cải tiến chất lượng vneconomics.com http://vneconomics.com/tong-hop-tieu-luan-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-co-ngo-thi-anh/ http://vneconomics.com/de-thi-quan-tri-chat-luong-cao-hoc-quan-tri-kinh-doanh-k22-d3-ngo-thi-anh-2013-updated/ http://vneconomics.com/qua-trinh-ap-dung-iso-90012000-tai-cty-lu-gia/ http://vneconomics.com/7-cong-cu-cai-tien-chat-luong-7-tools-to-improve-quality/ http://vneconomics.com/cai-tien-chat-luong/

1. 1
Thực hiện: Nhóm 1
Lớp: CHKT K22 – Đêm 3

2. VCVC
&&
BBBB
22
Nội dung
1.
Thực trạng cải tiến chất lượng tại
C.T Group
2.
Tổng quan lý thuyết
Lập kế hoạch triển khai các hoạt động cải
tiến chất lượng cho tập đoàn C.T Group
3.

3. VCVC
&&
BBBB
33

4. VCVC
&&
BBBB
44
Định nghĩa
Theo ISO 9000:2000 thì “CTCL là một
phần của quản lý chất lượng tập trung vào
nâng cao khả năng thực hiện các yêu
cầu”

5. VCVC
&&
BBBB
55
So sánh
Tiếp cận từng bước Tiếp cận đột phá: đổi mới
Cải tiến nhỏ, tích lũy dần, từng
bước trong thời gian dài.
Đột phá về công nghệ hoặc
áp dụng kỹ thuật SX mới,
thường là hiện tượng tức thời
Ít tốn kém hơn Tốn kém vốn đầu tư
Huy động sự tham gia của nhà
quản lý, nhân viên, giảm chi phí
hoạt động.
Người lao động không có
trách nhiệm, chủ yếu là tham
gia của người quản lý.
Nhanh chóng Chậm và kéo dài
Khen thưởng bằng hiện vật hoặc
số tiền nhỏ
Thưởng bằng tiền mặt, số tiền
lớn.
Có nhiều thay đổi nhỏ, giải quyết
rắc rối hàng ngày.
Có ít thay đổi, thường là thay
đổi mang tính đột phá, lớn
Tỷ lệ áp dụng trên 80% Tỷ lệ áp dụng khoảng 25%

6. VCVC
&&
BBBB
66
Ý nghĩa CTCL

7. VCVC
&&
BBBB
77
Cải tiến sự
linh hoạt,
thuận lợi
chu kỳ SX.
Các loại CTCL
Về phía DN:
giảm phế
phẩm, sai
xót.
Nâng cao
giá trị KH
thông qua
SP mới hay
cải tiến.

8. VCVC
&&
BBBB
88
Kaizen & 5S
Kaizen: “CTCL là một quá trình hoàn thiện
liên tục nhằm đạt được những KQ tăng
dần”
5S: “quản lý tốt hơn nơi làm việc sẽ mang
lại hiệu suất làm việc cao hơn”

9. VCVC
&&
BBBB
99
5S

10. VCVC
&&
BBBB
1010
Kaizen
 Trong tiếng Nhật Kaizen là từ ghép từ “Kai –
thay đổi” và “zen – tốt”, nghĩa là CT liên tục.
Kaizen là sự tích lũy các CT nhỏ thành KQ lớn,
tập trung vào việc xác định vấn đề, giải quyết
vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề
được giải quyết tận gốc.
 Tiếp cận từng bước: sự tham gia của tất cả mọi
người.

11. VCVC
&&
BBBB
1111
Lợi ích Kaizen
 Lợi ích hữu hình: Tích lũy các CT nhỏ trở thành
KQ lớn ; Giảm lãng phí, tăng năng suất.
 Lợi ích vô hình: Tạo động lực thúc đẩy cá nhân
có ý tưởng CT; tạo tinh thần làm việc tập thể,
đoàn kết; Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu
lãng phí; Xây dựng nền văn hóa công ty.

12. VCVC
&&
BBBB
1212
Đối tượng của Kaizen
• CT SP DV
• Giảm sai hỏng, phế liệu, phế phẩm
• CT các hoạt động, quy trình.
• Phương pháp và cách thức làm việc.
• Môi trường và điều kiện làm việc.
• CT năng suất và hiệu quả nguồn lực.
• Quan hệ công việc.
• Tạo cơ hội kinh doanh mới.

13. VCVC
&&
BBBB
1313
Quan điểm Kaizen
Những hoạt động hiện tại luôn có nhiều
cơ hội để cải tiến
Các phương pháp hiện tại có thể luôn
được cải tiến một nỗ lực nào đó.
Tích lũy những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra một
biến đổi lớn.
Lôi cuốn toàn thể công nhân viên.

14. VCVC
&&
BBBB
1414
Một số công cụ CTCL

15. VCVC
&&
BBBB
1515
Lợi Ích
Tập hợp số liệu dễ dàng.
Xác định được vấn đề
Phỏng đoán và nhận biết nguyên nhân.
Ngăn ngừa sai lỗi
Xác định được hiệu quả cải tiến
Vi mô
Công cụ
SQC

16. VCVC
&&
BBBB
1616
Vòng tròn Deming (PCDA)
•Vòng tròn Deming được áp dụng một cách
liên tục nhằm từng bước cải tiến và nâng cao
CL SP. Nhiều lần áp dụng vòng tròn Deming
CLSP sẽ nâng cao dần và liên tục.
•Do Deming giới thiệu năm
1950 gồm 4 giai đoạn viết tắt là
PDCA.

17. VCVC
&&
BBBB
1717
Quality Circle (Nhóm chất lượng)
 Nhóm CL là một
nhóm nhỏ từ 3-10
người lập ra để
thực hiện các hoạt
động quản lý, dựa
trên tinh thần tự
nguyện, tự ý và tự
quản trên cùng một
chỗ làm việc.
Cơ sở hình thành nhóm CL
•Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động
nhóm, nghiên cứu cách thức CT công việc,
•Từng thành viên nâng cao hiểu biết về công nghệ và kỹ thuật
quản lý nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.
•Cống hiến các cải tiến giúp phát triển DN.

18. VCVC
&&
BBBB
1818
Sigma & DMAIC
6 sigma là một phương pháp khoa học tập
trung vào việc thực hiện một cách phù
hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các
nguyên tắc QLCL đã được thừa nhận.
Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến kết
quả công việc, 6 sigma tập trung vào việc
làm thế nào để thực hiện công việc mà
không (hay gần như không) có sai lỗi hay
khuyết tật.

19. VCVC
&&
BBBB
1919
Các cấp độ Sigma
Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm
1 690.000 69%
2 308.000 30,8%
3 66.800 6,68%
4 6.210 0,621%
5 230 0,023%
6 3.4 0,0003%

20. VCVC
&&
BBBB
2020
DMAIC
 Define (Xác định)
 Measure (Đo lường)
 Analysis (Phân tích)
 Improve (Cải tiến)
 Control (Kiểm soát)

21. VCVC
&&
BBBB
2121

22. VCVC
&&
BBBB
2222
Giới thiệu về Tập đoàn C.T Group
 Tập đoàn C.T Group được thành lập từ năm
1992 với 36 công ty thành viên.
 Nhà sáng lập: Ông Trần Kim Chung – chủ tịch
tập đoàn.
 Trụ sở chính: Tòa nhà C.T Plaza 60A Trường
Sơn, Q.Tân Bình
 Cán bộ công nhân viên: 2.000 người.

23. VCVC
&&
BBBB
2323
Bất động sản
Bán lẻ cao cấp
Xây dựng
 Đầu tư Tài chính
Ẩm thực – Giải trí
 Y tế - Giáo dục
Đồn điền - Khai thác khoáng sản
 Du lịch sinh thái.
Các lĩnh vực kinh doanh chính

24. VCVC
&&
BBBB
2424
Sơ đồ tổ chức

25. VCVC
&&
BBBB
2525
Chính sách
chất lượng
- Đối với khách hàng.
- Đối với toàn thể cán bộ công
nhân viên.
- Đối với hệ thống quản lý.
- Đối với trách nhiệm xã hội.
Hệ thống
quản lý
chất lượng
•Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
áp dụng trong tất cả các lĩnh vực
kinh doanh của tập đoàn.

