebutuhannya yang paling dasar atau primer yaitu
kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan sandang,

16. 47
pangan dan perumahan maupun untuk berprestasi, afiliasi, kekuatan atau aktualisasi diri.
Oleh karena itu penghasilan yang dikenal dengan Imbalan/kompensasi yang menjadi hak
setiap karyawan, menjadi faktor yang sangat penting dalam kehidupan individu,
sebagaimana pendapat para psikolog yang menyatakan bahwa individu mempunyai banyak
kebutuhan, tetapi hanya sebagian yang dapat secara langsung dipuaskan dengan uang,
sedangkan kebutuhan lainnya dapat dipuaskan secara tidak langsung dengan uang.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 3 Tahun 1996, imbalan mencakup semua
pengeluaran yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk pegawainya dan diterima atau
dinikmati oleh pekerja baik secara langsung, rutin atau tidak langsung.Dengan demikian
tidak diragukan lagi bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling penting, untuk
itu perusahaan dituntut untuk dapat menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang
paling tepat, agar kinerja karyawan dapat terus ditingkatkan sekaligus untuk mencapai
tujuan dari perusahaan.
1. Sistem Kompensasi Kerja
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah :
2. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar
waktu seperti jam, minggu atau bulan.
3. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang
dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram.

17. 47
4. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan
atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya (Anoki Herdian Dito, 2010).
Menurut Simamora ( 2006 ) salah satu prinsip yang perlu diperhatikan dalam
perancangan dan pelaksanaan sistem kompensasi adalah keadilan. Keadilan diartikan
sebagai keseimbangan antara masukan yang dibawa masuk oleh individu pegawai ke dalam
sebuah pekerjaan dengan hasil yang diperolehnya dari pekerjaan tersebut. Kompensasi
menjadi penting bagi pegawai sebagai individu karena besarnya kompensasi
mencerminkan ukuran nilai karya pegawai sendiri, keluarga dan masyarakat.
Bagi perusahaan, kompensasi sangat penting untuk diperhatikan karena hal tersebut
mencerminkan upaya perusahaan untuk mempertahankan sumber daya manusia atau
dengan kata lain agar pegawai mempunyai loyalitas dan komitmen yang tinggi pada
perusahaan (Handoko, 1994) (dalam Putri Apriliatin dkk, 2010).
Menurut Steers & Porter (1991) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan
erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat
mereka bekerja. Pemberian kompensasi yang tidak tepat berpengaruh terhadap
peningkatan kinerja seseorang. Ketidaktepatan pemberian kompensasi disebabkan oleh
pemberian jenis kompensasi yang kurang menarik dan pemberian penghargaan yang
kurang tepat tidak membuat para pekerja merasa tertarik untuk mendapatkannya.
Akibatnya para pekerja tidak memiliki keinginan meningkatkan kinerjanya untuk
mendapatkan kompensasi tersebut (dalam Keke T. Aritonang, 2005).

18. 47
Sistem pemberian kompensasi oleh organisasi kepada karyawan dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap organisasi untuk
menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawaan. Faktor-faktor tersebut antara
lain sebagai berikut :
1. Produktivitas
2. Kemampuan untuk membayar
3. Kesediaan untuk membayar
4. Suplai dan permintaan
5. Organisasi karyawan
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi upah dan kebijakan kompensasi adalah
sesuatu yang berada diluar perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi,
peraturan pemerintah dan serikat pekerja. Ada beberapa faktor internal yang
mempengaruhi kompensasi yaitu anggaran tenaga kerja perusahaan dan siapa yang
dilibatkan untuk membuat keputusan untuk organisasi.
2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi oleh organisasi kepada karyawannya dipengaruhi oleh berbagai faktor.
Faktor-faktor tersebut antara lain sebagai berikut :
3. Produktivitas

