平準化(英語：Leveling）とは　限定された能力を有する生産資源に対して、一定期間における仕事の負荷の種類と量を平均化することである。

1. 平準化のすすめ方
～事例で学ぶ平準化～
2018年12月28日
ク コンサルティングクレイン テクノ コンサルティング
Ｃｒａｎｅ ｔｅｃｈｎｏ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ．

2. 平準化のすすめ方
【目次】
１．平準化とは？
２．平準化のメリット
３．平準化シュミレーション
４．平準化の基礎知識
５．平準化の計算式

3. 3
１．平準化とは
平準化(英語：Leveling）とは 限定された能力を有する生産資源に対して、一
定期間における仕事の負荷の種類と量を平均化することである。
一般的には生産を平準化する”、“平準化生産を導入する”という使われ方をする。
平準化生産と反対の概念を持つ用語として、“まとめ生産”が用いられる。
平準化はジャストインタイム生産の前提となる。
似た言葉として『標準化』があるがこれは平均化するのではなく効率的にムダ
のない生産を行うために手順、方法等をルール化することです。
一定期間の仕事の種類＆量を一定にすること

4. １－1 平準化 ポイント
１）バラツキをなくす平準化
①ＣとＥは能力を超えてる、他の工程に負荷
を移す。
②Ｅはボトルネック工程、ここから改善し、
バラツキを圧縮する。
２）まとめ生産と平準化生産
まとめ生産 平準化生産

5. ２．平準化のメリット
（１）過大な設備投資を避けられる
仕事の負荷に大きな変動があるとき、負荷のピークに合わせた設備を持って
いないと、納期どおりに仕事を完成できない。しかし、ピーク以外の時期には
設備が遊んでしまうことになり無駄である。負荷が平準化されていれば、平均負
荷に見合う設備があれば需要に対応できる。
まとめ生産ではピーク以外の時期には設備が遊んでしまう
0
50
100
150
200
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350
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1-Apr 8-Apr 15-Apr 22-Apr 29-Apr 6-May 13-May 20-May 27-May 3-Jun 10-Jun 17-Jun 24-Jun
平準化＆まとめ生産
まとめ生産 平準化
生産台数の最大ピークにあわせた設備能力に
すると残り期間はムダになる。
4月 5月 6月

6. （2）作業者の大幅な変動を避けられる
設備同様、作業者もピーク時に合わせた人数が必要になる。しかし、短期間
に作業者を雇用したり、解雇することはむずかしい。負荷が平準化していれば
一定の人数で仕事をこなせる。
まとめ生産では作業者はピークに合わせた人員が必要
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1-Apr 8-Apr 15-Apr 22-Apr 29-Apr 6-May 13-May 20-May 27-May 3-Jun 10-Jun 17-Jun 24-Jun
平準化＆まとめ生産
まとめ生産 平準化
4月 5月 6月
生産台数の最大ピークにあわせた人員配置を
すると残り期間は遊ぶ（ムダ）にある。

7. （３）過大な在庫を避けられる
市場（お客様の要求する商品、数量、納期）に同期した生産、出荷すれば、
過大な在庫も持つ必要がなく、大きな倉庫も不要になり、在庫管理業務も削減で
きる。
市場が一つの後工程としてとらまえてJITの考え方である“必要なモノを、必要な
時に、必要な量だけ”に対応し仕掛品を削減させる。
後工程引き取りで市場にあわせた生産タイムに同期させる
後工程引き取り方式
モノの流れ

8. ３．平準化シュミレーション
ある工場で２種類の製品Ａ、Ｂを製造しているとする。
表1のように、どの製品も一日当たりの需要数は平均50個、誤差は±20％とする
（すなわち、40個から60個の間でばらつく）。ある月の需要が表のようであった
場合、月単位のまとめ生産をする場合と、一日レベルで平準化生産をする場合に、
製品在庫量や、売上機会損失にどのような影響の差異が発生するかを比較してみ
る。
製品 日平均需要数 バラツキ
Ａ 50 ±20％
Ｂ 50 ±20％

9. 9
3－1 月間 まとめ生産計画表
製品Ａ，Ｂを下記のスケジュールでまとめて生産。
日付 前月 4月1日 4月2日 4月3日 4月4日 4月5日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月10日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月17日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月24日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
A製品生産数 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Ｂ製品生産数 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Ａ製品・出荷数 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Ｂ製品・出荷数 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Ａ製品・在庫数 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
Ｂ製品・在庫数 750 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 750
前月 在庫
0
100
200
300
400
500
600
700
800
0
20
40
60
80
100
120
1-Apr
3-Apr
5-Apr
7-Apr
9-Apr
11-Apr
13-Apr
15-Apr
17-Apr
19-Apr
21-Apr
23-Apr
25-Apr
27-Apr
29-Apr
在庫数
生産数＆出荷数
製品Ａ まとめ生産 在庫数
まとめ生産在庫数 まとめ生産 出荷数
0
100
200
300
400
500
600
700
800
0
20
40
60
80
100
120
在庫数
生産数＆出荷数
製品B まとめ 生産数 在庫数
まとめ生産在庫数 まとめ生産数 出荷数
まとめ生産では過大な在庫量の確保、管理が必要！

10. 10
3－2 月間 平準化 生産計画表
製品Ａ，Ｂを下記のスケジュールで平準化 生産。
日付 前月 4月1日 4月2日 4月3日 4月4日 4月5日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月10日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月17日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月24日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
A製品生産数 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Ｂ製品生産数 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Ａ製品・出荷数 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Ｂ製品・出荷数 0 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Ａ製品・在庫数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ｂ製品・在庫数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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2500
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450
1-Apr
3-Apr
5-Apr
7-Apr
9-Apr
11-Apr
13-Apr
15-Apr
17-Apr
19-Apr
21-Apr
23-Apr
25-Apr
27-Apr
29-Apr
在庫数
生産数＆出荷数
製品Ａ 平準化生産 在庫数
平準化・在庫数 平準化 生産数生産数 出荷数
0
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1500
2000
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3000
3500
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350
400
450
1-Apr
3-Apr
5-Apr
7-Apr
9-Apr
11-Apr
13-Apr
15-Apr
17-Apr
19-Apr
21-Apr
23-Apr
25-Apr
27-Apr
29-Apr
在庫数
生産数＆出荷数
製品Ｂ 平準化生産 在庫数
平準化・在庫数 平準化 出荷数
平準化 生産では過大な在庫量の確保、管理が不要！！

11. 11
４．平準化の基礎知識
生産管理の目的は過剰な在庫を持つことなく、市場の要求する製品を、必要な時に
必要な量だけ供給することである。其の為には市場で製品が売れたらすぐにその製
品を売れた量だけ補充して次の需要の準備をし、ＪＩＴ生産を実現しなければなら
ない、よって平準化を実施するためには下記のような体系が整備されている必要が
ある。
ＪＩＴ生産の実現
カンバンによる
後工程引き取り
品種と量の平準
化
生産期間の短
縮

12. 12
４－１ 市場の需要情報を工場に伝えるかんばん
ジャスト・イン・タイム生産を実現している工場では、何をどれだけ補充すれば
よいかの情報を“引取りかんばん”と呼ばれるカードに記載してわかるようにしてい
る。
最終製品メーカーである客先の工場で製品が売れたら、即、補充のための生産を開
始する。そのために、必要な部品の引取りかんばんを仕入先の工場の製品倉庫まで
運搬する。すると、仕入先工場は引き取りかんばんに記載されている部品をかんば
んに記載されている量だけ客先に納入する（図）。
このように、後工程が必要な製品や部品を前工程から引き取る方式は“後工程引取
り方式”と呼ばれている。

13. 13
４－２ 円滑な引取りには生産の平準化が前提
客先の工場にとっては、カンバンを使って、仕入先から、必要な部品を即、引き
取れるのは都合のよいことである。しかし、引き取り時期や引取り量が大きくば
らついたらどうなるであろうか？ 即納に対応しなくてはならない部品会社とし
ては、いつ、どれだけ引き取られるかわからない状況では、すべての完成部品に
対して、常に、ピーク量に匹敵する在庫を抱えておかなくてはならなくなる。
しかし、これは部品会社にとっては大変な負担である。しかし、客先工場からの
需要が平準化されて、毎日、ほぼ同じ量が引き取られるのであれば、部品会社と
しても毎日、日産能力に見合う量をコンスタントに生産すればよいので負担はな
くなる。さらに、部品会社に材料を納入する業者にとっても同様に負担が少なく
なる。
出
荷
量
1月 2月 3月
出
荷
量
1月 2月 3月
平準化生産まとめ生産

14. 14
4-3 生産期間の短縮が平準化の要
工程間を無駄なく同期させるためには生産期間が短い方が効率的である。
（１）生産期間を短くする方法：工程待ち時間の短縮
生産期間とは材料が第一工程に投入されて完成品になるまでのトータル時間の
ことである。
生産期間の内訳を見ると最も、長い時間は加工時間ではなく、工程間の待ち時間
であり、その比率は90％以上である。待ち時間が長くなる理由は、工程間の製造
スピードが大きく異なっていることや、まとめ生産・まとめ運搬をするからであ
る。したがって、工程間の待ち時間を短縮して、生産期間を短縮するためには、
工程間の生産スピードの同期化、および工程間の運搬口ットを小さくして、小刻
みな運搬を実現しなくてはならない。
正味工数の違い まとめ生産 まとめ運搬

15. 15
（２）生産期間を短くする方法：運搬時間の短縮
工程間で運搬ロットを小さくして小刻みな運搬をすると運搬頻度が多くなり、
運搬にかかる時間が非常に長くなる恐れがある。運搬時間を短縮するためには、
工程間の距離を縮めることが大前提である。それに加えて、部品を積み込んだ
り、積み降ろす時間、すなわち、マテリアルハンドリング（マテハン）にかか
る時間を短縮しなくてはならない。そのためには、専用箱や専用台車の開発が
効果的である。表に運搬作業改善の着眼点を示す。
着眼点 内容
①運搬排除 １）レイアウトを改善し、工程間の移動を排除
２）工程の集約、統合の検討
②取扱い回数の削減 １）床への直置き、バラ置きの排除
２）積み替えの排除
３）荷姿の変更の排除
③運搬方式の見直し １）空運搬の廃止
２）バス方式（定期巡回）、タクシー方式（流し巡回）、ハ
イヤー方式（呼び出し）等を検討
④運搬距離の短縮 １）レイアウト検討

16. 16
（３）生産期間を短くする方法：作業時間の短縮
多品種生産では作業時間のうち、品種の切り替えに伴う段取り時間が相対的に大
きくなる。したがって段取り時間の短縮することが生産期間の短縮のために非常に
重要である。
①段取り時間の短縮プロセス
下図は段取り時間短縮のプロセスを示している。

17. 17
(1)現状の段取り作業の全体
改善前の段取り時間の中には、ムダな時間、材料や型を準備する時間、型を交
換する時間、試し打ち・検査の時間、後片付けの時間などが意識的に区別され
ることなく混在している。
(２）段取り作業の分析
段取り改善の第一歩は、現状段取り作業の内訳の層別と分析である。作業を
細かく観察し、それを大きく、内段取り作業、外段取り作業、ムダの３つに層
別する。外段取り作業とは、機械を止めなくてもできる作業であり、次の製品
の材料や型を、今の製品の生産中に準備することである。内段取りとは、機械
を停止しなくてはできない作業であり、型や治工具の交換に伴う作業である。
ムダとはモノを探す時間、長すぎる運搬時間、ムリな作業のことである。
(3)ムダ時間の排除
作業の層別ができたら、真っ先に取り組むことは、ムダの排除である。職場
の整理整頓、ムリな作業の改善等を実施する。

18. 18
(４)内段取りの短縮
現在、機械を停止して行っている作業を、本当に機械を停止しなくてはでき
ない作業かどうかを見直す必要がある。もし、機械を止めて、次の材料や型を
準備しているようなら、即、前もって準備するように切り替える必要がある。
つまり、内段取り作業の外段取り化である。それに加えて、本当の内段取り作
業も短縮しなくてはならない。その中でもウエートが高いのが“調整作業"で
ある。機械と型の芯を合わせたり、刃先の出具合を調整する時間を短くするこ
とである。目で見ながらアナログ的に調整しているような作業があれば、是非、
メモリをつけるなどデジタル化すべきである。
(5)外段取りの改善
最後に、外段取り作業自体を改善する。材料や型置き場の整理整頓はもとよ
り、外段取りを２人で並行することも効果的である。

19. 19
5.平準化の計算式
例では組付ラインで製品Ａ、Ｂ、Ｃの３種類をそれぞれ240個、160個、80個、組
みつけており、一日の合計が480個だとする。すると、各製品の出現確率はそれぞれ
次のようになる。
Ａの出現確率=240/480=1/2
Ｂの出現確率=160/480=1/3
Ｃの出現確率= 80/480=1/6
Ａ部品
生産量：240個
タクトタイム：2分/個
Ｂ部品
生産量：160個 Ａ製品：240個/日
タクトタイム：3分/個 Ｂ製品：240個/日
Ｃ部品 Ａ製品：240個/日
生産量：80個 合計：480個
タクトタイム：6分/個 タクトタイム：1分/個
組立ライン
0
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
時間（分）
A部品 タクトタイム 2分
0
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
時間（分）
Ｂ部品 タクトタイム 3分
0
1
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
時間（分）
Ｃ部品 タクトタイム 6分

20. 20
この製品別の出現確率をベースに生産順序を以下のように決めてゆく。
１番目の製品の決定
・最も出現確率の大きいＡに決める。
２番目の製品の決定
・Ａはすでに１番目に出現しているので
２番目にＡが出現する確率= 1/2×2-1=0
・2番目にＢが出現する確率= 1/3×2=2/3
・2番目にＣが出現する確率= 1/6×2 = 1/3
したがって、最も確率の大きいＢに決める。
３番目の製品の決定
・３番目にＡが出現する確率= 1/2×3-1=0.5
(Aはすでに１番目に出現している）
・３番目にＢが出現する確率= 1/3×3-1=0
(Bはすでに２番目に出現している）
・３番目にＣが出現する確率= 1/6×3=0.5
したがって、３番目はＡまたはＣになるが、Ａはすでに出現しているのでＣ
に決める（理屈の上ではどちらでもいい）。同様の順で後の順番も決定。
七夕 一年に一回の出会い

21. 製品毎 出現確率計算表とグラフ
【製品毎 出現率 計算表】
投入順 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ａ製品・出現確率 50% 0% 50% 0% 50% 100% 50% 0% 50% 100% 50% 100%
Ｂ製品・出現確率 33% 67% 0% 33% 67% 0% 33% 67% 0% 33% 67% 0%
Ｃ製品・出現確率 17% 33% 50% 67% -17% 0% 17% 33% 50% -33% -17% 0%
製造順序 A B A C B A A B C A B A
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
出現確率（％）
投入順番
製品毎の出現確率
Ａ製品・出現確率 Ｂ製品・出現確率 Ｃ製品・出現確率
製造順序：Ａ⇒ Ｂ⇒ Ａ⇒ Ｃ⇒ Ｂ⇒ Ａ⇒ Ａ⇒ Ｂ⇒ Ｃ⇒ Ａ⇒ Ｂ⇒ Ａ
最終工程を平準化するために各部品のタクトタイムに合わせた製品順序で投入！

22. ２０１８年１２月２８ 日
ク コンサルティング
参考文献：
よくわかる『平準化と作業標準』 著者： 福田武夫
ク コンサルティングクレイン テクノ コンサルティング
Ｃｒａｎｅ ｔｅｃｈｎｏ Ｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇ．