В любом бизнесе важно понимать, что, когда и сколько прибыли приносит, и данная тенденция не обошла стороной отдел HR. Оценка персонала прочно заняла свое место в компаниях разного размера, и является основой системы обучения и развития сотрудников. Оценка 90, 180, 360; компьютерная оценка и оценка через интервью — какие варианты оценки лучше работают при решении конкретных задач? Об этом мы и поговорим на вебинаре. Сайт проекта: http://hredu.ru Facebook: http://facebook.com/hreduru LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru/

1. Оценка персонала – этапы
построения системы
Екатерина Сухобаевская

2. 125вебинаров
7стран
6378участников
59 городов

3. Информационные партнеры

4. Сухобаевская
Екатерина
• Заместитель генерального директора по
организационным вопросам – руководитель
проекта Оценка персонала ООО «Норма HR».
• Опыт работы в HR более 20ти лет. Работала на
крупных металлургических (Норильский
никель, ГРУППА ЧТПЗ), энергетических
(организации РОСАТОМ) и ай ти (Эневижн Груп)
Компаниях. Прошла путь от специалиста ОК до
директора по персоналу.
• Владеет навыками на всех участках HR.
Оценкой занимаюсь порядка восьми лет.
Реализовала три проекта по оценке персонала.
В этом году стала дипломированным бизнес-
тренером.

5. Мы говорим об:
Оценке – эффективной.
Оценке – практичной.
Оценке – ориентированной на решение бизнес задач.
Персонал – самый малозатратный и самый сильнейший фактор
влияния на эффективность предприятия.

6. Содержание
• Договоримся об определениях.  Методы оценки персонала
• На старт, внимание, марш.  Этапы построения системы Оценки персонала
1. В чем смысл нашего бизнеса  Определение/знание стратегических целей компании.
2. Кто мы?  Разработка компетенций. Виды компетенций и их отличия.
3. Зачем всё это?  Определение целей Оценки.
4. А я и растерялся…  Выбор методов Оценки. Формирование системы.
4.1. КЕЙСЫ
5. Что написано пером, не вырубишь топором  Разработка документации.
6. Всё будет хорошо!  Внутренние коммуникации.
7. Ура!  Проведение Оценки.
• Что делать?  Работа с результатами Оценки
Для размышления
• Что нового? Обзор рынка.
• Бизнес + Оценка= Успех. Бизнес и Оценка персонала.

7. Методы оценки персонала
Существует Шесть методов Оценки персонала.
• Управление по целям/УПЦ (Management by Objectives/MBO)
• Управление результативностью/УР (Performance management/PM)
• Ассесмент-центр
• Опрос (тестирование, интервьюирование)
• Аттестация персонала
• Метод «360 градусов»
Грейдирование (оценка должностей)

8. Определения
• Управление по целям/УПЦ (Management by Objectives/MBO)
Постановка целей/задач (например КПЭ) на определенный отчетный период (год, полугодие,
квартал) руководителем совместно с работником. Затем по прошествии отчетного периода
проводится оценка результатов (оценка результативности) выполнения поставленных целей. С
помощью данного метода вы, например, можете справедливо поощрить работника денежной
премией.
• Управление результативностью/УР (Performance management/PM)
Это оценка не только результативности, но и профессиональных (управленческих,
корпоративных) компетенций, знаний и навыков, которые необходимы работнику для
выполнения поставленных целей. С помощью данного метода вы не только, поощрите
работника, но можете составить план развития по слабовыраженным компетенциям.
• Ассессмент-центр
Предназначен для оценки работников по компетенциям под конкретную кадровую задачу.
Проведение ассессмент-центра возможно путем бихевиорального (от англ. Behaviour-
поведение) интервью, а так же с применением кейсов (игровые ситуации, деловые игры),
разработанных под набор конкретных компетенций. Метод хорош для отбора работников в
кадровый резерв (выявление талантов).

9. Определение (продолжение)
• Опрос (тестирование, интервьюирование)
Метод опроса – это выяснение мнения человека, его знаний по какому либо вопросу
или проблеме. Всё разнообразие методов опроса сводится к двум основным -
тестирование и интервьюирование. Тестирование - где, при помощи тестов,
приближенных к реальным условиям, путём выбора из предложенных вариантов
ответа, испытуемый выбирает нужный/правильный. Интервьюирование – оценка
работника проводится по результатам собеседования (дистанционного или
реального). Посредством опроса возможно, например, эффективно анализировать
социальные связи работников внутри компании (соц. сети).
• Аттестация персонала
Основное отличие данного способа Оценки, это её официальный статус.
Администрация в праве принять решение об освобождении работника от должности
вследствие отрицательных результатов аттестации. Аттестация оценивает
квалификацию, уровень знаний, профессиональных навыков, деловых качеств
необходимых для требуемого исполнения должностных обязанностей.

10. Определение (продолжение)
• Метод «360 градусов»
Основная цель метода – оценка по компетенциям, выполняемая людьми,
которые постоянно взаимодействуют с данным работником. Как правило, это
руководитель, коллега, подчиненный и клиент. Оценка может проводиться
методом и «180 градусов», в ней будут участвовать, например, только
руководитель, коллега и подчиненный.
Грейдирование (оценка должностей)
Метод оценки отличных от всех перечисленных выше, тем что в данном
случае проводиться оценка именно должности, без привязки к
профессиональным качествам, навыкам работника. По результатам оценки
определяется грейд (уровень) должности в Компании. Данный метод служит
основанием для построения справедливой системы мотивации в Компании, а
также для формулирования требований к должности и формирования у
работников понимания своего продвижения по карьерной лестнице.

11. Этапы построения. Этап 1.
Оценка персонала является одним из средств повышения
эффективности использования человеческих ресурсов в Компании, а также
рационального использования затрат на персонал. Поэтому Оценка персонала
неразделима с бизнесом.
Этап 1. Определение/знание стратегических целей
компании.
Методы определения СЦ:
– проведение стратегических сессий топ-менеджеров (ключевых
работников);
- Проведение фасилитационных совещаний.

12. Разработка компетенций. Этап 2.
Виды компетенций:
• Профессиональные (с учетом рода деятельности (функционала): -
- правовой, финансовый, маркетинговый и т.п.)
• Управленческие (с учетом категории должности: руководители)
• Корпоративные (с учетом общекорпоративных требований)
Методы разработки компетенций:
Несколько этапов проведения
фасилитационных совещаний:
Руководители
Ключевые
работники
Генеральный
директор

13. Разработка компетенций. Этап 2. (продолжение)
Модели компетенций разрабатываются на основе анализа работ,
который проводится следующими способами:
• Прогностическое интервью – опрос небольшой группы, имеющих
представление о будущей бизнес-стратегии организации.
• Критические инциденты – описание случаев, повлиявших на результаты
работы.
• Репертуарные решетки – сравнение не менее трех высокоэффективных
работников одного функционала.
• Прямые атрибуты (сортировка карточек) – выбор из предложенных
вариантов перечня компетенций.
• Анализ необходимой документации (бизнес-планы, ПП, ДИ и пр.)

14. Определение целей Оценки. Этап 3.
Предварительно оценить ресурсы!
• Для чего?
- Оптимизация использования бюджета расходов на персонал (обучение,
переменная часть з/п, мотивация)
- Выявление Лидеров/Талантов
- Подбор кандидатов на ключевые позиции
- Формирование эффективных программ развития работников
- Определение основных проблемных зон и зон развития команды ….
• Для кого?
- Топ-команда
- Кандидаты в кадровый резерв
- Весь персонал компании …

15. Определение целей Оценки (продолжение)
• Как использовать результаты? Результаты использовать!
- Ротация персонала/назначения
- Связь с материальной и нематериальной мотивацией
- Реструктуризация заработной платы
- Оптимизация бюджета расходов на персонал
- Изменение корпоративной культуры
• На какой период времени?
- Годовой цикл (периодичная)
- Разовая
- Разовая (периодичная)
• Риски?
- Увольнение
- Затраты
- Напряженный психологический климат

16. Выбор методов Оценки. Формирование системы. Этап 4.
Данная таблица позволяет наглядно увидеть, что один метод имеет не высокую точность оценки
работника и позволяет принимать решения по одному-двум аспектам, т.е. достаточно узко оценить
работника.
В целях повышения эффективности и точности оценки, применения наиболее полного спектра
управленческих решений по результатам оценки целесообразно построение СИСТЕМЫ оценки.