19. 47
Organisasi berkeinginan umtuk memperoleh keuntungan-keuntungan berupa material
maupun non material. Maka dari itu organisasi mempertimbangkan produktivitas karyawannya
dalam kontribusinya dalam terhadap keuntungan dari organisasi tersebut.
Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi tergantung kepada kemampuan organisasi untuk membayar.
Organisasi tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi, melebihi kemampuannya.
Sebab kalau tidak, organisasi tersebut akan gulung tikar.
4. Kesedian untuk membayar
Kesedian untuk membayar akan mempengaruhi terhadap kebijaksanaan pemberian
kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang
tinggi, tetapi belum tentu mau atau bersedia untuk memberikan kompensasi yang memadai.
5. Suplai dan permintaan tenaga kerja.
Banyak sedikit tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian
kompensasi. Bagi karyawan yang memiliki kemampuan sangat banyak akan mendapatkan
kompensasi yang lebih rendah dibandingkan karyawan yang memiliki kemampuan yang langka di
pasaran kerja.
6. Organisasi karyawan
Dengan adanya organisasi karyawan akan mempenagruhi dalam pemberian kompensasi.
Organisasi karyawan biasanya memperjuangkan para anggota untuk memperoleh kompensasi
yang sepadan.

20. 47
7. Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Dengan baiknya sistem pemerintahan, maka makin baik pula sistem perundang-undangan,
termasuk di bidang perburuhan. Berbagai peraturan dan undang-undang ini jelas akan
mempengaruhi sistem pemberian kompensasi karyawan oleh setiap organisasi, baik pemerintah
maupun swasta.
Syarat-syarat Kebijakan dan Sistem Kompensasi
Syarat-syarat agar kebijakan dan sistem kompensasi yang ditetapkan perusahaan dapat
efektif :
Adil
Adil adalah apabila sistem kompensasi perusahaan mamberikan golongan kepangkatan dan
gaji pokok yang lebih tinggi kepada pegawai yang mempunyai pendidikan formal yang lebih
tinggi.
Atraktif dan kompetitif
Tingkat upah yang ditawarkan harus menarik dan kompetitif dibandingkan dengan
perusahaan lain yang sejenis.
Tetap, mudah dan mutakhir
Kebijakan dan sistem kompensasi yang digunakan perusahaan mestinya sesuai untuk
perusahaan tersebut ditinjau dari berbagai aspek, termasuk budaya perusahaan.
Mematuhi ketentuan undang-undang dan peraturan pemerintah

21. 47
Semua kebijakan, sistem dan aturan kompensasi perusahaan haruslah memenuhi ketetapan
peraturan perundangan pemerintah, termasuk peraturan pemerintah dan peraturan mentri yang
berlaku.
Cukup layak
Tingkat upah harus relatif cukup layak bagi penerimanya, sesuai dengan kemampuan
perusahaan.
4. Menyusun Sistem Kompensasi Dalam Perusahaan
a) Langkah 1 : Analisis Jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam perusahaan.
Hal yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja,
resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan analisis
jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
b) Langkah 2 : Analisis Kompetensi Karyawan / Penilaian Bobot Karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan proses
penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan
proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dengan
standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat kecukupan
dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga dibutuhkan
dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya penempatan

22. 47
karyawan dalam posisi manajerial dimana kompetensi problem solving (teknik pemecahan
masalah) juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi hal yang
sangat penting.
Dalam menentukan penilaian pekerjaan, ditemukan beberapa metode yaitu :
Metode pemeringkatan (Job Rangking)
Merupakan menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan dibandingkan
dengan yang lain / mengurutkan pekerjaan berdasarkan tingkat kepentingannya dengan cara
analisis jabatan yaitu job description, job performance standard, dan job specification, yang
kemudian secara subyektif pekerjaan mana yang lebih penting diurutkan dan dibandingkan dengan
yang lain.
Metode pengelompokan (Job Grading)
Adalah menetapkan suatu pekerjaan kedalam kategori atau kelompok atau klasifikasi.
Kelompok-kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut tingkatan jika
berisi jabatan yang berbeda tetapi memiliki kesulitan yang sama.
Metode perbandingan faktor-faktor
Adalah membandingkan beberapa faktor dalam pekerjaan yang dapat dikompensasikan,
misalnya membandingkan beberapa pekerjaan kunci dengan beberapa faktor yang dikompensasi
sepeti tanggung jawab, tingkat usaha, skill, dan kondisi kerja.
Metode penentuan poin (Point System)

