le lean management

1. 2013
charkaoui.a@gmail.com
a.charkaoui@uca.ma
www.acharkaoui.com
Lean Management
Démarche et Outils
Abdelkabir Charkaoui
IMI - CIGMA
Universtité Hassan 1er
- Settat -
Master
« Ingénierie, Management Industriel »
CIGMA

2. LeanManagement
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Les Objectifs du Lean

3. LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
Première règle
Démarrez tout de Suite !

4. Lean
Signifie
Maigre en français
Le Lean peut être définit comme l’ensemble de processus qui visent la
recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des
gaspillages, tout en respectant les exigences du client en terme de
délais, coûts, qualités, et réactivité.
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
Le Lean
Proposer au Client ce qu’il est prêt à payer … SANS PLUS

5. q Désormais, Le terme Lean fait partie du vocabulaire courant des
entreprises, à tel point que de nombreux processus d’amélioration
sont aujourd’hui désignés par cette expression.
q La notion de Lean recouvre, des significations diverses selon les
interlocuteurs. Certains l’associent au système de production
inventé par Toyota, mais la limitent à la chasse aux gaspillages et à
la réduction des coûts.
q En réalité, le LEAN est beaucoup plus que cela.
q Lean Office, Lean Logistics, Lean Manufacturing, ….
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean

6. La recherche de la performance :
un besoin permanent
Actions d’Amélioration
Hors l’investissementPar l’investissement
LeanManagement
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Définition Du Gaspillage
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7. LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
Non
Tâche/Opération
Valeur Ajoutée
OuiNon
Optimiser Supprimer
Réduire
Oui
Evitable ?

8. Production lissée + Management Visuel
+ Travail Standardisé
J
I
D
O
K
A
Juste
à
Temps
Qualité – Coût
Délais
Motivation
Implication
LeanManagement
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La Maison du Lean
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9. Le Lean conduit l’entreprise à :
Satisfaire le client sur ses exigences en : Qualité, Coût et Délais
Devenir compétitif en :
• Supprimant les coûts inutiles
• Améliorant sa trésorerie et ses coûts de revient
LeanManagement
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Objectifs Lean
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10. 1- Définir les activités qui créent de la valeur pour le client
En répondant à la question suivante : Pourquoi le client est-il prêt à
payer ? Il ne sera pas forcément près à payer pour une option qu'il n'a
pas sollicité ou dont il n'a pas besoin.
2- Identifier le flux de valeur/la chaîne de valeur dans
l'entreprise
Identifier les opérations à valeur ajoutée c'est aussi et surtout dans
la démarche Lean identifier les opérations à non-valeur ajoutée donc
les gaspillages.
La suppression de ces gaspillages représente un gain potentiel pour
l'organisation.
LeanManagement
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Les Etapes de la Démarche Lean
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On retient 5 étapes clés dans cette démarche