17. Цель: провести оценку персонала для принятия решений по ротации персонала, составления
планов развития работников, а также возможности увольнения работника по результатам оценки.
Решение: построить ежегодную СИСТЕМУ оценки персонала с применением методов:
- «Аттестация персонала» - для принятия решения о несоответствии занимаемой должности
(увольнение по результатам аттестации):
- «180 градусов» - для оценки профессиональных компетенций у трех групп людей-руководитель,
коллега, подчиненный;
- «Опрос» – тестирование для определения потребностей работника в профессиональной
деятельности и определения его оценки корпоративной культуры компании.
Оценка проводится в соответствии с требованиями Аттестации персонала.
Аттестация включает в себя следующие этапы:
1. оценка работника его непосредственным руководителем, коллегой/подчиненным,
2. самооценка работника (заполнение опросного листа),
3. изучение аттестационной комиссией представленных материалов,
4. проведение аттестационной беседы с работником,
5. оценка соответствия аттестуемого работника занимаемой должности, составление рекомендаций,
6. голосование членов комиссии по результатам аттестации,
7. ознакомление сотрудника с результатами аттестации – проведение постаттестационной беседы.
8. применение результатов аттестации.
Формирование системы. Кейс 1.

18. 18

19. Цель: провести оценку персонала для решения о выплате премии (годового бонуса),
оценки профессиональных компетенций, повысить эффективность управления рабочим
коллективом, иметь возможность составления планов развития работников и выдвижения
талантливых работников в кадровый резерв.
Решение: построить ежегодную СИСТЕМУ оценки персонала с применением методов:
- «Управления результативностью/УР» - для принятия справедливого решения о выплате
премии и оценки уровня профессиональных компетенций;
- «90 градусов» - для оценки профессиональных компетенций у двух групп людей-
руководитель, подчиненный.
Для оценки результативности разрабатываются и затем оцениваются КПЭ/KPI (ключевые
показатели эффективности).
В целях повышения эффективности внутренних коммуникаций и управления рабочим
коллективом предлагается использовать формат «Круглого стола».
Для разработки целей КПЭ, корпоративных компетенций предлагается использовать формат
«Стратегической сессии».
.
19
Формирование системы. Кейс 2.

20. 20
Примеры используемых документов.

21. 21
Ключевые показатели эффективности - КПЭ.
III. Достижение и удержание справедливой доли мирового рынка продуктов
и услуг
II. Обеспечение конкурентоспособности и эффективного развития
I. Поддержание статуса передовой Организации в своей области
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КПЭ (примеры)
• Доля мирового рынка
•Портфель экспортных заказов
на 10-летний период
• Объем экспорта
• EBITDA
• Объем выработки
• Производительность труда
• Исполнение гос. заданий
• Наращивание мощностей супер-ЭВМ
• Средний возраст руководителей

22. Основные принципы системы КПЭ
22
1. Принцип декомпозиции КПЭ (пример)
КПЭ руководителя организации
Рост производительности труда
КПЭ директора по персоналу
Оптимизация численности
КПЭ директора по производству
Рост объемов производства
КПЭ начальника цеха 1
Рост объема
выпускаемой
продукции
по цеху 1
КПЭ директора по финансам
Снижение затрат
КПЭ начальника цеха 2
Рост объема
выпускаемой
продукции
по цеху 2

23. 23
Классификация КПЭ
Типы КПЭ
для определения
лимитов весов
КПЭ Бизнес-стратегии
Функциональные КПЭ
Декомпозированные КПЭ
КПЭ «Оценка руководителя»
по методологии
расчета коэффициента
выплат КПЭ-премии
Отсекающие
Понижающие
Непрерывные
Дискретные
по способу
измерения
Количественные
Качественные
по способу
формирования
и оценки
Бюджетные
Небюджетные

24. Карта КПЭ (пример).

25. Формирование системы. Кейс 3.
Цель: провести оценку команды топ-менеджеров с целью формирования
эффективной управленческой команды. Определить проблемные зоны команды и
зоны её развития. Разработать индивидуальные программы развития.
Решение: провести разовую оценку с применением следующих методов:
- «Ассессмент-центр» (АЦ) - для оценки уровня соответствия управленческим
компетенциям;
- «Опрос» - для оценки удовлетворенности работой в компании. В целях получения
дополнительных сведений для определения зон развития и проблемных зон
взаимодействия.
Проводятся стратегические сессии с топ-менеджерами по определению
стратегических целей компании и разработке управленческих компетенций.
Проводится опрос удовлетворенности.
Разрабатывается тематическая деловая игра для проведения АЦ.
Подбираются упражнения для выявления степени владения УК. Проводится АЦ.
Отчеты. ИПР. Обратная связь.