23. 47
Adalah menentukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasikan,
berbeda dengan perbandingan faktor-faktor yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap
faktor. Perbedaan lain setiap faktor dapat dikompensasi dapat dipecah dalam bentuk subfaktor
yang lebih rinci.
c) Langkah 3 : Penyusunan Kelas Jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada dalam
organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang ada dalam
organisasi yang dimaksud.
d) Langkah 4 : Riset dan Survei Gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status
aktual gaji yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya
disesuaikan dengan jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam
pengelompokan gaji tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan
budget yang telah distandarkan.
e) Langkah 5 : Penyusunan Tabel Gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang ada.
Peta dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji,
sesuaikan dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan
proses adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.

24. 47
5. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “ Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
Faktor hukum
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
Faktor serikat buruh
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
Faktor kebijakan
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini
mempengaruhi tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih
dalam masa percobaan.

25. 47
Faktor keadilan
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi
lain, sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah
yang sama dalam organisasi.
Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh
lima langkah :
a) Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
b) Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
c) Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
d) Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
e) Tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali yang
didasari atas penilaian kinerja.

26. 47
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
a) Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya
hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan
atas kenaikan gaji.
b) Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
c) Menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari
berbagai aspek.
d) Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan
dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan
struktur gaji.
e) Mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil
kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang tidak
melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
f) Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
g) Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.

27. 47
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji
yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang dapat
merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
a) Tingkat gaji (pay level).
b) Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
c) Peningkatan gaji (pay raise).
d) Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki
gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan
menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.

28. 47
D. SURVEY BENCHMARKING KOMPENSASI
1. Sejarah Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di
bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa
perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah
berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik.
Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak
kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar
tentang alih teknologi terbaik dan “ segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat.
Jepang menggunakan proses “ mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada
tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan
Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja
mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam
manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada
tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan
teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan
membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap
standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang
tersebut.

29. 48
2. Definisi Benchmarking
Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh
gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali waktu, namun bisa
juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat
dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Benchmarking adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik termasuk
biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap sebagai tolok ukur
standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark menyediakan sebuah snapshot
dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami di mana Anda berada dalam kaitannya
dengan standar tertentu. Pada pemahaman yang lain bahwa benchmarking dapat diartikan sebagai
metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses,
produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa
dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma
berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan
lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap
permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum
dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen
yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang
diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas
dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan
menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan
dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata
dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang
bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan

30. 49
operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan
praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui
sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara
terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur
terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.
3. Manfaat Benchmarking
Beberapa manfaat benchmark adalah :
 Memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
 Memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
 Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
 Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan
 Menjadi lebih berdaya saing
 Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran
Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi
(Ross, 1994 pp.239-240) :
 Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang
realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target
 Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam
kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki
 Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan
karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan
karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan
sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan
4. Jenis-jenis Benchmarking
Benchmarking terbagi menjadi beberapa jenis, yaitu :
 Benchmarking Internal, yaitu dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian
internal lainnya dalam suatu organisasi.

31. 50
 Benchmarking kompetitif adalah dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai
pesaing
 Benchmarking Fungsional ialah dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari
perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri; dan
 Benchmarking Generik adalah dengan proses bisnis fundamental yang cenderung sama di
setiap industri.
5. Indikator-indikator Benchmarking
Untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan dan kesuksesan penerapan Benchmarking,
maka dapat dilihat indikator dibawah ini :
 Komitmen yang aktif untuk benchmarking dari manajemen
 Pemahaman yang jelas dan komprehensif bagaimana pekerjaan dilakukan sebagai dasar
perbandingan terhadap praktik yang terbaik
 Keinginan untuk berubah dan beradaptasi berdasarkan temuan benchmarking
 Kesadaran bahwa kompetisi selalu berubah dan perlu mendahuluinya
 Keinginan membagi informasi dengan mitra benchmark
 Konsentrasi pada perusahaan terkemuka dalam bidang yang diakui oleh pemimpin
 Ketaatan pada proses benchmarking
 Usaha yang berkesinambungan
 Institusionalisasi benchmarking
6. Metode Benchmarking
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal
dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp,
dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance.
Productivity Press .1989.
Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bisa
diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
 Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output
dsb.

32. 51
 Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai
contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di
perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover
karyawan sukarela.
 Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa
melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri
yang menjadi top leader di bidang sejenis.
 Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa
menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi
yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
 Kunjungi “ best practice” perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha.
Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan
membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
 Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah
mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara
pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk
implementasinya.
7. Evolusi Konsep Benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima
generasi, yaitu :
 Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk dan kinerja
terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok duga untuk bisnis,
dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk termasuk membedah
karateristik produk.
 Competitive Benchmarking
Selain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan patok duga
terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi
kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.

33. 52
 Process Benchmarking
Konsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing, tetapi memiliki
cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis perusahaan
terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan
benchmarking.
 Strategic Benchmarking
Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi
strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah
berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam
konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
 Global Benchmarking
Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan
geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing
global.
Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurut Tjiptono (2003: 237) tidak berarti
bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep
tersebut masih berlaku hingga saat ini.
8. Proses Benchmarking
Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang
dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaan. Lima
pertanyaan ini diawali dengan huruf W (Who, What, When, Where dan Why) dan sisa kedua
pertanyaan diawali dengan huruf H (How dan How much). Konsep 5W2H merupakan langkah
awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi
“ mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator
mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses
benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan
meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam
Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung
merupakan upaya perbaikan (improvement effort).

34. 53
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :
 Kualitas adalah suatu company-wide process.
 Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
 Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
 Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
 Kualitas adalah suatu way of management.
 Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
 Kualitas adalah suatu etika.
 Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
 Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
 Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan
(custumers) dan pemasok (suppliers).
Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui upaya
perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang merupakan Bapak
Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control), didukung oleh Dr. Joseph M.
Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan melalui many
small, step by step improvements, di mana masing-masing memberikan penghematan kepada
perusahaan.
Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah
kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam
perusahaan. Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, apa
yang dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward
Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings Wheel).
9. Benchmarking Sebagai Instrumen Perbaikan
Identifikasi proses dan pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang
membutuhkan perbaikan Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas dan
proses operasinya.
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :

35. 54
 Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun
informasi yang ada di public.
 Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh
perusahaan surveyor.
 Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui
kuesioner, survei melalui telepon, dll.
 Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini
dianggap yang paling efektif ).
Proses Benchmarking terdiri atas empat tahap yaitu:
 Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
 Identifikasi mitra benchmarking;
 Pengumpulan informasi;
 Analisis; dan
 Implementasi
Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu:
 Komiten manajemen
 Basis pada proses perusahaan itu sendiri
 Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
 Pemilihan proses yang akan di benchmarking
 Pembentukan tim benchmarking
 Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
 Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
 Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
 Pengumpulan data
 Analisis data dan penentuan gap
 Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan
mengunggulinya
 Implementasi perubahan
 Pemantauan

36. 55
 Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut
10. Syarat-syarat Benchmarking
a) Kemauan dan komitmen
b) Keterkaitan tujuan strategik
c) Tujuan untuk menjadi terbaik, bukan hanya untuk perbaikan
d) Keterbukaan terhadap ide-ide
e) Pemahaman terhadap proses, produk dan jasa yang ada
f) Proses terdokumentasi, karena :
 Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama
terhadap proses yang bersangkutan
 Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja
setelah dilaksanakannya benchmarking
 Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi
g) Keterampilan analisis proses
h) Keterampilan riset, komunikasi dan pembentukan tim
i) Hambatan– hambatan terhadap kesuksesan benchmarking fokus internal
 Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik
dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi
menjadi sempit
 Tujuan benchmarking terlalu luas
 Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana
(proses), bukan pada apa (hasil)
 Schedule yang tidak realistis
 Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang
membutuhkan waktu. Sedangkan schedule yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya
 Komposisi tim yang kurang tepat perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan
dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking

37. 56
 Bersedia menerima “ OK-in-Class” seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang
bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan yang terbaik di kelasnya. tidak berminat
untuk berpartisipasi, riset mengidentifikasi mitra yang keliru, perusahaan benchmarking
malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat
 Penekanan yang tidak tepat tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data.
Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri
 Kekurang pekaan terhadap mitra. Mitra Benchmarking memberikan akses untuk
mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk
membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan
dihargai
 Dukungan manajemen puncak yang terbatas. Dukungan total dari manajemen puncak
dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin
tercapainya manfaat yang dijanjikan
11. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking
Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai
berikut :
 Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
 Pengumpulan dan analisis data internal
 Pengumpulan dan analisis data eksternal
 Peningkatan kinerja target benchmarking
 Peningkatan secara berkelanjutan
Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah :
 Inisiasi– meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk
mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah
organisasi.
 Implementasi– aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social
terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh
pelaku benchmark

38. 57
 Ramp-up– dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh,
dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja
meningkat secara bertahap
 Integrasi– dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan
pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh
Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu
pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh
digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas
kerja.
12. Kendala-kendala Benchmarking
Proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time consuming),
maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah :
 Kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis
 Kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara
efektif
 Kurangnya kapasitas (sumber daya ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek
bisnis
Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman, dan
bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural,
budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain :
 Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga
kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit
 Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding
budaya membagi keahlian
 Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi
 Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan knowledge
sharing atau keterampilan
Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu :

39. 57
 Kurangnya kepercayaan
 Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
 Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide
yang menunjang produktivitas
 Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark
 Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
 Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom
“ bukan hasil karya unit kami
E. Kompensasi financial
Pembayaran berbetuk uang yang diterima karyawan secara langsung dalam bentuk
gaji,upah,insentif.
 Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang kepada karyawan yang telah memberikan
 sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan.
 Upah merupakan imbalan finansial langsung berdasarkan jumlah jam kerja.
 Insentif,dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan.
Tujuan Kompensasi Finansial
 Ikatan kerjasama
 Kepuasan kerja
 Motivasi
 Stabilitas karyawan
 Produktivitas Kerja
 Disiplin kerja
 Pengaruh serikat Pekerja
 Pengaruh Pemerintah

40. 57
2. Asas – asas kompensasi Finansial
 Asas adil adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap karyawan
disesuaikan dengan jenis pekerjaan, tanggung jawab, jabatan, prestasi kerja, dan
memenuhi persyaratan kerja.
 Asas layak dan wajar adalah besarnya kompensasi yang dibayarkan pada setiap
karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal.
Untuk menjamin keadilan kompensasi harus diambil langkah-langkah :
 Pembuatan program kompensasi harus didahului dengan aktivitas pengumpulan
data dan analisis data yang terkait secara berhati-hati dan benar, selanjutnya hasil
analisis tersebut sebagai input utama pada policy maker dalam membuat
keputusan kompensasi
 Kompensasi tidak boleh statis, dirubah sesuai kondisi
 Karyawan membutuhkan pengertian akan program kompensasi, terutamaberkenaan
dengan bagaimana reward didapatkan, karena kondisi ini dapat mempengaruhi kinerja
karyawan
3. Factor – factor yang mempengaruhi kompensasi Finansial
 Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
 Kemampuan dan kesediaan organisasi.
 Serikat Pekerja, atau organisasi karyawan.
 Produktivitas kerja.

41. 57
 Prestasi kerja.
 Biaya Hidup.
 Pemerintah dan Undang-undang perburuhan baik Tingkat Daerah atau Provinsi,
 atau Keppres.
 Pendidikan/Pengalaman kerja.
 Kondisi perekonomian.
 Jenis dan sifat Pekerjaan.
 Konsistensi internal dan eksternal.
4. Kompensasi Non Finansial
Kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan
terhadap karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan meliputi:
 Tunjangan kehadiran didasarkan pada kehadiran.
 Program proteksi merupakan jaminan atau pertanggungan kepada karyawan dan jaminan
ini diberikan oleh perusahaan yang bekerja sama dengan perusahaan asuransi.
Kompensasi waktu tidak bekerja merupakan bentuk tunjangan yang akan membantu
karyawan dalam mengurangi kelelahan dan meningkatkan produktivitas ketika bekerja.
 Fasilitas merupakan sarana dan prasarana yang diperlukan dalam suatu kegiatan atau
aktivitas untuk mencapai suatu tujuan perusahaan.
5. Pengertian kompensasi non finansial (Tidak Langsung)
Kompensasi non-finansial terdiri dari tiga kategori yaitu:

42. 57
 pekerjaan itu sendiri,
 lingkungan pekerjaan
 serta fleksibilitas tempat kerja.
Karakteristik atau sifat pekerjaan dapat dipandang sebagai bentuk kompensasi
non-finansial. Kita akan merasa nyaman dan semangat ketika mengerjakan pekerjaan
yang sesuai dengan minat, bakat, atau kemampuan dari setiap karyawan. Kebebasan
dalam bekerja atau betapa pekerjaan kita sangat penting atau bermanfaat untuk orang
lain menjadikan pekerjaan tersebut menjadi daya tarik atau secara psikologis
memberikan manfaat, kepuasan tersendiri atau imbalan non-keuangan yang dapat
dirasakan oleh karyawan. Kadang ada karyawan yang merasa nyaman dan senang
melakukan pekerjaan yang menantang atau membutuhkan kreativitas atau keahlian
tertentu. Bentuk kompensasi non-finansial yang kedua adalah terkait dengan lingkungan
pekerjaan. Karyawan merasa tenang, senang, nyaman, atau suasana psikologis atau
soisal lainnya yang bersifat positif jika bekerja pada lingkungan pekerjaan yang
menerpakan kebijakan atau peraturan yang jelas, bekerja bersama teman-teman
karyawan lainnya yang sangat berkompeten, lingkungan kerja yang bebas dari
permusuhan, teman kerja yang kompak, atau bekerja dengan fasilitas pekerjaan (kantor,
ATK, atau fasilitas perkantoran) yang nyaman dan menyenangkan. Kategori

43. 57
kompensasi non-finansial lainnya adalah berkaitan dengan fleksibiltas tempat kerja,
misalnya jam kerja yang luwes atau tidak bersifat kaku yang untuk sebagian orang dapat
menjadi faktor yang menyenangkan, hari kerja yang pendek namun padat sehingga
mempunyai waktu istirahat yang longgar di akhir minggu, bisa berbagi pekerjaan atau
tanggung jawab, atau bahkan kemudahan akses, modal transportasi, atau sistem
komunikasi di atau ke tempat kerja yang mudah dan fleksibel.
Salah satu bentuk kompensasi yang sering diperoleh karyawan adalah program pensiun.
Program pensiun menjadi hak karyawan setelah yang bersangkutan tidak lagi bekerja di
perusahaan tersebut, namun dengan persyaratan yang mungkin berbeda-beda di setiap
perusahaan. Persyaratan tersebut misalnya masa kerja minimum uantuk memperoleh
pensiun, usia pensiun, dan besaran atau nilai pensiunnya itu sendiri.
Metode perhitungan pensiun itu sendiri bervariasi- yang intinya merupakan
akumulasi nilai uang yang bersumber dari iuran yang secara rutin disimpan atau
dikumpulkan selama masa kerja dari karyawan yang bersangkutan. Model ini
merupakan fungsi dari besaran gaji dan masa kerja dari karyawannya. Iuran tersebut
dapat persentase potongan gaji dari karyawan, atau dapat juga subsidi iuran yang
diberikan oleh pihak perusahaan (model contributory dan non-contributory).
Model perhitungan program pensiun biasanya dilakukan atau dilayani oleh

44. 57
perusahaan asuransi atau dana pensiun yang diselenggarakan oleh lembaga tersendiri di
luar perusahaan tempat bekerja. Pengambilan hak pensiun tersebut bisa diambil
sekaligus (lumpsum) setelah karyawan pensiun atau dikonversi menjadi ”penghasilan”
bulanan yang dapat diambil oleh karyawan secara rutin. Model yang terakhir tersebut
dapat berupa simpanan bank atau dikonversi menjadi produk asuransi anuitas.
Selain program pensiun yang dipupuk dari sejumlah iuran masa lalu atau menerapkan
time value of money dalam perhitungan nilai pensiunnya, ada perusahaan yang
memberikan imbalan jasa kepada karyawan yang mengakhiri masa kerjanya disebut
juga terminasi atau retirement berupa bonus atau aset fisik berupa kendaraan atau tanah.
Namun bentuk imbal jasa ini relatif jarang di Indonesia karena sangat tergantung kepada
kemampuan atau kondisi perusahaan. Namun program pensiun ini merupakan salah satu
daya tarik karyawan untuk bekerja di sebuah perusahaan karena merupakan jaminan
masa depan.
.F. Tunjangan dan Imbalan Non Financial
• Tunjangan (Kompensasi Finansial Tidak Langsung):
• Meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial
langsung.
• Merupakan wujud tanggung jawab organisasi terhadap para karyawannya

45. 57
• Bisa berupa asuransi dan program-program lainnya untuk kesehatan, keselamatan,
keamanan, dan kesejahteraan umum.
• Tunjangan umumnya membebani perusahaan dengan uang, namun para karyawan
biasanya menerimanya secara tidak langsung.
Sebagai contoh, sebuah organisasi bisa membelanjakan beberapa ribu dolar setahun
sebagai pendanaan untuk premi asuransi kesehatan untuk setiap karyawan.
1. Mengomunikasikan Informasi Mengenai Paket Tunjangan
 Tunjangan-tunjangan karyawan bisa membantu perusahaan merekrut dan
mempertahankan tenaga kerja berkualitas terbaik.
 Untuk menjaga program tersebut tetap mutakhir, manajemen butuh masukan dari para
karyawan untuk menentukan perlu tidaknya perubahan tunjangan.
 Selain itu, karena kesadaran karyawan mengenai tunjangan seringkali terbatas, informasi
program harus harus dikomunikasikan ke bawah.
2. Jabatan Itu Sendiri Sebagai Faktor Kompensasi Non Finansial
 Teori Karakteristik Jabatan:
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham.
Menurut teori ini, para karyawan mengalami kompensasi intrinsik jika dalam jabatan mereka
secara signifikan terdapat lima dimensi jabatan inti, yaitu:
• Variasi keterampilan
• Identitas tugas

46. 57
• Signifikansi tugas
• Otonomi
• Umpan balik
3. Pertanyaan-pertanyaan berikut ini bisa memberikan banyak petunjuk mengenai nilai jabatan itu
sendiri:
 Apakah jabatan berarti dan menantang?
 Adakah pengakuan atas prestasi?
 Apakah saya mendapatkan rasa berprestasi dari menjalankan jabatan?
 Apakah ada kemungkinan peningkatan tanggung jawab?
 Apakah ada peluang pertumbuhan dan kemajuan?
 Apakah saya menikmati melakukan pekerjaan tersebut seorang diri?
3. Dimensi-dimensi jabatan
 Variasi keterampilan (skill variety): Tingkat sejauh mana jabatan membutuhkan sejumlah
aktivitas yang berbeda agar sukses.
 Identitas tugas (task identity): Tingkat sejauh mana jabatan mencakup unit pekerjaan yang
jelas dari awal hingga akhir.
 Signifikansi tugas (task significance): Dampak yang ditimbulkan jabatan terhadap orang-
orang lain sehingga karyawan bisa merasakan makna prestasi yang sesungguhnya.
 Otonomi (Autonomy): Tingkat kebebasan dan tanggung jawab individual yang dimiliki
para karyawan dalam menjalankan jabatan sehingga mereka merasa bertanggung jawab
atas hasil kerja.

47. 57
 Umpan balik (feedback): Informasi yang diterima para karyawan mengenai seberapa baik
mereka menjalankan jabatan.
4. Lingkungan Kerja sebagai Faktor Kompensasi Nonfinansial
a. Menjalankan sebuah jabatan yang penuh tanggung jawab dan menantang di
b. tempat yang jelek tidak akan menyenangkan bagi sebagian besar orang.
c. Para karyawan bisa memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka melalui
d. beberapa faktor nonfinansial berikut ini.
e. Kebijakan yang Baik
f. Manajer yang Berkemampuan
g. Karyawan yang Kompeten
h. Rekan Kerja yang Bersahabat
i. Simbol Status yang Pantas
j. Kondisi Kerja
BAB III
PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kompensasi / upah adalah sebuah imbalan balas jasa dari apa yang telah
seseorang kerjakan. Fungsi dari kompensasi salah satunya adalah :
1. Penggunaan SDM secara efisien.
2. Mendorong stabilitas ekonomi.

48. 57
Kompensasi juga mempunyai tujuan yang sangat penting bagi perkembangan suatu
perusahaan. Karena tanpa adanya kompensasi, perusahaan tersebut tidak akan
berkembang. Salah satu tujuan kompensasi adalah : Memperoleh karyawan yang
memenuhi persyaratan, mempertahankan karyawan yang ada, menjamin keadilan,
menghargai prilaku yang diinginkan, mengendalikan biaya-biaya dan mematuhi
peraturan-peraturan legal.
3.2 SARAN
Kompensasi sangatlah penting bagi perusahaan, maka dari itu kompensasi harus
sangat diperhatikan oleh perusahaan. Karena jikalau masalah kompensasi tidak berjalan
dengan baik perusahaan tidak akan berkembang dengan cepat karena masalah keuangan
pasti keliru. Dan bagi karyawan, apabila masalah kompensasi tidak benar maka akan
terjadi kecemburuan sosial. Jadi, masalah kompensasi harus diperhatikan baik-baik.
DAFTAR PUSTAKA
Bacal, Robert. 2002. Performance Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Byars, LloydL dan Leslie W. Rue.2000. Human ResourcesManagement,International Edition.NewYork
USA : Irwin-McGraw-Hill.
Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga,Jakarta.

49. 57
T. Hani Handoko, 1995, Manajemen Sumber daya Manusia, bpfe, Yogyakarta.
* Nitisemito, Alex S. 2005, Manajemen Personalia, Edisi Ketiga, Cetakan Kesembilan, Ghalia
Indonesia, Jakarta.
* Siswanto HB, 2005, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Bumi Aksara, Jakarta.
* Teori pada buku yang di terbitkan oleh Handoko pada tahun 2005.
https://wandhie.wordpress.com/about/
http://khoirulanis.blogspot.co.id/2016/11/konsep-kompensasi.html
http://irma-yulianti.blogspot.co.id/2011/01/sistem-kompensasi.html
http://juniarari.blogspot.co.id/2011/11/kompensasi-manajemen-sumber-daya.html
https://media.neliti.com/media/publications/36425-ID-pengaruh-kompensasi-finansialdan-non-
finansial-terhadap-kinerja-karyawan-pada-p.p