11. 3- Favoriser l'écoulement du flux
S'assurer que les opérations qui créent de la valeur ajoutée
s'enchaînent sans interruption tout au long du processus.
4- Tirer les flux
Attendre une sollicitation de la part du client et produire exactement
selon ses attentes, afin de s'assurer de la vente du produit.
5- Viser la perfection
Une fois les gaspillages supprimés, on standardise le processus (allégé)
et on s'attache aux opportunités d'amélioration.
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Les Etapes de la Démarche Lean
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12. Les 13 Erreurs à ne pas
commettre !
LeanManagement
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Commençons par la Fin !!!
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13. La qualité ne concerne que le produit
q La qualité ne concerne pas que les produits mais également le
service : accueil, personnalisation, conseil, assistance, financement
…..
q LA qualité c’est le client ….
q La mondialisation a standardisé les performances des produits
(Normes). Aujourd’hui c’est de plus en plus sur la qualité de service
que se joue la concurrence. Et c’est là où seul le client est juge….
LeanManagement
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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14. La Qualité signifie le luxe
Rappel : TQM est un ensemble de méthodes et de pratiques visant à
mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable
des besoins et des attentes des clients au meilleur coût.
Et ce n’est pas nécessairement la haute gamme.
Exemple :
• La qualité des transports aérien n’est ni le luxe, ni le nombre de
vols et les parts de marché.
Mais la performance c’est :
• la sécurité des voyageurs et des bagages.
• La ponctualité.
• Le confort et la propreté des cabines et des infrastructures.
• Un accueil agréable (de la réservation à l’au revoir).
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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15. Vite et Bien sont incompatibles :
Les salariés pensent d’avantage qu’il n’est pas possible de concilier la
qualité et la quantité. : Si je fais de la qualité, à quelle heure je vais
finir mon travail ?
Rappelons que :
Compétitivité = Productivité x Qualité
Ces deux facteurs doivent être développés conjointement pour
obtenir une compétitivité dessus de la moyenne.
Mais connaissez-vous un champion qui joue autrement que bien et
vite ?
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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16. La Qualité ne se mesure pas
Trois types de mesure de la qualité sont possibles :
Satisfaction des clients :
Clients internes et externes des clients perdus ou prospects.
Conformité des produits et des services :
Chaque unité produite peut se doter d’indicateurs mesurant son non-
conformité
Coût de la qualité :
Les coûts résultant de la non-qualité sont quantifiables, ils sont calculés.
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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17. La Qualité Coûte Chère
C’EST LA NON QUALITE QUI COUTE CHER
En faite chaque entreprise est constituée de deux ensembles :
L’entreprise productive réelle, qui produit et qui vend.
L’entreprise fantôme qui gaspille le temps, les budgets et les efforts.
• Quand on se focalise sur les coûts la qualité baisse.
• Quand on se focalise sur la qualité les couts baissent.
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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18. Le zéro défaut ne supprime pas le droit à l’erreur, mais crée le devoir
de recherche les causes de l’erreur.
Vous voulez 99% de qualité ? ca vous satisfait ?
Alors acceptez-vous que chaque jour :
• Vous soyez privé d’électricité, d’eau et de téléphone pendant 14 minutes
(99% de 24h de la journée)
• 1 000 000 objets soient perdus par la Poste (100 millions d’objet par jour !).
• 20 nouveau-nés tombent des mains d’une sage femme.
• 180 interventions chirurgicales se passent mal ….
Le Zéro défaut est impossible
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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19. La Qualité c’est un travail en plus (1/1)
q Oui c’est un peu de travail supplémentaire de plus, mais un
investissement utile et intelligent pour supprimer les
dysfonctionnements.
q C’est un travail correctif et préventif pour supprimer le curatif. Il
s’agit d’accroître sa vigilance à ses clients et d’agir en
conséquence : c’est beaucoup plus un état d’esprit qu’il faut qu’une
tâche qui s’ajoute.
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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20. La Qualité c’est un travail en plus (2/2)
q La qualité apporte beaucoup : des pratiques homogènes, des
certifications plus souvent vitales pour l’activité ….
q La qualité ne peut être « en plus ». C’est de la conscience
professionnelle tournée vers la satisfaction client ! Personne ne
peut se soustraire de cette exigence.
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21. La Qualité c’est Beaucoup de papier
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22. La Non-Qualité : c’est l’autre
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23. La Qualité ne s’applique qu’a certains
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24. La qualité a besoin de spécialiste pour la gestion de la
qualité : un manuel qualité, un contrat d’assurance
qualité, le juste à temps … ne s’inventent pas. Leurs
rôles est d’accompagné (sans se substituer) l’ensemble
des responsable de l’entreprise dans ces démarches et
d’apporter les méthodes nécessaires.
La Qualité est affaire de spécialiste
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25. La Qualité : j’en fais tous les jours (1/1)
Oui … mais ce n’est pas la qualité qui attends votre client.
La qualité d’une prestation ou d’un produit ne se mesure pas à l’aune
de sa maîtrise, ou de ses efforts mais à ces résultats perçus par le
client.
Ce principe élimine toute arrogance éventuelle.
Le principe permanent de remise en question de méthode de travail
et de comportement doit être encouragé par dans une mise en
application à la fois :
- Individuelle par la volonté de s’améliorer.
- Collective par le cloisonnement.
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26. La Qualité : j’en fais tous les jours (2/2)
L’expérience montre que ce principe de remise en question se
heurte à une double réticence :
- Individuellement : il est difficile d’abandonner le confort
procuré par la maitrise de son travail.
- Collectivement : on se garde d’intervenir chez son voisin.
- Il est important de vérifier tous les jours que l’action est
utile, efficace et fiable.
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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27. La Qualité, je n’ai pas le temps (1/2)
Quelques propos sont souvent entendus :
- J’ai mes deux collègues qui sont malade aujourd’hui.
- C’est l’informatique qui nous a mis dans ce pétrin. Moi j’y peux
rien.
- Laisser-nous le temps de souffler un peu.
- On a eu l’année de l’innovation, puis du marketing. Maintenant la
qualité. Attendons l‘année prochaine : les politiques passent les
ennuis restent !
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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28. La Qualité … je n’ai pas le temps (2/2)
Quelques propos sont souvent entendus :
- S’il faut aller à la réserve à chaque fois qu’il manque un article
- Désolé, je suis en plein appel d’offre, rappelez-moi…
- Je ne suis payé que pour assortir les rayons. Le reste …
- Ce n’est pad de ma faute si tout le monde vient le samedi matin.
- Dites-le au patron, nous nous ne sommes pas assez nombreux.
- Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai jamais.
- Si vous croyez que je n’ai que ça à faire !
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Les 13 erreurs à ne pas commettre
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29. L’USINE EN VERTE
Le Produit
Produits nécessaires et conformes aux
critères qualité
Les Machines
Produisent lorsqu’elles le doivent
Le Flux
S’écoule de manière fluide comme un
«long fleuve tranquille»
Les Opérateurs
Transforment le produit, entretient
Livré
A l’heure
Usine en Vert / Usine en Rouge
L’USINE EN ROUGE
Le Produit
Produits non nécessaires et de mauvaise
qualité
Les Machines
Attendent lorsqu’elles devraient
produire (panne)
Le Flux
Rencontre des « barrages », est
irrégulier
Les Opérateurs
Attendent
Livré
En retard ou en avance
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Définition Du Gaspillage
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36. On distingue dans une entreprise 3 types d'activité :
Les activités à valeur ajoutée
Dont le travail accroît directement la valeur du produit, du point de
vue du client.
Ce pour quoi le client est prêt à payer.
Les activités accessoires
Dont le travail n'ajoute pas directement de la valeur pour le client,
mais nécessaire du point de vue de l'organisation.
Les activités gaspillages
LeanManagement
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Définition Du Gaspillage
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Comprendre les notions de gaspillage

37. LeanManagement
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Définition Du Gaspillage
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Comprendre les notions de gaspillage

38. LeanManagement
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Définition Du Gaspillage
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Comprendre les notions de gaspillage

39. Muri (L'Excès)
Le Muri matériel
L’excès de matière première ou de pièces dans les
ateliers.
Le Muri personnel
la main d'œuvre excessive, inefficace, en attente
d'occupation
Exemples de MURI
• Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des
prévisions mal évaluées, à une politique d'achat ou des tailles de
lots inadaptées,
• Equipement acheté mais presque jamais utilisé ;
• Main d'œuvre excessive, mal employée, sous occupée ;
• Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés.
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Les Objectifs du Lean
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40. Muda ( Le gaspillage)
Le Muda peut se trouver indépendamment de
méthodes ou standards inadaptés, ce sont les
pertes et gaspillages au quotidien.
Exemples de MUDA
• Activités de manutention et transport ;
• Traitements inadéquats dans la fabrication (Usinages des pièces
défectueuses, inutiles) ;
• Mouvements inutiles, dont on peut se passer ;
• Défauts de fabrication (non qualité).
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Les Objectifs du Lean
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41. Mura (Les irrégularités)
L'idée de base est que tout flux de production
doit s'écouler harmonieusement. Si des
obstacles encombrent son cours, il faut
retirer les obstacles et contrôler le flux.
Exemple de MURA
Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile
par un moteur ; or le nombre d’heures de marche journalier n’a pas
changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir
le risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il
existe des fuites et les réparer.
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Les Objectifs du Lean
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42. Combattre le Mura
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Les Objectifs du Lean
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Les standards de travail : les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre
pour effecteur une tâche dans un temps donné.
Toute séquence d’opération dite « standard » : Préalablement subie une
analyse par des experts, durant laquelle les tâches ou opération superflues,
improductives ont été formellement identifiées et supprimées de la séquence.
On est à la fin certain qu’en exécutant telle qu’elle, la séquence standard
optimise l’emploi des ressources, les délais d’exécution et le coût de revient.
Définition & Contexte
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

43. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Deux notions essentielles sont à retenir lorsqu’on parle de « standard de
travail » :
q Une séquence d’opération
q La durée de chaque opération
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

44. Combattre le Mura
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Les Objectifs du Lean
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q Les standards de travail servent principalement de référence en matière
de productivité, efficacité et performance.
q Les standards de travail ne sont pas définitivement figés.
Rôle des Standards de travail
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

45. Combattre le Mura
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Les Objectifs du Lean
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Les standards de travail sont employés dans la planification des opérations.
A partir de ces derniers, il est possible d’évaluer pour une quantité de travail
donnée, la nature et le nombre de ressources à déployer.
Les standards de travail servent aussi à :
q Planifier les approvisionnements, la production ou la
distribution.
q Déterminer les coûts logistiques standard.
q Mesurer la performance, équilibrer et rationaliser l’emploi
des ressources
q Déterminer la capacité de production, de stockage ou de
transport ;
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

46. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Analyse de la séquence d’opération : sur le lieu réel de travail.
On utilise généralement des instruments de capture vidéo afin d’enregistrer
le processus entier et l’étudier plus finement dans un laboratoire.
Différentes techniques sont mise en œuvre pour mesurer le temps
d’exécution des opérations :
Différentes techniques sont utilisée :
ü Chronométrage
ü Sondage
ü Temps prédéterminés
Détermination des temps standards : Mesure du travail
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

47. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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La mesure du travail :
Calcul des temps normalisés
des temps standards
● Temps normalisé (de base)
● Temps standard
TN = TOM × FA
TOM: temps observé moyen (moyenne de plusieurs temps observés)
FA: facteur d’allure (c’est un coefficient qui augmente ou diminue le
temps observé)
TS = TN × (1 + Maj)
TB: Temps normalisé (de base)
Maj: majorations exprimées en % (il s’agit du temps de repos et autres
besoins personnels)
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

48. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
IMI
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La mesure du travail :
Calcul des temps normalisés
des temps standards
Le facteur d’allure > 100 si la cadence est jugée plus rapide que la cadence
normale;
Le facteur d’allure < 100 si la cadence est jugée plus lente que la cadence
normale.
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

49. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Les avantages
q Former les ouvriers selon les standards.
q Document à l’appui, les opérateurs seront former de la même manière.
q Maitrise des couts, délais …
q Capitaliser les connaissances. (KM)
Standard du travail dans l’usine
Standardised work

50. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Le « Takt » : Terme allemande.
La cadence déterminée par la baguette du chef d’orchestre (donner le rythme)
Il signifie également en allemand : « battement », « rythme », « compteur ».
Définition :
Takt Time : c’est le rythme correspondant à la capacité d’absorption du
marché de synchronisation afin de produire ni trop ni trop peu.
C’est donc le rythme auquel un produit quitte le processus de fabrication.
Takt _Time =
Temps_Ouverture_Total *
Demande_Client
* seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage de poste). La cadence
n’autorise pas les arrêts machines (pannes, changements de séries).
Takt time

51. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
IMI
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Le « Takt Time » est donc un objectif de vitesse à laquelle on doit
produire pour livrer les clients, pour faire en sorte que les
organisations soient capables de s’adapter aux fluctuations de la
demande client, sans perdre en efficacité.
Objec&f
Takt time

52. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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q Bâtir un processus qui « crache » des produits ou des services au rythme du
Takt Time (le marché).
q Si vous n’êtes pas dans une approche Lean, vous avez pris l’habitude de tout
centrer sur ce que vous êtes capable de faire et … tant pis si le client veut
autre chose.
q Avec le Takt Time, On sait ce que veut votre client et vous allez tirer
votre organisation vers le haut pour qu’elle devienne capable de le faire.
Vous n’imaginez même pas tous les progrès que vous allez faire
quoi sert le TAKT ?
Takt time

53. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Takt time
Exemple -1-
ü Vos clients vous en achètent 179400 par an.
ü Vous travaillez 230 jours par an. La demande de vos clients est de 780 lampes par
jour
ü Vous travaillez à raison de deux équipes de 7 heures.
ü Vos opérateurs ont une pause de 20 minutes par équipe et démarrent leur journée de
travail par réunion de 10 minutes.
Par jour, vous disposez d’un temps de travail de 780 minutes par jour
(2*7*60 – 2*20 – 2*10)
La demande de vos clients est donc de 1 lampe par minute : C’est votre takt
Pour être en phase avec la demande de vos clients, vous devez être capable de
produire une lampe toutes les minutes …avec la fiabilité d’un métronome.

54. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Dans une entreprise où les opérateurs sont présents 8 heures (480 minutes)
par jour et ont en tout 60 minutes de pause.
Donc :
Le temps de travail sera de 420 minutes et si les besoins quotidiens des
clients sont de 600 produits finis (tous types confondus),
Le Takt Time du procédé ou de l’unité de production sera :
Takt Time = (420 x 60) / 600 = 42 secondes
Exemple -2-
Takt time

55. Combattre le Mura
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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L’entreprise XYZ produit des volants de voiture. Elle fonctionne avec 2
équipes qui travaillent chacune 8 heures par jour (avec 30 minutes de pause).
La demande client est de 600 volants par jour.
Takt _Time_ XYZ =
(8−0,5)×2×3600
600
=
54000secondes
600voloants
= 90secondes
Le Takt Time de l’activité « production de volant » de l’entreprise XYZ est de 90
secondes. Si la société souhaite répondre à la demande client, un volant doit sortir de sa
ligne de production toutes les 90 secondes.
Exemple -3-
Takt time

56. LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Réactivité : Lead Time
Appro.
Prod/
Assemblage
Préparation
Exceptionnelle
Transport
Planning Traitement de la Commande Client
Lead
Time
Client
20j 5j 1j 1j
3j 1j
Stock
PF 10j
Stock
MP 15j
Livraison
Commande
Création
Commande
Lead Time Perçu par le client : 3 jours
Lead Time de mise à disposition du produit = 56 jours
(temps de traitement Cde + Planning + approvisionnement + Stocks MP + Production
Assemblage + Stocks PF + Préparation Expédition + Transport)
Mesure de la rapidité de la Supply Chain à un besoin client

57. LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Réactivité : Lead Time
Comment l’Utiliser ?
q Etapes
:
1. Temps administratifs de gestion de la commande du client.
2. Temps de conception à la commande.
3. Temps de planification de la commande.
4. Temps d’approvisionnement des MP et composants (seul le temps le plus
long sera considéré).
5. Temps passé en stock par composants de la commande.
6. Temps Production.
7. Temps de préparation de la commande et de transport jusqu’au lieu de
livraison client.

58. LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Réactivité : Lead Time
Avantages
q Indicateur Intégré mesurant l’efficacité et l’efficience de la SC. Il permet
de comprendre les cause de non-performance.
q La réduction du Lead time se traduit par des amélioration en terme de
niveau de stocks, de qualité et de coûts (indirects bien sûre).
q C’est l’horizon minimum à utiliser pour les plans opérationnels (PDP - MRP).

59. LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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Réactivité : Lead Time
q Objec&fs
:
ü Le Lead Time est un indicateur fondamental de la performance d’une
SC : il mesure la capacité d’une entreprise à servir son marché dans les
délais attendus et c’est également un indicateur global le l’efficience de
la SC.
ü Aussi le Lead Time est grand, aussi que les ressources à mettre en place
pour répondre à la demande client seront énormes.
q Contexte
:
ü Le Lead Time mesure la réactivité d’une SC.
ü Il est sous la responsabilité d’un Supply Chain Manager (car ses
différentes composantes sont réparties entre fonction production, achat,
distribution …
Pourquoi l’Utiliser ?

60. 1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.
2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.
3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.
4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.
5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.
6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.
7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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61. Les Gaspillages sont des
GAINS potentiels
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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62. Lorsqu’on a rien ...
Tout est précieux ...
LeanManagement
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Les Objectifs du Lean
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64. 1- LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION
Besoins
Production
LeanManagement
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Définition Du Gaspillage
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65. 1- LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION
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Définition Du Gaspillage
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q Produire plus que le besoin du client.
q Produire avant la commande.
q Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.
q Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages.
q Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.
Exemple de surproduction :
q Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock.
q Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la
population ciblée.
q Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail.

66. 2- LE GASPILLAGE DU STOCKAGE
MP
Produits
finis
Encours
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Définition Du Gaspillage
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67. 2- LE GASPILLAGE DU STOCKAGE
LeanManagement
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Définition Du Gaspillage
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q Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon
moment.
q Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.
q Causé par des temps d’attente non maîtrisés.
q Capital immobilisé
q Empêche la résolution de problèmes.
Exemples de surstockages :
q Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
q Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
q Impression de supports de formation supérieure au nombre de
participants.
q Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque.

68. 3- LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS
LeanManagement
Charkaoui
Définition Du Gaspillage
IMI
-­‐
CIGMA

69. 4- LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS
As-tu vu le chariot
de l’atelier ???
Je vais voir
au magasin
Les plans de fabrication
ne sont pas à jour
Ben, je viens de
décharger un semi
J’ai besoin
du marteau
Moi aussi
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70. 5- LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS
Impossible
d'afficher
l'image.
Votre
ordinateur
manque
peut-être
de
mémoire
Je t’apporte les
commandes de la semaine
J’ai une commande
plus urgente
que les prioritaires
Impossible
d'afficher
l'image.
Votre
ordinateur
manque
peut-être
de
mémoire
Voici les commandes
retriées d’hier
On a reçu ce matin
des commandes
de la semaine dernière
à livrer hier
Quels clients allons-nous
décaler ???
I
m
p
o
I
m
p
o
Avec tout ça,
le dernier qui criera,
sera servi le premier
Comme d’habitude,
on va s’organiser
pour se débrouiller
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71. 6- LE GASPILLAGE DES ATTENTES & DES DELAIS
Impossible
d'afficher
l'image. Votre
ordinateur
manque
peut-être de
mémoire pour
ouvrir l'image
ou l'image est
endommagée.
Redémarrez
l'ordinateur,
puis ouvrez à
nouveau le
fichier. Si le x
rouge est
toujours
affiché, vous
devrez peut-
être
supprimer
l'image avant
de la
J’attends des OF
J’attends l’outillage
J’attends la matière première
J’attends la production de l’atelier amont
J’attends mon chef qui est en formation
J’attends d’être formé
j’attends des informations
J’attends que l’informatique soit
opérationnelle
J’attends la maintenance
J’attends la qualité
J’attends pour ranger car on ne sait
jamais
J’attends d’avoir le temps ….
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72. Réception
Expéditions
Production
Brest
Quai 1
Quai 2
Quai 3
Quai 4
Magasin 2
Magasin 1
Marseille
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7- LE GASPILLAGE DU TRANSPORT