Negociación i 2013

TEORÍA DE LA
NEGOCIACIÓN

ADM - 520

Prof.: Oscar J. Arancibia Daza

SIETE HABITOS DE LA
GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA
Si aprendemos a tener un mejor paradigma,
un mejor nivel de pensamiento estaremos en
la ruta de un mejoramiento continuo

Buscar una nueva forma de ver las cosas es
importante a la hora de liderar o negociar.

SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA

SIETE HABITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA

DEPENDENCIA.

TÚ
INDEPENDENCIA.

YO
INTERDEPENDENCIA.
NOSOTROS

HABITO 1
SEA PROACTIVO
MODELO REACTIVO

Estimulo Respuesta

MODELO PROACTIVO
Libertad
Estímulo de Respuesta
escoger
sensibilidad
imaginación
conciencia
voluntad propia

HABITO 2
COMENZAR CON UN FIN EN MENTE

¿A Dónde quiere llegar?
Comience con una visión de cómo se quisiera
ver al final de su vida.
Imagínese asistiendo a su propio funeral

4 personas que hablan de usted.
Su Familia
Sus compañeros de trabajo
Sus amigos
Sus vecinos

PLAN DE VIDA
QUÉ CÓMO CUÁNDO CONTROL
ACADÉMICO Lograr una
maestría Estudiando Hora L M M J V

Textos del docente 07:00 - 09:00
Lectura de libros 07:00- 09:00

Visita a la biblioteca 12:30 - 13:30

Inv. en el internet 22:00 - 23:00
TOTAL

QUÉ CÓMO CUÁNDO
Acumular un Ahorrando CONTRO
ECONÓMICO
capital de $us $us 150 cada TOTA L
9,000 mes E F MA M J J A S O N D L
15
2011 150 0
2012
2013
2014
2015

TOTAL 9000

PLAN DE VIDA
QUÉ CÓMO CUÁNDO CONTROL
FÍSICO Mantener un Con ejercicios y
peso de 54 Kg. alimentación Hora L M M J V
06:00 -
EJERCICIOS 06:30
TOTAL

RUTINA 120 Abdominales en tres sesiones
90 Sentadillas en tres sesiones
300 Polichinelas
120 ejercicios de brazo con
mancuerna
ALIMENTACIÓN L M M J V S CONTROL
Te, pan con
mantequilla
Yogourt, Café con
Desayuno y
queso y Leche, pan
06:30 mermelada
tostada y manzana
y ensalada
de frutas
Consomé
de pollo,
Almuerzo
Milanesa de
06:30
pollo y
gelatina
Cena 19:30
Total

HABITO 3
Un día, un viejo profesor de la Escuela Nacional de
Administración fue contratado para dar un curso sobre la
planificación eficaz del tiempo a un grupo de quince ejecutivos de
grandes compañías norteamericanas.
Este curso constituía uno de los cinco talleres de su jornada de
formación. El viejo profesor no tenía entonces sino una hora para
“hacer pasar su materia”.
Parado delante de ese grupo de élite (que estaba listo para
anotar todo lo que el experto le iba a enseñar), el profesor los
miró uno por uno, atentamente, y les dijo: “Vamos a hacer un
experimento”.
Debajo de la mesa que lo separaba de sus alumnos, el viejo
profesor sacó un inmenso recipiente de vidrio de más de 4 litros,
que puso delicadamente en frente suyo. Luego sacó alrededor de
doce piedras tan grandes como unas bolas de tenis y las depositó
cuidadosamente, una por una en el gran recipiente.

Cuando el recipiente se llenó hasta el borde y era imposible
agregarle una sola piedra más, levantó lentamente los ojos
hacia sus alumnos y les preguntó.
“¿Les parece que el recipiente está lleno?”
Todos respondieron; “Si”
Esperó unos segundos y agregó: “¿Están seguros?”
Entonces, él se agacho de nuevo y sacó de debajo de la mesa
un recipiente lleno de piedritas pequeñas. Con mucho
cuidado, él agregó las piedritas pequeñas sobre las piedras
grandes y sacudió ligeramente el recipiente. Las pequeñas
piedritas se infiltraron entre las grandes hasta el fondo del
recipiente
El viejo profesor levantó de nuevamente los ojos hacia su
auditorio y reiteró su pregunta:

Esta vez sus brillantes alumnos comenzaron a entender su
manejo
Uno de ellos respondió: “¡Posiblemente no!”
“Bien” respondió el profesor
Se agachó nuevamente y esta vez sacó debajo de la mesa una
bolsa de arena. Con mucho cuidado agregó la arena en el
recipiente. La arena rellenó los espacios existentes entre las
piedras y las piedritas. Una vez más preguntó:
Esta vez sin pensarlo dos veces y en coro, los brillantes
alumnos, respondieron:
“No”
“Bien”, respondió el viejo profesor
Y como se esperaban sus prestigiosos alumnos, el hombre tomó
la botella de agua que estaba sobre la mesa y llenó el recipiente

hasta el tope. El viejo profesor levantó entonces los ojos hacia
su grupo y preguntó:
“¿Qué gran verdad nos demuestra esta experiencia?”
Sin estar loco, el más audaz de sus alumnos, reflexionando
sobre el tema de éste taller respondió:
“Esto demuestra que incluso cuando creemos que nuestra
agenda está completamente copada, si lo deseamos
realmente, podemos agregar más citas, más cosas para hacer.
“No”, respondió el profesor. “No es eso. La gran verdad que
nos muestra esta experiencia, es la siguiente:
“Si uno no mete las piedras grandes primero en el recipiente,
jamás podría hacer entrar el resto después”.
Hubo un gran silencio, en el que cada uno estaba tomando
conciencia de la evidencia de estos propósitos.
El viejo profesor, dijo entonces: “¿Cuáles son las piedras
grandes de sus vidas?”

¿Su salud?
¿Sus estudios?
¿Su familia?
¿Sus amigos?
¿Aprender?
¿Defender una causa?
¿Relajarse?
¿Perder el tiempo?
¿Realizar sus sueños?
¿O cualquier otras cosa?
Lo que hay que retener, es la importancia de meter estas
GRANDES PIEDRAS en primer lugar en la vida, si no, uno se
arriesga a no lograr la vida. Si uno le da prioridad a los
pecadillos (las piedritas pequeñas, la arena) uno llenará la vida
de pecadillos

y no tendrá suficiente tiempo preciado para consagrarse a los
elementos más importantes de la vida.
Entonces no olviden de hacerse a ustedes mismos la
siguiente pregunta:
¿Cuáles son las piedras grandes en mi vida?
Enseguida métanlas primero en su recipiente
Con un gesto amigable de la mano, el viejo profesor saludó a
su auditorio y se retiró a paso lento del lugar.

HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO

Hacer lo que se debe hacer.
Aprender a definir prioridades
Utilizar su tiempo de la mejor forma.
LO IMPORTANTE. Es lo que Ud..
Debe hacer.
LO URGENTE. Es aquello que lo
presiona a Ud. Para que lo haga.

HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
A
URGENTE NO URGENTE
C
I
T M
P Crisis
I O
R Problemas apremiantes
T Proyectos cuyas fechas
V A
N vencen
I T
E
D N
O
A I
P
D O
R
T
E A
N
T
S E

HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
A
URGENTE NO URGENTE
C
I
T M
P Crisis
O
I R Problemas apremiantes
V A
N vencen
I T
E
D N
O
Interrupciones
A I
P Algunos informes
O
D R Algunas llamadas
T
A Cuestiones inmediatas
E N
T
Actividades populares
S E

HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
A
URGENTE NO URGENTE
C
I
T M
P Crisis
O
I R Problemas apremiantes
V A
N vencen
I T
E
D N
O Telenovelas
Interrupciones Chat
A I
P Algunos informes Trivialidades
O
D R Algunas llamadas Ajetreo inútil
T Algunas cartas
A Cuestiones inmediatas
E N Pérdidas de tiempo
T
Actividades populares
S E Actividades agradables

HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
A
URGENTE NO URGENTE
C
I Prevención de actividades
T M
P Crisis Preparación
I O Construir relaciones
R Problemas apremiantes
T Reconocer nuevas
V Proyectos cuyas fechas
A oportunidades
N vencen Planificación
I T
E Recreación
D N
O
A Interrupciones Trivialidades
I
P Algunos informes Ajetreo inútil
D O
R Algunas llamadas Algunas cartas
T
E A Cuestiones inmediatas Pérdidas de tiempo
N Actividades populares Actividades agradables
T
S E

HABITO 3
PRIMERO LO PRIMERO
URGENTE NO URGENTE
R
I Prevención de actividades
E M
P Crisis Construir relaciones
S O
R Problemas apremiantes Reconocer nuevas
U
T Proyectos cuyas fechas oportunidades
A
N vencen Planificación
L T
E Recreación
T N
O
A Interrupciones Trivialidades
I
P Algunos informes Ajetreo inútil
D O
R Algunas llamadas Algunas cartas
T
O A Cuestiones inmediatas Pérdidas de tiempo
N Actividades populares Actividades agradables
T
S E

HABITO 4
PIENSE EN GANAR GANAR

SEIS PARADIGMAS DE INTERACCION HUMANA

•Ganar/ganar
•Gano/pierdes
•Pierdo/ganas
•Pierdo/pierdes
•Ganar/Ganar o no hay
trato.

HABITO 4
PIENSE EN GANAR GANAR
C
O Alta
N
Ganar / ganar
S Pierdo / ganas
I Mentalidad de
D abundancia
E
R
A
C Pierdo / Pierdes Gano / Pierdes
I
O
Baja
N
Bajo Alto
CORAJE

HABITO 5
BUSQUE PRIMERO COMPRENDER,
LUEGO SER COMPRENDIDO

Cuando se comprende a las personas estas
se relajan, se abren y bajan sus defensas.

Un error de las personas es dar recetas
basadas en su propia experiencia.

Oír empáticamente es lo mejor.

HABITO 6
SINERGIA

EL TODO ES MAYOR A LA SUMA DE
LAS PARTES.

La síntesis de ideas divergentes produce ideas
mejores y superiores a las ideas individuales.

El logro de trabajo en equipo y la innovación
son el resultado de este hábito.

ACUERDO SINERGIA

HABITO 7

DIA GRANDE PEQUEÑO
1 9 9
2 8 9
3 7 9
4 6 9
5 5 9
6 4 9
7 3 9

HABITO 7
AFILE LA SIERRA

MENTE
Aprender
Aprendizaje
Cuatro
Cuatro
necesidades
Areas ESPIRITU
de de las
Dejar un legado
Selección personas
contribución

CORAZON CUERPO
Amar Vivir
supervivencia
Relaciones

HABITO 7
AFILE LA SIERRA

PENSAR
Actividad mental

ENFOCAR
Actividad espiritual

SENTIR HACER
Actividad Actividad
social o
emocional física

HABITO 7
AFILE LA SIERRA

VISION

CONCIENCIA

PASION DISCIPLINA

LA INTELIGENCIA

INTRODUCCIÓN

La palabra "inteligencia" a pesar de ser un término
antiguo y de que todos lo usamos en nuestros habituales
juicios sobre la capacidad mental de las personas, no ha
empezado a utilizarse en los tratados de psicología hasta
hace relativamente poco tiempo

LA INTELIGENCIA

En 1927 Sperman

En 1896 de la obra de A. Binet, El Desarrollo de la
Inteligencia de los Niños.
Propició una cantidad extraordinaria de estudios e
investigaciones se han realizado en esta área,

LA INTELIGENCIA

DEFINICIÓN
Considerar la inteligencia como la capacidad
para manejar relaciones y comprender
símbolos abstractos,

Considerarla como la capacidad para
adaptarse a nuevas situaciones
aprovechándose de anteriores experiencias.

UNIDADES DE MEDIDA DE LA
INTELIGENCIA

Edad mental

Cociente de inteligencia

Edad mental
Cociente de inteligencia = --------------------- X 100
Edad cronológica

¿QUE ES UN TEST?

CONDICIONES QUE DEBE REUNIR UN
BUEN TEST.-

CONFIABILIDAD.- Es decir si con un test dado se
obtiene 80 y luego de un tiempo responde el mismo test
y obtiene un 50. Algo anda mal.
La confiabilidad de división de mitades es un método
para determinar la confiabilidad de un test que consiste
en dividirlo en dos partes y luego cotejar el acuerdo de
los puntajes en ambas partes.

VALIDEZ.- Por validez se entiende la capacidad de un
test para medir aquello para lo que fue diseñado. La
validez del contenido que se supone que se mide.

DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.

HERENCIA MEDIO AMBIENTE

HERENCIA.-

Robert C. Tryon comprobó esto en su experimento con
animales, lo hizo primero con ratas,

También se hizo con unos gemelos, aunque no es ético
hacerlo con humanos.

DETERMINANTES DE LA INTELIGENCIA.

AMBIENTE.

Quienes proponen el factor ambiental no niegan que parte
de la inteligencia es heredada.

Pero creen que esto ocurre sólo al principio y que el
desarrollo de nuestras habilidades intelectuales depende de
lo que nos rodea cuando niños, de cómo responden
nuestros padres a nuestro primer intento de hablar, las
escuelas a las que asistimos, los libros que leemos, los
programas de televisión que observamos e incluso lo que
comemos.

INTELIGENCIAS MÚLTIPLES

HOWARD GARDNER

Creador de la teoría de las Inteligencias Múltiples.
Gardner, que es un Neuropsicólogo graduado de
la escuela de educación de la Universidad de
Harvard,

DEFINICIÓN

LA CAPACIDAD DE RESOLVER PROBLEMAS
O ELABORAR PRODUCTOS QUE SEAN
VALIOSOS EN UNA O MÁS CULTURAS.

Primero

La brillantez académica no lo es todo.

Hay gente de gran capacidad intelectual pero incapaz de,
por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario, hay
gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo
de los negocios o en su vida personal.

Triunfar en los negocios, o en los deportes, requiere ser
inteligente,

Einstein no es más inteligente que Michel Jordan, pero sus
inteligencias pertenecen a campos diferentes.

Segundo

Al definir la inteligencia como una capacidad Gardner la
convierte en una destreza que se puede desarrollar.

Gardner no niega el componente genético.

Todos nacemos con unas potencialidades marcadas por la
genética. Pero esas potencialidades se van a desarrollar de
una manera o de otra dependiendo del medio ambiente,
nuestras experiencias, la educación recibida, etc.

Inteligencia Lógica - matemática.

Inteligencia Lingüística.

Inteligencia Espacial (visual).

Inteligencia Musical

Inteligencia Corporal – kinestésica.

Inteligencia Intrapersonal

Inteligencia Interpersonal

Inteligencia Naturalista


Importancia

INTELIGENCIA EMOCIONAL

EL MAPA CEREBRAL DE LA EMOCIÓN

capas más profundas del cerebro.
sistema límbico; compuesto a su vez por la amígdala,

INTELIGENCIA RACIONAL INTELIGENCIA
Muchos de nuestros actos EMOCIONAL
requieren el análisis de Pero el intelecto no lo es
cientos de factores. Los todo. Las emociones juegan
tests de cociente intelectual un papel fundamental en
pueden medir la facilidad nuestra relación con el
para realizar este trabajo. entorno y no puede medirlas
ningún test.

CÓMO FUNCIONAN

1.TÁLAMO. Las señales TALAMO. El tálamo recibe la
1.
externas llegan desde nuestros señal externa desde
sentidos al tálamo, donde se nuestros sentidos, vista,
traducen al lenguaje del oído, olfato, etc.
cerebro.
2.NEOCORTEX. Los impulsos AMIGDALA. Una pequeña
2.
traducidos llegan al neocortex, porción de la señal va
donde se analizan y evalúan en directamente a la amígdala
busca de su significado para sin pasar por el neocortex.
emitir una respuesta apropiada As{i se produce una
3.AMIGDALA. Sólo si la respuesta emocional más
respuesta requiere la puesta en rápida aunque imprecisa,
marcha de una emoción, el antes de que los centros
neocortex envía un mensaje a la corticales hayan
amígdala para activar los comprendido lo que está
centros emocionales ocurriendo.


deductivo e
inductivo y la
solución de
Emociones
problemas
placer, ira,
críticos.
miedo,
disgusto y se
guardan los
recuerdos
emocionales
asociados
con ellos.

El éxito profesional,
independientemente de que se trate
de un ingeniero, un profesor, un
abogado o un vendedor, está
definido en un 80% por la
inteligencia emocional y en un 20%
por el CI.

El Dr. Hendrie Weisinger lo grafica satisfactoriamente con el
relato del siguiente diálogo:

"- Doctor, mi hijo rindió un test de inteligencia y obtuvo un
índice de 130 de C.I.“

"-Felicitaciones. Con esa inteligencia seguro que podrá ser
un excelente empleado de alguien con índice 90 de C.I."


COCIENTE INTELECTUAL
HOMBRE MUJER
Los hombres con un En el caso de las
elevado cociente mujeres, un alto CI
intelectual (CI) suele llevar implícita
muestran una amplia una capacidad de
gama de habilidades. expresar con facilidad
Son ambiciosos, los pensamientos, pero
productivos y críticos. también una dificultad
Suelen mostrarse para mostrar las
inhibidos socialmente, emociones son
fríos, distantes. Se introspectivas, tienden
sienten incómodos con a la ansiedad y tienen un
la sexualidad. gran complejo de
culpabilidad.


COCIENTE EMOCIONAL

HOMBRE MUJER
Un alto cociente Si una mujer tiene un
emocional (CE) supone elevado CE será
sentimientos enérgica, expresará sus
equilibrados, sociabilidad sentimientos con
y extraversión. Otras facilidad y soportará
características son la bien las tensiones.
alta capacidad de trabajo Además se
en equipo y de caracterizará por saber
compromiso con los hacer amigos, ser alegre
demás. Suelen aceptar y espontánea y
responsabilidades de mostrarse abierta a las
envergadura. experiencia sensuales.

DEFINICIÓN
Goleman define a la inteligencia emocional Como "la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos
y los ajenos. De motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras
relaciones"

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU
VINCULACIÓN CON LA AUTOMOTIVACIÓN

MOTIVADORES MODERNOS
Nosotros mismos
Mentor emocional
Compañeros de estudios (trabajo)
Entorno de trabajo

Goleman ha considerado 5 aptitudes emocionales,
clasificadas a su vez en dos grandes grupos.

Aptitud personal (Aptitud intrapersonal).- Son
las que determinan el dominio de uno mismo

1. Autoconocimiento
2. Autorregulación
3. Motivación

Aptitud social.- (Aptitud interpersonal) Son las
que determinan el manejo de las relaciones

4. Empatía
5. Habilidades sociales


APTITUD PERSONAL

1. EL AUTOCONOCIMIENTO (autoconocimiento
emocional)

1.1. Conciencia emocional.- Reconocimiento de las propias
emociones y sus efectos

1.2. Autoevaluación precisa.- Conocimiento de los propios recursos
interiores, habilidades y límites

1.3. Confianza en uno mismo.- Certeza sobre el propio valer y
facultades

1.- Cual de las siguientes fracciones es distinta a la otras
dos:
a) 3/7
b) 3/9
c) 3/11

1.- Cual de las siguientes letras debe ir al final de esta
lista, XOOOOXXOOOXXX
a) OXXX
b) OOXX
c) XOOO

APTITUD PERSONAL

2. LA AUTORREGULACIÓN (control emocional)

Consiste en manejar los propios estados internos, impulsos y
recursos. Comprende a su vez 5 aptitudes emocionales

2.1. Autodominio.- mantener bajo control las emociones y los
impulsos perjudiciales

2.2. Confiabilidad.- Mantener normas de honestidad e integridad

2.3. Escrupulosidad.- Aceptar la responsabilidad del desempeño
personal

2.4. Adaptabilidad.- Flexibilidad para reaccionar ante los cambios

2.5. Innovación.- Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los
enfoques novedosos y la nueva información


3. LA MOTIVACIÓN (Automotivación)
Son las tendencias emocionales que guían o facilitan la
obtención de las metas. Comprende a su vez 4 aptitudes
emocionales

3.1. Afán de triunfo.- Afán orientador de mejorar o
responder a una norma de excelencia.

3.2. Compromiso.- Alienarse con los objetivos de un grupo
u organización

3.3. Iniciativa.- Disposición para aprovechar las
oportunidades

3.4. Optimismo.- Tenacidad para buscar el objetivo, pese a
los obstáculos y reveses

APTITUD SOCIAL

4. EMPATÍA (Reconocimiento de las Emociones Ajenas)
Permite a las personas reconocer las necesidades y los deseos de
otros, permitiéndoles relaciones más eficaces.

Es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Comprende
a su vez 5 aptitudes emocionales

4.1. comprender a los demás.- Percibir los sentimientos y
perspectivas ajenas e interesarse activamente por sus
preocupaciones.

4. EMPATÍA

4.2. Apoyar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de
desarrollo de los demás y fomentar su capacidad

4.3. Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente.

4.4. Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a través de
personas diversas

4.5. Conciencia política. Interpretar las corrientes sociales y políticas


5. LAS HABILIDADES SOCIALES (Habilidad
para las Relaciones Interpersonales)

Esta habilidad es la base en la que se sustenta la popularidad, el
liderazgo y la eficiencia interpersonal. Las personas con esta
cualidad son más eficientes en todo lo que dice relación con la
interacción entre individuos. Son las "estrellas sociales".

Son las habilidades para inducir en los otros las respuestas
deseadas. Comprenden a su vez ocho aptitudes emocionales

5.1. Influencia. Implementar tácticas de persuasión efectivas

5.2. Comunicación. Escuchar abiertamente y transmitir mensajes
convincentes

5. LAS HABILIDADES SOCIALES

5.3. Manejo de conflictos. Manejar y resolver desacuerdos

5.4. Liderazgo. Inspirar y guiar a individuos o grupos, conseguir
seguidores

5.5. Catalizador de cambios. Iniciar o manejar los cambios

5.6. Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales

5.7. Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para
alcanzar objetivos compartidos

5.8. Habilidades de equipo. Crear sinergia para trabajar en pos de
las metas colectivas

Qué es la comunicación?

La comunicación consiste en transferencia de la
información y la comprensión de dos personas entre sí.
Es la forma de llevar nuestras ideas, pensamientos,
sentimientos y valores a los demás.

MENSAJE

PROCESO DE LA COMUNICACION

MENSAJE

Desarrollo Codifi Trans Recepción Decodifi Uso o
de la idea cación
cación misió acción
n

RETROALIMENTACION

BARRERAS

P S
E F E
R Í M
S S Á
EMISOR Mensaje
Mensaje O I N RECEPTOR
filtrado
N C T
A A I
L S C
E A
S S

 Másdel 80% de la información que almacena la mente
humana se origina por medio de la vista

TUS ACCIONES HABLAN TAN FUERTE
QUE NO PUEDO OIR LO QUE DICES

ANATOMÍA DE LA COMUNICACIÓN

ESCUCHAR CON 4 OIDOS

CONTENIDO
Información de hechos y
acontecimientos que el
emisor da a conocer
AUTORREVELACIÓN INSINUACIÓN
Lo que el emisor expresa de Expresa lo que el emisor
sí mismo: sentimientos, MENSAJE
quiere que haga, diga,
deseos, estado de ánimo, sienta o piense el receptor
intereses

RELACIÓN
Es la opinión que el emisor
tiene del receptor, cómo el
emisor lo ve al receptor.


CONTENIDO

¡QUÉ LINDAS INSINUACIÓN
AUTORREVELACIÓN FLORES!

RELACIÓN


CONTENIDO

AUTORREVELACIÓN JEFE, se ha dado cuenta que INSINUACIÓN
hace cinco años me he
quedado trabajando durante
las fiestas de fin de año y
que María sale y viaja todos
fines de año?

RELACIÓN

14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN

Advertencias, normas, Actitudes
PADRE prohibiciones, el cómo autoritarias, el dar
debe ser órdenes, castigar

Contemplación, razonamiento,
Respuestas elegidas.
serenidad.
Experiencias y
ADULTO comprobación personal Cómo será?, puede ser,
veremos

Respuestas ante lo que ve y Rabietas, llanto risa y
NIÑO oye el niño. Grabaciones juego.
de acontecimientos
internos

14 HABILIDADES PARA LA COMUNICACIÓN

INICIO

1. EXPLICAR EL PROPÓSITO
2. EXPONER LA IMPORTANCIA

CIERRE 11. CONDUCIR INFORMACIÓN
12. CLARIFICAR 3. OBTENER INFORMACIÓN
9. CONCRETAR ACUERDOS 13. RECONOCER 4. PRPORCIONAR INFORMACIÓN
10. CONCRETAR SEGUIMIENTO 14. COMPARTIR 5. RESUMIR LA INFORMACIÓN

ALTERNATIVAS

6. SOLICITAR ALTERNATIVAS
7. COMPLEMENTAR ALTERNATIVAS
8. PROPORCIONAR ALTERNATIVAS

SUJETOS NEGOCIADORES

Concepto .- Ante la pregunta quien negocia?
La respuesta es, el sujeto negociador.

“ Es el ente que protagoniza la
negociación”

CLASIFICACIÓN:

Según el número de personas que conforman un
sujeto negociador
• Individual
• Grupal

Según representen a un tercero o a sí mismos

• De representación ajena
• De representación propia

Según el nivel de quien representan
• Personal
• Organizacional
• Nacional

ALGUNAS APTITUDES DESEABLES

Anticipadores

Estratégicos

Creativos

Emprendedores

Cultura flexible y ganadora

Puntos a tomarse en cuenta.
La creatividad puede enseñarse
Un error gravísimo es acostumbrarse a los éxitos del pasado
La creatividad debe ser entendida como la aptitud de dar soluciones
novedosas

NECESIDADES A SATISFACER POR PARTE DE
LOS NEGOCIADORES

Metanecesidades
De
Estéticas
Desarrollo

Aprender

5.Autorrealización.

4. Estima.
Necesidades
básicas de
deficiencia 3. Pertenencia.

2. Seguridad.

1. Necesidades fisiológicas.

ASPECTOS PSICOLÓGICOS

Según Mowrer y Kluckhohn, enumera cuatro proporciones
de una teoría dinámica de la personalidad.

a) La conducta es funcional (tiene una finalidad)

b) Toda conducta implica siempre conflicto o ambivalencia.

c) La conducta solo puede ser comprendida en función del
campo o contexto en el que ella ocurre

d) Todo organismo vivo tiende a preservar un estado
máximo de integración.

EL CONFLICTO INDIVIDUAL

Kurt Lewin diferencia tres tipos de conflictos:

Atracción – atracción

Rechazo – rechazo

Atracción – rechazo

CONDUCTAS DEFENSIVAS

• Proyección
• Regresión
• Desplazamiento
• Represión
• Racionalización
•Sublimación

AUTOMATISMOS DE LA CONDUCTA HUMANA

• Pasividad
• Agresividad
• Presuntuosidad
• Fatalismo

MATERIA NEGOCIABLE

You can negotiate anything
Todo es negociable,
Casi todo es negociable.

Herb Cohen

MATERIA NEGOCIABLE
Carlos Aldao Zapiola TODO ES NEGOCIABLE
Secuestros,
Negociaciones con terroristas
Tratativas con delincuentes en general,

En consecuencia Zapiola piensa que todo, aun
los temas de contenido moral son negociables.

El límite de la materia negociable está dado por el
límite de lo imaginativo de los sujetos
negociadores por los medios y las posibilidades.

MATERIA NEGOCIABLE
EJERCICIO
Qué aspectos se puede negociar en el
momento de comprar 10 montacargas del
Brasil?

LUGAR DE REALIZACION

¿Dónde se negocia?


Sun Tzu distingue seis clases de campo:

Terreno accesible
Terreno entrampado
Terreno indiferente
Pasos estrechos
Alturas escarpadas
Posiciones a gran distancia
del enemigo


Más tarde reconoce nueve clases de
terrenos.

.Terreno que dispersa
.Terreno fácil
.Terreno disputado
.Terreno abierto
.Terreno de intersección de rutas
.Terreno comprometido
.Terreno difícil
.Terreno cerrado
.Terreno desesperado.


Por tanto es importante:

¿Dónde conviene desarrollar las reuniones de la
negociación? En el local sindical o en la empresa?
¿Es adecuado buscar un tercer lugar?
¿Qué grado de dominio de la situación se puede
obtener de tal o cual lugar?
¿Qué infraestructura logística se dispone en
determinado recinto?
¿Qué confort hay en ciertas oficinas?


Importancia del lugar.

Valor simbólico
Valor efectivo

Algunas posibilidades a considerar.
Desde el punto de vista del dominio del lugar
 Lugar propio
 Lugar del oponente
 Lugar neutral

Desde el punto de vista de la negociación laboral, según sea este:
 Individual
 Colectivo

Desde el punto de vista de la maniobra
 Lugar que facilita la maniobra ofensiva
 Lugar que facilita la maniobra defensiva

Desde el punto de vista de la logística.
 Lugar con importante infraestructura propia y escasa para el
adversario
 Lugar con importante infraestructura para ambas partes
 Lugar con escasa infraestructura propia pero importante
para el adversario
 Lugar con escasa infraestructura para ambas partes

LUGAR DE NEGOCIACIÓN

LA DISPOSICIÓN DE LOS LUGARES

A A

B C

B C A

C B

LUGAR DE NEGOCIACIÓN
LA DISPOSICIÓN DE LOS LUGARES

0 X
X X 0
X 0 0
X
X 0 0 X
X 0
X 0 0 X
X 0
X
0
X
X
0
X

0
X

0
X

“Elementos de la
Negociación”

INTRODUCCIÓN

Quién negocia sujeto negociador

Qué se negocia Contenido (materia) de la
negociación

Dónde se negocia Lugar de la negociación

Debemos saber con qué.
ELEMENTOS

Elementos de la
Negociación

Concepto:
Son las herramientas con las que se negocia.

 La utilidad que prestan al negociador en cuanto a
construir el con qué, éste implementa la
negociación.

 La imposibilidad de ser descompuestos en partes
de distinta naturaleza (tiempo, espacio, recursos)

Elementos de la
Negociación

ALGUNOS ENFOQUES
AUTORES DE LA CONCEPCIÓN
NEGOCIACIÓN (COHEN) ESTRATÉGICA

•Tiempo •Tiempo
•Información •Medios
•Poder •Espacio

Elementos de la
Negociación

CRITERIO QUE ADOPTAREMOS

AUTORES DE LA CONCEPCIÓN
NEGOCIACIÓN (COHEN) ESTRATÉGICA

•Tiempo •Tiempo
•Información •Medios
•Poder •Espacio

Elementos de la
Negociación
TIEMPO
DEFINICIÓN

Tiempo metereológico

Tiempo de duración de las cosas.

Todas las acciones tienen lugar en el tiempo y en el espacio siendo las tres
dimensiones ancho, alto y profundidad. La física moderna ha adicionado una
cuarta dimensión, la del tiempo. Nació así la noción de Espacio-Tiempo, que
Minkoswky y Einstein, en su teoría de la relatividad han utilizado.

De esta explicación surge, que, para la ubicación de cualquier
acción humana, entre ella la negociación, se debe recurrir siempre
tanto al tiempo, como al espacio.

Elementos de la
Negociación
FORMAS POSIBLES DE CLASIFICAR EL TIEMPO

Eliot Jacques
A) El de la física, o sea el de los sucesos en el espacio, vale decir
el del reloj
B) El tiempo de la psicología, que es el de las intenciones, es
decir, de los procesos internos de maduración

Algunos enfoques estratégicos distinguen 3 clases de tiempo

• De oportunidad
• De duración
• De ritmo

Elementos de la
Negociación

CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO

• Único
• Regulado
• Sobrecargado
• No renovable (no se compra ni se vende).

Elementos de la
Negociación
RELACIONES A CONSIDERAR

• Con el espacio
• Con el movimiento (ganar tiempo, avanzar a prisa, retrasar las
operaciones)

• Con la libertad de acción
• Oportunidad (ni prematura ni tardía)
• La maniobra en el tiempo (planificar en base a las acciones y
contrareacciones en fases, etapas y maniobras)
Simultaneidad
Sucesión
• Armonización con las acciones Coordinación
Colaboración
Periodicidad
Ritmo

Elementos de la
Negociación

INFORMACIÓN

vinculada
Recursos
Materiales
Humanos

Medios

Poder

CONCEPTO
Acción y efecto de enterar dar noticia, de una cosa.
Información es el conocimiento acabado de algo.

Elementos de la
Negociación

CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS
• Humanos
SU ORIGEN • Materiales

• De la Política interna
SU ÁMBITO
SURGIDO DE •De la política externa
LAS • Económicos
CARATERÍSTICAS • Científico - tecnológicos
PREDOMINANTES • Psicosociales, etc.

• Medios Políticos
• Medios económicos
• Medios sociales

Elementos de la
Negociación

FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LA
INTELIGENCIA
• Definición de la otra parte
• Proposición de las suposiciones a establecer
• estudiar y definir las capacidades de la otra parte
• determinar debilidades y vulnerabilidades de la otra parte
• Advertir con la anticipación adecuada la necesidad de
adoptar decisiones
• Evaluar la posible evolución de la situación

Elementos de la
Negociación

FINALMENTE
La información debe ser:

• Precisa - clara o vaga
• completa - con la menor cantidad de lagunas
• Cierta - no falsa
• Oportuna - debe llegar a tiempo

Elementos de la
Negociación
PODER
Clasificación del poder
• Coercitivo
• Remunerativo
• Normativo

Sumisión (subordinación)
• Subordinación alienativa
• Subordinación calculada
• Subordinación moral

Elementos de la
Negociación

PODER

COMPROMISO O SUBORDINACIÓN

ALIENATIVA CALCULADA MORAL

COERCITIVO 1 2 3
PODER REMUNERATIVO 4 5 6
NORMATIVO 7 8 9

Elementos de la
Negociación
PODER

• Personalidad
• Propiedad
• Organización

NEGOCIACIÓN
Nunca negociemos por miedo, pero
no tengamos miedo de negociar.
J. F. Kennedy

MODELOS DE NEGOCIACIÓN

MODELOS COMPETITIVOS
Y
MODELOS COOPERATIVOS

MODELOS COMPETITIVO Y
COOPERATIVO

 GENERALIDADES

 Introducción

Modelos negociacionales son
aquellos tipos que constituyen
estilos de negociación específicos

Estilos de Negociación Específicos
•Ganar a toda Costa
• Ganar – Perder
•Clawseuiano
•Negociar sin ceder
•Negociación eficaz
•Modelo de las ocho fases
•Ganar – Ganar
•Negociación efectiva
•Negociar para satisfacción mutua
•Modelo cooperativo

MODELOS ARQUETIPICOS
MODELO * Ganar a toda costa
COMPETITIVO * Ganar - Perder
* Clawseuiano
MODELO * Negociar sin ceder
COOPERATIVO * Negociación eficaz
* Negociación efectiva
* Negociar para satisfacción
mutua
* Ganar - ganar
* Modelo de las ocho fases
* Modelo cooperativo

MODELO COMPETITIVO

 El enfoque competitivo (ganar o perder ) se da
cuando un individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un adversario.

ASPECTOS ESTRATEGICOS Y TACTICOS

 Posiciones iniciales
extremas

 Autoridad limitada

 Tácticas Emocionales

 Consideración de las
concesiones del oponente
como debilidades de éste

 Mezquindad en las propias
concesiones

 Ignorancia de fechas límites

POSIBLES ACCIONES FRENTE A UN
NEGOCIADOR COMPETITIVO

Bajo qué condiciones funciona
el modelo?

 Ingnorancia del adversario

 Inexistencia de una relación
continuada

OPCIONES A SEGUIR FRENTE A UN

NEGOCIADOR COMPETITIVO

 Abandonar la negociación

 Aceptar la situación

 Modificar situación

PREVALENCIA DE UN MODELO
SOBRE OTRO

En general todos los autores modernos que
abordan el tema del la negociación afirman
que el modelo cooperativo es el mejor por un
sinnúmero de características ventajosas.

Afirmar ello genera un absoluto rígido que
implica quitarle flexibilidad y libertad de acción
a la negociación

RESUMEN DEL TEMA

Son aquellos tipos que constituyen estilos de
Concepto
negociación especificos

Ganar a toda costa
Modelo
Ganar - Perder
Competitivo
Clausewiana
Modelos
Negociación sin ceder
Negociables
Negociación eficaz
Clasificación
Negociación efectiva
Modelo
Negociar para satisfacción mutua
Comparativo
Ganar - ganar
Modelo de las ocho fases
Modelo cooperativo

MODELO COMPETITIVOS
(Herb Cohen: “Ganar a toda costa”)

Caracteriza a la negociación como a un "juego de suma cero".
Concepto Ganar todo y no perder nada. Se da cuando una parte intenta
conseguir sus objetivos a costa de su adversario.
Posiciones iniciales extremas
Autoridad limitada
Aspectos Tácticas emocionales
estratégicos Consideración de las conseciones del oponente como
y tácticos debilidades de éste
Mezquindad en las propias concesiones
Ignorancia de fechas límites
Requisitos de Ignorancia del adversario
funcionalidad
Inexistencia de una relación continuada
Opciones a
Abandonar la negociación
seguir frente
a un Aceptar la situación
negociador
competitivo Modificar la situación

MODELO COOPERATIVO
Herb Cohen: “Negociación para satisfacción
mutua”)

Los negociadores buscan
Concepto alcanzar un acuerdo
ventajoso para ambos y no
una victoria total. Los dos
deben sentir que han
ganado algo.

Lograr confianza mutua
Actividades a tener en
cuenta Lograr el compromiso de la
contraparte

Controlar al adversario

La mayoría de los autores
modernos coincide en privilegiar
el modelo cooperativo.
Advertencia: afirmar que siempre
se debe seguir el estilo
Prevalencia de un cooxibilidad y la libertad de
modelo sobre otro acción.
Cuidado: en las negociaciones
laborales debe prevalecer el
modelo cooperativo.

ASPECTOS
ESTRATEGICOS Y
TACTICOS

(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)

INCORPORACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LA
ADMINISTRACIÓN

• Estrategia vinculada a la antigua Grecia.
• Beaufre. Extiende al campo político, social, económico, etc.
• Steiner. La estrategia entra en la Adm. Para siginificar “aquello
que se hacia para oponerse a aquello que hace el competidor
o que estaba en capacidad de hacerlo”
• Actualmente, el concepto es más amplio “Abarca propósitos,
misiones, objetivos de planeamiento, decisiones
direccionales, prácticas, etc.
– ¿Qué debería estar haciendo la organización?
– Cuáles son los fines que perseguimos y cómo vamos a lograrlo?

La estrategia militar genera una estrategia global, entre
ellas la estrategia de la negociación

Estrategia Estrategia de la
empresaria negociación

Comercial Laboral

Ambas relacionadas con la empresa
en la medida es que esta constituye
un sujeto negociador.

Empresa

ENCADENAMIENTO ESTRATEGICO

OBJETIVOS Objetivo de largo plazo
N
Estratégicos Objetivo de mediano plazo
I
Objetivo de corto plazo
V Estratégicos
E Objetivo de coyuntura
L operacionales
Tácticos Tiempo
Importancia

Sucesión de objetivos partiendo de: o de:

TECNICAS

• Proferencia

• Prospectiva

DIFERENTES CONCEPCIONES

Landerman: 23 autores, 165 principio, resultan 48
Waley: 24 autores, 133 principios, resultan 32

1. Objetivo
7. Movimiento
2. Masa
8. Sorpresa
3. Ofensiva
9. Seguridad
4. Concentración
10. Simplicidad
5. Moral
11. Cooperación
6. Economía

Otra opinión

• Principio de objetivo
Toda acción debe concebirse con una finalidad yu objetivo, que no deben abandonarse
deliberadamente sino median sólidos fundamentos.

• Principio de la economía de medios
Colorario de la concentración
Colorario del apoyo mutuo
Colorario de la conservación de medios

• Principio de la libertad de acción
Colorario de la seguridad de la información

Colorario de la cooordinación

CONTEXTOS POSIBLES

1. Estático plácido azaroso

2. Estático plácido conexo

3. Dinámico conexo reactivo

4. Dinámico conexo reactivo y perturbado


• Medio sin perturbaciones ni movimientos propios.
Es azaroso porque es de absoluta incertidumbre en la
que se hace imposible la previsión .
• Nivel de acción es la táctica, no existe la posibilidad de
preveer.

• Se ubican las organizaciones pequeñas


• Existe la posibilidad de preveer
• El nivel de acción es la estrategia
• Se ubican las organizaciones grandes y no
cuentan con competencia significativa.
• La empresa tiene planes y objetivos.

• Los contextos están en movimiento
• Aparecen nuevas organizaciones, muchas de las
cuales se disponen a disputar objetivos.
• Aparece la noción de campaña.
- lo que voya a hacer
- la respuesta que voy a provocar
- la contraréplica que tengo prevista para esa
respuesta.
• Se ubican las organizaciones grandes, descentralizadas,
capaces de responder inmediatamente.

4. Dinámico conexo reactivo y
perturbado

• Aparecen perturbaciones que pueden ser
originadas por distintas situaciones políticas,
económicas, sociales, etc.
• Las organizaciones han crecido, haciendosé
sumanente importantes y que por tanto son
capaces de inpactar en el conflicto político,
económico y social. .

EJEMPLO
Un buque navega por mal calmo y al azar, de pronto avisora otro buque que puede ser amigo
o enemigo, mercante o de guerra y se aproxima con el a´nimo de apoderarse de el

El buque navega hacia un lugar determinado de destino

El buqe ahora está sólo, hay otros buques que procuran llegar al mismo destino y de llegar
primero compitiendo.

4. Dinámico conexo reactivo y perturbado
El buque tiene además de los competidores, un mar tempestuoso con corrientes intensas y
turbulencias, hay riesgo de perder el rumbo.

MANIOBRAS
A
IMPLEMENTAR

(CARLOS ALDAO ZAPIOLA)

MANIOBRA:

Series de acciones, a veces sucesivas y otras
simultáneas.

DIVERSAS MANIFESTACIONES DE LA MANIOBRA

INICIATIVA:

El factor más importante.

Acción que busca iniciar el juego dialéctico
quitando libertad de acción al oponente.

MANIOBRAS OFENSIVAS Y DEFENSIVAS

Según la iniciativa
.
OFENSIVAS: Maniobras que llevan la
iniciativa.

DEFENSIVAS: Maniobras que renuncian a la
iniciativa y esperan la acción del oponente
para responder.

ESTRATEGIA INDIRECTA

Según el ambiente

• Maniobra exterior.

• Maniobra interior.

MANIOBRA INTERIOR
• MANIOBRA DE LA ALCACHOFA:
Acciones sucesivas que consideradas
individualmente aparecen con baja
transcendencia pero en su conjunto producen
resultados importantes.

• MANIOBRAS POR LAXITUD:
Se utilizan para prolongar el conflicto y
lograr el desgaste del oponente moral o
materialmente.

Según la interdependencia
existente ente maniobras.
• MANIOBRA DECISIVA: Está en función de las
vulnerabilidades adversas y de los medios propios
disponibles.
• MANIOBRA PREPARATORIA:
Prepara la maniobra decisiva.
• MANIOBRA CONTRAPREPARATORIA
Neutraliza e impide la maniobra del oponente.

TACTICAS COMUNMENTE ASOCIADAS A LAS
MANIOBRAS ESTRATEGICAS
• POLIVALENTES:
Se aplican tanto a maniobras ofensivas como
defensivas.
• OFENSIVAS:
Asociadas a las maniobras estratégicas ofensivas.
• DEFENSIVAS:
Se vinculan a las maniobras defensivas.

TACTICAS POLIVALENTES
• Matalas callando
• Ajustar los tornillos
• Todo el mundo a las armas.
• Perderse de vista.
• Cheque en blanco.
• Falsas victorias
• La prueba del crimen

TACTICAS OFENSIVAS

• Ataque frontal
• Divide y vencerás
• Atacar el punto débil
• Atacar el punto fuerte
• Pidamos la luna
• La mentira documentada

TACTICAS DEFENSIVAS

• Mátalo con una sonrisa
• Póngalo por escrito
• Las comisiones
• Tácticas dilatorias
• Saber escuchar

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