26. Ассессмент-центр (пример)
• Определить тему деловой игры
• Наполняемость упражнениями
• Определить критерии оценки (шкала оценки)
• Подготовка наблюдателей
№ п.п. Компетенции
Упражнения
Разминка (группа,
устно)
Ролевая игра (инд.,
Устно)
Кейс на
планирование
(инд. Письм)
Слалом (инд.,
устно)
Кейс на знания
в бизнес-
планирование
(инд., писм.)
Презентация
проекта
(груп., устно)
1 Способность принимать решения
2 Способность к планированию
3
Способность организовать
взаимодействие в группе
4
Способность контролировать
эмоции
5 Аналитические способности
6
Способность систематизировать
информацию
7 Умение слушать
8 Способность к аргументации
Групповые
упр
Индивидуал
ьные упр
ПисьменноУстно

27. Ассессмент-центр (пример)
Отчет (пример)
Идеал
7
6
7
5
5
6
5
7
……………………………………
Аналитические способности
Способность
Умение слушать
Способность к аргументации
Способность к планированию
Способность организовать
Способность контролировать
Проявление компетенций
6
Антонов
Ю.М.
заместитель генерального директора
по финансам
Компетенции
Способность принимать
решения
Дата отчета: 25.10.2015
6
4
3
Комментарии:
7
5
5
7

28. Этапы построения.
Этап 5. Разработка документации.
Разработка и согласование документации, регламентирующий процесс Оценки персонала
(регламенты, инструкции, положения). Распорядительная документация (приказы,
распоряжения, планы, графики).
Правила составления документа: написан понятно – простые предложения. Четкая структура
документа. Ответственность участников процесса. Сроки. Критерии.
Этап 6. Внутренние коммуникации.
Правильно HRам донести цели оценки до руководителей и работников. Обучение.
Визуализация (наглядная агитация, информационные доски, корпоративный сайт)
Метод рефрейминга (переосмысление)
Коучинг при обратной связи
Этап 7. Проведение Оценки.
В соответствии с утвержденными документами.

29. Работа с результатами!
Профессионально разработанная и проведенная Оценка персонала позволит Компании:
Увеличить прибыль;
Оптимизировать расходы на персонал;
Мотивировать работников в соответствии с личным вкладом каждого в трудовой
процесс;
Выявить потенциальных лидеров;
Подобрать кандидатов на ключевые позиции;
Сформировать эффективные программы развития работников;
Создавать команды талантов для решения сложных бизнес-задач;
Повысить эффективность внутренних коммуникаций;
Оценка персонала – главный инструмент Кадровой политики Компании. Решая
производственные задачи, опираясь на результаты Оценки персонала, ваша Компания
выйдет на новый уровень развития.
Скорость каравана зависит от скорости самого
слабого верблюда.

30. Обзор рынка.
• Ассесмент-центры. С добавлением методов
фасилитации, геймофикации, визуализации.
• Оценка результативности (КПЭ). Оцифровать выплату бонусов!
• Дистанционная оценка  Предлагают устаревшие методики (40-
80ые годы 20 века) или линейные.
• Беспрецедентные экспертные системы – особые компьютерные
программы, моделирующие эксперта-человека при решении определенных задач в какой-
либо предметной деятельности на основе накопленных знаний (БЗ), а также
результаты исследований успешности/неуспешности (БП) их деятельности.
Развитый Искусственный интеллект. Более 90% точности.
Гарантирован бизнес результат при применении результатов.

31. Бизнес и оценка персонала.
• Искусственный интеллект.
• Хорошо ставят стратегические планы, проблема с оперативными
целями.
• Работать не с результатами (Симптомы), а с Причинами! Правильно
ставить цели.
• Финансовые успехи – это уже симптом, фото вчерашнего дня.
• Доверие друг к другу (пример заправки, сотовая связь).
• Лояльный клиент (в чем смысл нашего бизнеса).
• Наш потенциал – креатив. (пример не креатива Китай).
• Повышение общей ответственности.
Финансовый успех сегодня, не создаст
финансовый успех завтра.

32. Спасибо за внимание!
Остались вопросы?
??????????????????????????????????????????
??????????????????????????????????????????
??????????????????????????????????????????

33. Контакты
+7 925 076-6917
http://hredu.ru
info@hredu.ru
Александр
Стома

34. Скоро!
17 ноября, 12.00
Как повысить эффективность рекрутинга с помощью соцсетей. Александр Красс
19 ноября, 12.00
Саморазвивающаяся организация — возможно ли это? Александр Стома
24 ноября, 12.00
Иностранные работники: привлечение и оформление. Спикер?

35. Задавайте вопросы:
+7 (925) 076 69 17
info@hredu.ru
http://hredu.ru
Присоединяйтесь: