El evento fue realizado por el PoloIT de Buenos Aires y fui invitado como disertante.

1. CHANGE MANAGEMENT
Gestión del Cambio Organizacional
Disertante: Hernán Otturi,
General Manager de Dextera Argentina

2. Objetivos del workshop
Conceptualizar la Gestión del Cambio
Abordar el origen del cambio
Recorrer el proceso del cambio
Revisar las mejores prácticas internacionales
Presentar la metodología de trabajo
Conocer los generadores/disparadores de
gestión del cambio

3. El imperativo de gestión del cambio
• En el pasado, los programas de gestión del cambio tendían a ser un poco más de
planes de comunicación. Se trataba de comunicación dirigida después del hecho,
un complemento a una decisión que ya se había tomado.
• Actualmente las empresas están adoptando un enfoque más completo, haciendo
hincapié en ejecutar cada actividad de la transformación en paralelo.
• La “Gestión del cambio ” ya no es un proceso aislado mal entendido por altos
ejecutivos. El apoyo de las personas, dentro de la organización, en la
transformación de negocios — empleados de todos los niveles de participación en
el diseño y aplicación de una transición — ahora es ampliamente reconocido,
como esencial, para el éxito de cualquier iniciativa de cambio.
Fuente: Change Management Imperative Report – Booz & Company

4. El imperativo de gestión del cambio
• En primer lugar, los dirigentes de una organización necesitan comprender el
componente emocional del cambio. El informe señala que los líderes a menudo
no comprenden que los empleados con frecuencia responden emocionalmente,
en lugar de racionalmente, para cambiar.
• En segundo lugar, los dirigencia de las organizaciones cambiaron su mandato de
unidad por la participación, entrenando al personal, mientras actuaban como
modelos para las nuevas formas de trabajo.
Resumiendo, las empresas necesitan construir la capacidad de gestión del cambio
en sus sistemas, recursos humanos y la organización.
Fuente: Change Management Imperative Report – Booz & Company

5. Origen
La “Gestión del Cambio Organizacional” es una
disciplina reciente, que ha empezado a
tomarse en cuenta en los años 90 y que,
actualmente, se encuentra en fuerte
expansión.

6. Concepción del Cambio
El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.
Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben
de ser experimentados y dominados para poder administrar el
cambio adecuadamente.
Comportamientos aparentemente dañinos tales como la negación,
aprensión, disgusto, y resistencia son elementos normales y
adaptivos del proceso de cambio.
La progresión a través de las etapas del cambio representa una
nueva oportunidad de crecimiento y manejo del riesgo con
responsabilidad.
Hay estrategias específicas para administrar el proceso de
cambio.

7. Diamante Organizacional
Visión
Misión
Metas Valores
Estrategia de
Change
Management
Estrategia Conducta
Resultados

8. Origen del Cambio
Los cambios no son espontáneos, sino que son inducidos por
algún motivo, concepto o idea. El cambio se origina en una de
estas dos fuentes: en el interior de las empresas o en el exterior.
• Catástrofes
naturales
Fuentes • Acontecimientos
Externas políticos
• Normativas estatales Proceso
de
• Mejora continua cambio
Fuentes • Reducciones
presupuestarias
Internas • Conflictos
departamentales

9. Por qué es necesario cambiar?
Estamos en una nueva economía informática
que trata de reducir el volumen de los
materiales consumidos, aumentando e
intensificando la cantidad de inteligencia y de
información incorporada a los bienes y
servicios. Esta nueva economía tiene tres
características básicas, a mencionar:
Revolución tecnológica
Globalización
Gestión de las personas y recursos

10. Principios básicos de la Gestión del Cambio
Establecer la necesidad del cambio.
Crear una clara visión de futuro.
Comunicar activamente.
Evaluar la capacidad de cambio de la organización.
Liderar el proceso de cambio con comportamientos y actitudes
que muestren el compromiso de la Dirección.
Implicar a las personas en el proceso de cambio.
Establecer estructuras que soporten el proceso.
Establecer indicadores de medida del éxito del proceso.

11. Resistencias al proceso de cambio
Según distintos especialistas, entre ellos Kurt Lewin, de las
ciencias que estudian el comportamiento humano, existen tres
etapas o momentos en un proceso de cambio:
Comportamiento
“congelado”, Descongelar Probar Recongelar
duro, estático
basado en la
repetición de lo
conocido con
patrones de
conducta y
experiencia
adquirida.
RESISTENCIA

12. El proceso de cambio
Proceso de Change Managers – Investigación y diagnóstico
cambio
GAP (expectativas)
Estrategias Estructura – Tecnología - Personas
Desarrollo Procedimientos - Metodología
Resultados Objetivo = Eficiencia, eficacia, estadio óptimo

13. Management efectivo del cambio
Management
orientado
hacia los
objetivos
Selección
Ninguna
acertada de
medida sin
las personas
diagnóstico
claves
Comunica- Pensamiento
Transfer y actuación
ción viva globales
Dirección Participación
orientada delos
hacia el involucrados
proceso
Ayuda para
la autoayuda

14. Roles de participantes del proceso de cambio
Patrocinador
Change Manager
“Agente del cambio”
Equipo de
Gestión del Cambio
Organización
“objetivo del cambio”

15. Los 10 “To do´s” y “Not to do´s”
Not to do´s To do´s
Pensamientos pocos claros – Objetivos transparentes del
objetivos difusos proyecto – argumentaciones reales
Equipo de proyecto elegido de Selección cuidadosa de las
manera inadecuada personas clave
Conceptos cerrados por Participación de los involucrados
decreto en la elaboración de soluciones
De eficiencia Planificación realista del tiempo
Arranque en frío Preparación y fase “kick off”
Ideas preferidas “ocultas” Ideas preferidas como primer
tema abierto sobre la mesa
Proceder según plan de Dirección sensible y flexible del
marcha proceso
Quebrar la oposición Trato constructivo con la oposición
Evitar conflictos Exponer abiertamente los
conflictos, elaborarlos y superarlos
Política de gabinete y consejo Información abierta –
privado Comunicación viva

16. Por qué falló?
El fracaso en los proyectos de software no siempre se documenta.
POR PROBLEMAS DE Startup Diseño Prueba Go Live
•RECURSOS ECONÓMICOS
Falta de recursos monetarios 37 5
•RECURSOS HUMANOS
Falta de personal 27
Falta de capacidad del personal 18 22 30 29
Fallas en las pruebas 14
•REQUERIMIENTOS
Problemas en los requerimientos 22 5 43
No se cumplen las expectativas 15 67
El usuario no aceptó el cambio 33
•ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
No son factibles 9
Plazos impuestos 9
Mala planificación 45 30 14
•EXTERNOS AL PROYECTO
Decisión política 11 10
Cambio de tecnología 5
Fuente: Chaos Report UADE – Information Technology

17. Enfoque internacional
Revisión de mejores prácticas
Fuente: Best Practices in Change Management – Prosci Benchmarking Report

18. Visión Ejecutiva
Europa
16%
Asia
13%
EEUU
42%
Africa
9%
America Canada
Latina Australia 8%
5% 7%
•Estudio del 2007: 426 Participantes
•Estudio del 2003: 288 Participantes
•Estudio del 1998: 102 Participantes

19. Correlación entre la Gestión del Cambio y
los objetivos del proyecto
88%
75%
45%
17%
Escaso Bueno Muy Bueno Excelente

20. Correlación entre la Gestión del Cambio y
el calendario del proyecto
72%
58%
28%
17%
Escaso Bueno Muy Bueno Excelente

21. Factores que contribuyen al éxito
Change
Organización Comunicación Recursos Personal
Managers
•La organización • Ante un nuevo • La Gestión del • Lo capacitación • La participación
necesita proyecto o Cambio actúa de de los recursos de los empleados
identificar a los necesidad de nexo, entre los involucrados en es importante
Change cambio es implementadores la Gestión del para identificar
Managers importante del cambio y la Cambio tanto sus necesidades y
“Líderes del
Cambio” Que
adaptar a toda la empresa. Elabora, para la mantenerlos
sean accesibles, estructura de la ordena ejecuta la planificación, motivados y
que estén empresa para que la Comunicación. ejecución y entusiastas con el
informados, sea exitoso. puesta en marcha proceso de
comprometidos del cambio . cambio.
e involucrados
en los procesos
de cambio de la
compañía.

22. Obstáculos de la Gestión del Cambio
Falta de
Mandos
Lideres Empleados Recursos y
Medios
Planificación
• Resistencia al • Resistencia al • Poco dispuestos a • Recursos
cambio. cambio (miedo, no apoyar el proceso insuficientes
• Inactivos o entender el de cambio. destinados a
invisibles. porque). • Temor a que el conducir, planificar
• No se encuentran • El cambio, en la proceso de cambio e implementar el
al nivel necesario. rutina, los mal genere un impacto proceso de cambio.
• No alineados al predispone. negativo al trabajo • Insuficiente tiempo
proceso de cambio. • Perdida de control diario y no poder, destinado para
o de propiedad de así, cumplir con los aplicar el cambio
• Dudosos (en largos
los procesos. objetivos. correctamente.
proyectos).
• Conflictos de • Aferrados a viejos
intereses. hábitos.
• Inaccesibles. • No participación en
los procesos de
• Otras prioridades.
cambio.

23. Actividades de la Gestión del Cambio
Manager
• Selecciona • Entran en
Comienzo y prepara • Crea el conocimiento
el equipo modelo del del proyecto
proyecto
Grupo de
Empleados
trabajo
Manager
•Ejecuta el • Se
Diseño plan •Involucra involucran
Sponsors o en el
Patrocina- proyecto
Grupo de dores Empleados
trabajo
Manager
•Trasmite •Se
Implementación conocimie •Lidera el capacitan
ntos proceso
de cambio
Grupo de
Empleados
trabajo

24. Principales razones de resistencia al cambio
Carencia de conocimientos
Miedo a lo desconocido
Empleados
Carencia de seguridad
Carencia de patrocinio
Resistencia al
Cambio Temor a perder el control y
autoridad
Falta de tiempo
Confortable con la situación
Managers actual
Responsabilidad del cambio
Desinterés por el resultado

25. Tipos de proyectos
Reingenieria
Cambio de Procesos
Cambio de Sistemas
Cambio Organizacional
Cambio de Roles
Reduccion de Personal
Otros
0% 10% 20% 30% 40% 50%

26. Factores motivadores del cambio
Regulacion
Perdida de mercado
Otros
Supervivencia
Mercado
Rendimiento
Calidad
Satisfaccion del Cliente
Cambio Cultural
Competitividad
Reducción de Costos
Estrategia
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

27. Empresas participantes
El reporte incluyó la participación de 426 empresas, entre las que se encuentran:
• HP
• GlaxoSmithKline
• Intel
• Kraft Foods
• Kimberley Clark
• Motorola Inc.
• Nestlé
• Reuters
• Schneider Electric
• Shell
• Sprint Nextel
• Standard Bank
• Symantec
• TAM
• Tenaris
• The Gillette Company
• Unisys
• Whirlpool
• Zurich

28. Metodología

29. Índice
• Metodología
• Introducción
• Proyección de expectativas
• Dimensiones del impacto organizacional
• Áreas de trabajo
• Actividades del equipo
• Exito de la gestión del proceso de cambio

30. Metodología
Generalmente la metodología a ser utilizada para la
implementación del proyecto tiene 5 fases, como se muestra en
el siguiente gráfico.
Diseño Mejoras
deProcesos Realización Continuas
Startup Preparación
Final Inicio
Productivo y
Soporte

31. Introducción
El enfoque de Gestión del Cambio es ayudar a los
empleados y profesionales de la organización, involucrados
en el proceso de transición cultural y formativa desde el
escenario actual al futuro contexto.
En un proyecto de esta naturaleza, es de esperar la
aparición de resistencias al cambio. Las mismas deben ser
gestionadas adecuadamente, para que no se conviertan en
una barrera significativa que limite el éxito de la
implantación de los nuevos procesos.

32. Proyección de expectativas
Hito del Cambio
Desempeño
Nuevos niveles de desempeño
Situación actual
El valle de la
desesperación
Tiempo
Sin Gestión Con Gestión
del Cambio del Cambio

33. Dimensiones del impacto organizacional
Estrategia Tecnología
Personas Procesos

34. Áreas de trabajo
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Startup Diseño de Procesos Realización Preparación Final Go-live y Soporte
Desarrollo del equipo
Comunicación
Capacitación
Impactos

35. Actividades del Equipo
Proponer y desarrollar acciones paralelas con el proyecto
de implantación, acompañando a la gerencia del
proyecto.
Detectar el impacto organizacional, analizar los riesgos
asociados a la aceptación de las personas en relación al
proyecto y proponer acciones para la mitigación.
Desarrollar las acciones alineadas a las directivas
estratégicas de la empresa, focalizándose en el capital
humano.
Realizar el seguimiento del plan de acciones, en sintonía
con el desarrollo del proyecto.
Potenciar el interés y la motivación de las personas
involucradas en el proyecto.
En síntesis, preparar a la organización para el cambio.

36. Éxito del proceso de cambio
- Diseño de la estrategia
de Gestión del Cambio
- Elaboración del Plan de
Trabajo
- Soporte para la toma de
decisiones
- Responsabilidad de
planificación y ejecución
de las actividades
Proceso
de cambio
exitoso
- Conocimiento de la
cultura y valores de la
empresa
- Lenguaje adecuado
- Adecuación del plan de
acción para la empresa
- Ejecución efectiva de las
acciones frente a la
organización

37. Preguntas

38. Generadores de procesos de “Gestión del
Cambio”
• Proyectos Tecnológicos
• Martin Stanic ‐ Indra
• Recursos Humanos
• Ricardo Huck – RH & Asoc.
• Tableros de Mando – Balance Scorecard
• Sebastián Arcucci – MA&A
• Gestión de Proyectos
• Sebastián Arcucci – MA&A
• Certificación de Procesos
• Marcelo Carbone – Grupo Crescent
• Reingeniería de Procesos
• Tomás Endler – MRA Acertar