26. VCVC
&&
BBBB
2626
Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.
1. Mục đích:
- Nhằm xây dựng hình ảnh Tập đoàn chuyên
nghiệp.
- Tạo môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái.
- Nâng cao năng suất làm việc.
- Đảm bảo an toàn và vệ sinh lao động.

27. VCVC
&&
BBBB
2727
2. Quy Định của Tập đoàn về thực hiện
5S:
- Phạm vi áp dụng: Tất cả các phòng, ban, đơn
vị , CBNV thuộc tập đoàn
- Tất cả các CBNV thực hiện 5S hàng ngày,
đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm 5S
thực hiện đánh giá
- Nhóm 5S: Thực hiện đánh giá và báo cáo kết
quả thực hiện 5S, đồng thời xây dựng và cải
tiến các tiêu chí đánh giá.
- Ban CNTT: Thực hiện việc đăng thông tin kết
quả đánh giá trên Web nội bộ
(PL1)
Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.

28. VCVC
&&
BBBB
2828
3. Đào tạo và hướng dẫn triển khai
thực hiện 5S
- Tập đoàn đã tiến hành đào tạo kiến thức về
5S tới toàn thể CBNV.
- Khóa đào tạo được tổ chức với sự giảng dạy
của các chuyên gia về quản lý chất lượng.
(PL2)
Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.

29. VCVC
&&
BBBB
2929
4. Thực trạng đánh giá việc thực hiện 5S tại
Tập đoàn:
• Phạm vi đánh giá: Tất cả các phòng ban, đơn vị,
CBNV thuộc tập đoàn.
• Phương pháp đánh giá: : Hàng tuần, Nhóm 5S sẽ tiến
hành đánh giá đột xuất các khu vực làm việc, các vị trí
làm việc của từng CBNV.
• Thời biểu, thời lượng đánh giá: Khoảng thời gian
đánh giá 5S từ 09h00 đến 18h00. Việc đánh giá 5S có
thể có mặt hoặc không có mặt cá nhân tại vị trí đó và
không ảnh hưởng đến quá trình làm việc của CBNV.
• Thành phần đoàn đánh giá: Chuyên viên nhóm 5S
thuộc ban kiểm soát nội bộ.
(PL3)
Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.

30. VCVC
&&
BBBB
3030
5. Báo cáo kiểm soát 5S:
• Kết quả đánh giá 5S sẽ được gửi đến cá nhân
được đánh giá trong vòng 24 tiếng sau khi kết
thúc việc đánh giá.
• Khi nhận kết quả đánh giá, nếu không đồng ý,
trong vòng 24 tiếng các cá nhân được đánh
giá phản hồi đến Nhóm 5S để xem xét và điều
chỉnh.
• Kết quả đánh giá 5S sẽ được đăng lên trang
thông tin nội bộ vào cuối mỗi tuần.
PL bao cao
Thực trạng cải tiến chất lượng tại CT Group.

31. VCVC
&&
BBBB
3131
CHO TẬP ĐOÀN C.T GROUP

32. VCVC
&&
BBBB
3232
Cải tiến việc thực hiện 5S tại C.T Group
 Chương trình 5S được coi là nền tảng của triết lý
Kaizen bởi nó đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi
người trong công ty.
 Mặt khác, đây là một phương pháp rất hiệu quả để
huy động nguồn lực con người, cải tiến môi trường
làm việc và nâng cao năng suất lao động.

33. VCVC
&&
BBBB
3333
Lãnh đạo Công ty và Ban điều hành phải áp dụng chu trình
quản lý chất lượng
Phối hợp Kaizen cùng chu trình
PDCA (Plan – Do – Check –Act )
và SDCA (Standardize – Do –
Check – Act)

34. VCVC
&&
BBBB
3434
Mọi hoạt động đều được lập thành kế hoạch chi tiết
với từng nội dung công việc, người phụ trách, người
phối hợp, nguồn lực, thời điểm bắt đầu, kết thúc với
từng thanh ngang tiến độ cụ thể
Bản kế hoạch này được công bố đến các khu vực và
đặt ở một vị trí thích hợp để những người có trách
nhiệm luôn kiểm soát và đánh giá từng nội dung công
việc
Mọi trục trặc gặp phải đều được xử lý, những chậm trễ
hay tắc trách đều nhanh chóng được khơi thông

35. VCVC
&&
BBBB
3535
Các bước thực hiện tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1
đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước
6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục
hoặc cải tiến):
1. Lựa chọn chủ đề
2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc
rễ.
4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ
liệu.
5. Thực hiện biện pháp
6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái
diễn.
8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.

36. VCVC
&&
BBBB
3636

37. VCVC
&&
BBBB
3737
A P
C D
A S
C D
A P
C D
Cải tiến 1 Cải tiến 2Duy trì

38. VCVC
&&
BBBB
3838
Vấn đề, tình trạng hiện tại: Dây mạng, dây điện một số vị trí cột
chưa gọn gàng
Mục tiêu: Tất cả dây mạng, dây điện phải gọn gàng, găn nắp
Xác định nguyên nhân: Có thể do nhân viên lười, hok ý thức. Hoặc
hok có dụng cụ dây buộc...
Xác định biện pháp và thực hiện: Tăng cường dây buộc, nâng cao ý
thức của nhân viên
Xác nhận kết quả thực hiện: Kiểm tra xem thời gian sau sự việc,
hiện tượng này có còn tiếp diễn
Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.

39. VCVC
&&
BBBB
3939
Đánh giá thực trạng thực hiện 5S.
Đào tạo lại Ban chỉ đạo 5S với chức năng
hỗ trợ, khuyến khích, giám sát, nhắc
nhở, đánh giá và cải tiến việc triển khai
5S, chỉ định cán bộ điều phối dự án 5S.
Tăng cường thiết kế các bảng tin, tranh
cổ động, khẩu hiệu về 5S treo, để tại
các vị trí để tuyên truyền nhận thức 5S
cho cán bộ công nhân viên.
Từ tình hình thực tế thực hiện 5S tại Công ty, được
sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn, Công ty đã lập
ra một kế hoạch triển khai như sau:

40. VCVC
&&
BBBB
4040
Đồng thời tiếp tục hướng dẫn áp dụng tài liệu
cho những hoạt động sàng lọc, sắp xếp, sạch
sẽ với sự hưởng ứng tham gia của mọi người.
Các văn bản, chính sách hỗ trợ, quy định
việc triển khai và duy trì 5S.
Lập kế hoạch khắc phục, cải tiến và
kiểm tra các điểm chưa phù hợp
sau mỗi lần đánh giá.
Ghi nhận, khen thưởng các cá nhân, đơn
vị có thành tích duy trì và cải tiến 5S tốt
nhằm đẩy mạnh phong trào 5S/Kaizen
trong công ty.

41. VCVC
&&
BBBB
4141
1. Tiến hành 5S khoảng 5 phút vào mỗi buổi sáng và
mỗi buổi chiều hàng ngày.
3. Mọi người thực hiện 5S khoảng 10 phút tại nơi làm
việc của mình vào thứ sáu hàng tuần. (Khu vực cá nhân
và khu vực chung)
4. Hàng tháng, thực hiện 5S toàn công ty khoảng 30
phút trong giờ làm việc.(Khu vực chung như văn phòng,
phân xưởng, căng tin, nhà vệ sinh v.v. )
5. Mọi người chia sẻ kinh nghiệm thực hiện.
6. Tạo ra nơi làm việc thuận tiện.
7. Không ngừng cải tiến môi trường làm việc.
Phương pháp thực hiện 5S
hàng ngày

42. VCVC
&&
BBBB
4242
Quyết định:
Ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận đề
xướng cải tiến 5s và xác định mục tiêu,
phạm vi triển khai.
Mục tiêu giai đoạn 1 triển khai cải tiến 5s
tại CT là nhằm đạt được trên 80% tại tất cả
các ban,dự kiến triển khai vào tháng
9/2013 đến tháng 3/2014.
Đánh giá:
Theo tuần, và theo tháng.
Những cá nhân, phòng ban tốt đạt trên
80% sẽ được cộng điểm ưu tiên rankings,
có những phần thưởng xứng đáng như kỉ
niệm chương, lương thưởng...

43. VCVC
&&
BBBB
4343

44. VCVC
&&
BBBB
4444
Triển khai Kaizen TeianTriển khai Kaizen Teian
– ESS tại C.T Group– ESS tại C.T Group

45. VCVC
&&
BBBB
4545
Đối tượng tham giaĐối tượng tham gia
Duy trì
(Tình traïng hieän höõu)
Laõnh ñaïo c p caoấ
Qu n lyùả
Nhaân vieân
I M IĐỔ ỚI M IĐỔ Ớ
K
AIZENLaõnh ñaïo c p trungấ

46. VCVC
&&
BBBB
4646
 Tổ chức đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ
kế hoạch ở Ban PTKD. Sau đó, dần mở rộng đến
những Ban khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng
khắp công ty.
 Phạm vi áp dụng: Tất cả các Khối, Phòng, Ban, Trung
tâm và các công ty trực thuộc.
 Lĩnh vực áp dụng: Tất cả các mặt hoạt động của CT
Group không phân biệt quy mô và cấp độ.
Nội dung chương trìnhNội dung chương trình

47. VCVC
&&
BBBB
4747
Mục đích của Chương trình Kaizen
 Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của đơn vị
thành viên và CT Group.
 Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng
kiến.
 Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau và với Tập
đoàn CT Group.
 Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế
thừa của công ty

48. VCVC
&&
BBBB
4848
Ban hành động Kaizen
KAIZEN CƠ SỞ
KAIZEN HỘI SỞ
CƠ CẤU NHÂN SỰCƠ CẤU NHÂN SỰ

49. VCVC
&&
BBBB
4949
Trưởng đơn vị:
 Phân công nhân sự phụ trách Chương trình Kaizen tại
đơn vị và thành lập Ban Kaizen cơ sở.
 Phổ biến quy định về Chương trình Kaizen cho toàn thể
nhân viên.
 Động viên, khuyến khích nhân viên tích cực trong việc
nêu đề xuất khuyến nghị cải tiến.
 Kịp thời xem xét, phê duyệt các khuyến nghị của nhân
viên.
 Nhân viên:
 Tích cực trong việc đề xuất các khuyến nghị cải tiến.
 Tham gia vào việc thực hiện khuyến nghị cải tiến được
phê duyệt.

50. VCVC
&&
BBBB
5050
Trước tiên cần xây dựng 3 hệ thống:
Hệ thống tiếp nhận, xử lý, phản hồi và hỗ
trợ thực hiện ý tưởng (phiếu đề xuất ý
tưởng, bảng tin, hộp thư,…);
Hệ thống quảng bá, xúc tiến, khen thưởng
(bản tin Kaizen, tạp chí Kaizen, đài phát
thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,…);
Hệ thống đào tạo tại chỗ (phương pháp
giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo).

51. VCVC
&&
BBBB
5151
QUY TRÌNH XỬ LÝ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊQUY TRÌNH XỬ LÝ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ
Nhân viên/nhóm nhân viên
viết đề xuất khuyến nghị cải tiến
Ban Kaizen cơ sở đánh giá
(phản hồi vòng 03 ngày làm việc)
Ban Kaizen cơ sở đề xuất thưởng
lên Ban Kaizen Hội sở
Ban Kaizen cơ sở
cho thực hiện tại đơn vị & đánh giá lần 2
Ban Kaizen Hội sở sẽ xem xét phê duyệt các
khuyến nghị cải tiến có thể áp dụng tại nhiều
đơn vị trong hệ thống CT Group và chỉ đạo việc áp
dụng, quyết định xếp loại khen thưởng tương
Xứng với hiệu quả của khuyến nghị cải tiến
1
2
3
4
5

52. VCVC
&&
BBBB
5252
Cách thức đánh giá đề xuấtCách thức đánh giá đề xuất
STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Điểm (1-5)
1 Tính khả thi 30%
2 Tính sáng tạo 20%
3 Tính hiệu quả 50%
3.1 Nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh
3.2 Nâng cao năng suất
3.3 Phòng ngừa rủi ro
3.4 Tiết kiệm chi phí

53. VCVC
&&
BBBB
5353
Thank you!
Thành viên nhóm
1. Nguyễn Thị Dung
2. Pham Hoàng Hạnh
3. Đỗ Văn Hựu
4. Lê Thị Mậu Huyền
5. Nguyễn Hữu Phú Thiện
6. Trần Hoài Thủy
7. Nguyễn Huỳnh Như Trúc
8. Trần Quốc Việt
9. Lương Thế Đạt