1. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
DE CE ESTE NEVOIE DE UN GHID DE PRACTICI IN REMUNERAREA AGENTIEI?
Ca urmare a faptului ca problema remunerarii s-a complicat in timp. De la comision s-a trecut la
fee si apoi …“cine stie ce va mai urma?”
Un alt motiv este acela ca ambele parti isi fac griji. Clientii se gandesc la costuri. Fiecare
aspect din bugetul de marketing este in vizor si fiecare cost al agentiei este atent monitorizat
– in special la nivel de contabilitate. Clientii vor un cash-flow cat mai exact. La randul lor,
agentiile se lupta pentru profit. Ele se gandesc la profitabilitate si la viitorul industriei.
In era comisionului, cresterea sau reducerea cheltuielilor de media reprezenta mecanismul de
autoreglementare. Agentiile nu erau nevoite sa-si justifice profiturile mai ridicate atunci cand
cheltuielile de media cresteau, dar nici nu se asteptau la intelegere cand aceste cheltuieli
scadeau. Clientii nu erau obligati sa includa prevederi contractuale speciale pentru plata
agentiei. Profitul agentiilor era automat generat de cheltuielile de media. Trecerea la fee-
uri a schimbat insa situatia. Astazi, remunerarea agentiei trebuie negociata la demararea
contractului si apoi din an in an. Urmatoarele capitole prezinta o lista cu 10 bune practici
in remunerare regasite frecvent in contracte si un rezumat al principalelor metode de plata,
fiecare cu avantajele si dezavantajele lui.
-1-

2. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
LISTA CELOR 10 BUNE PRACTICI
Cele mai bune acorduri de remunerare incheiate intre client si agentie au in comun o serie de calitati:
1. Sa fie usor de inteles si de administrat
Un acord de remunerare trebuie sa fie simplu si clar astfel incat toti cei implicati sa-l inteleaga si sa-l poata executa. Daca contractul este
complex si greu de inteles, e nevoie de mai multa atentie si energie pentru utilizare lui si pentru gasirea unor solutii in eventualitatea unor
litigii. Acest lucru nu favorizeaza deloc dezvoltarea marilor concepte de publicitate.
2. Sa fie echitabil pentru client si agentie
Clientul trebuie sa plateasca, iar agentia trebuie sa incaseze echitabil, inclusiv un profit bun si transparent.
3. Sa alinieze interesele si prioritatile clientului si ale agentiei
Modul de remunerare trebuie sa puna pe acelasi plan scopurile agentiei cu prioritatile si nevoile clientului. Ambele parti trebuie sa simta
ca au un tel comun.
4. Sa fie finalizat inainte ca agentia sa-si implice resursele
De cele mai multe ori clientul si agentia se grabesc sa inceapa colaborarea. Pentru a evita orice risc de ambele parti, munca nu trebuie sa
demareze pana cand termenii contractului nu sunt clari pentru ambele parti, sau cel putin capitolele mari din contract nu au fost agreeate.
5. Sa existe unui contract ratificat
Un contract scris este intotdeana foarte sigur. Daca nu exista o intelegere scrisa, clara, nu exista baza de discutie in caz de litigiu. Exista
astazi multe versiuni de contract. Este important ca partile sa inteleaga bine contractul si obligatiile pe care le prevede.
6. Sa fie destul de flexibil pentru a suporta schimbari
Este important ca termenii legati de remunerare sa fie flexibili in eventualitatea unor schimbari cu privire la volumul de munca, bugete,
calendar, resurse, produse, piete, obiective sau servicii corporate, marci corporate cu cheltuieli limitate sau eratice.
7. Sa fie supervizat de catre sefii de departament, care sa comunice clar principiile echipelor pe care le conduc
Sefii de departament desemnati sa urmareasca eficienta comunicarii de marketing vor stabili obiectivele si mecanismele operationale
ale sistemului de remunerare a agentiei. Echipa implicata in derularea activitatii zilnice va trebui sa inteleaga foarte bine fiecare detaliu al
sistemului pentru a evita orice neintelegere.
8. Sa fie capabil sa treaca testul timpului si sa fie inteles de orice director de marketing nou
Odata adoptate principiile de mai sus, atat clientul, cat si agentia pot obtine un acord de remunerare care sa reziste in timp. Inevitabil,
planurile unui client se vor schimba din timp in timp si, in consecinta si volumul de munca al agentiei. Insa acordul dintre client-agentie
trebuie sa fie indeajuns de robust incat sa reziste acestor schimbari.
9. Sa se bazeze pe termeni si definitii agreeate si bine intelese
Agentia si clientul vor folosi aceleasi cuvinte si expresii atunci cand se refera la remunerarea agentiei (vezi “sinteza principalelor metode de
remunerare”). Termenii utilizati pot varia ca sens, de aceea trebuie sa existe garantia ca toata lumea sa vorbeasca aceeasi limba.
10. Sa specifice etapele de evaluare
Serviciile prestate trebuie comparate periodic cu prevederile originale asupra volumului si cerintelor respectivelor servicii. Aceasta
evaluare trebuie efectuata cel putin o data pe an. Se recomanda insa ca evaluarea se fie facute la 6 luni si sa fie 360 de grade.
-2-

3. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
CUM se construieste o relatie de buna colaborare intre client si agentie?
De ce este remunerarea agentiei o zona inselatoare?
Perspectiva clientului
• Adesea, clientul nu intelege structura financiara a unei agentiei.
• Varietatea metodologiilor de remunerarea folosite pot duce la confuzii
• Lipsa de intelegere ii poate face pe clienti suspiciosi in legatura cu costurile
• Exista o presiune continua la nivel intern pentru reducerea costurilor
• ulti clienti nu inteleg procesul complex necesar pentru dezvoltarea unui concept creativ, sau ca valoarea unei idei nu sta numai in
M
“head hours”
• Negocierile incep intr-un moment nepotrivit – dupa ce decizia de selectare a agentiei a fost facuta emotional.
Perspectiva agentiei
• relatie buna intre client si agentie este fundamentala pentru un parteneriat de succes, asa incat agentiile, de cele mai multe ori, nu
O
vor sa inceapa sa negocieze.
• In cazul unui client deja existent, agentia se teme ca, daca va insista sa negocieze, va risca sa pierda afacerea fiind scoasa la licitatie
• esi exista un interes crescand pentru marirea marjelor de profitabilitate, castigarea si pastrarea clientilor ramane de cea mai mare
D
importanta
• Agentiile vor lucra mai eficient si mai productiv daca sunt remunerate echitabil
Doi clienti nu vor fi niciodata la fel
• lientii au in general cerinte diferite de la agentiile lor de publicitate. De exemplu, pentru un cont de retail un client poate pune
C
accent pe productie, urmarind un profit rapid, in timp ce alt client poate utiliza agentia ca pe un consultant strategic care sa
contribuie la creearea unui portofoliu de marci de succes.
• anii isi vor demonstra mai usor valoarea in cazul anunturilor de presa derulate pe parcursul a catorva saptamani, decat daca
B
agentia are ca obiectiv imbunatatirea indicatorilor de performanta ai marcii.
• gentiile stiu de asemenea ca producerea unui ad pentru clientul A poate lua de doua ori mai mult timp decat un ad similar pentru
A
clientul B, datorita procedurile interne diferite ale fiecaruia dintre ei (aprobari, cercetare etc).
Doua agentii nu vor fi niciodata la fel
• rivind superficial, functiile si procesele pot parea la fel. Cu toate acestea experienta echipei alocate, cultura si elementele de interes
P
pot varia (de exemplu: unele agentii cred cu tarie in importanta conceptelor creative unice, altele pot avea alta filozofie si acest lucru
poate influenta costurile).
• xista pe piata multe agentii de publicitate care ofera servicii cu o paleta larga de structuri de preturi. De aceea, nu exista un tarif
E
standard de agentie, asa cum nu exista un cost standard pentru produsele clientilor.
Lipsa de claritate a bugetului
• ult prea adesea, sub presiunea unei licitatii, agentiile nu se asigura ca au informatii clare despre buget si volumul serviciilor de
M
executat. Practicile de business cer ca acest lucru sa fie clar mentionat in brief, asa incat agentia sa poata stii daca este capabila sa
furnizeze serviciile respective in limita bugetului, inainte de licitatia propriu-zisa.
-3-

4. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
CE AVEM IN PREZENT IN MENIU?
Sinteza a principalelor metode de remunerare
1. Comisionul
Cum functioneaza
Acest sistem de remunerarea bazat pe comisionul castigat de agentie de la proprietarul media se regaseste inca in multe contracte
media si aproximativ o treime din contractele agentiilor de publicitate. In Romania, de exemplu, un comision de 15% pe costul media
gross era considerat ca norma pentru un contract “full service” – cand creatia si media erau furnizate de aceeasi agentie. Comisionul
de 15% pe costul de media gross se ridica in realitate la un cost net plus de 17,65%, rezultand o crestere a costurilor non-media, cum
ar fi cele de productie, asa incat comisionul ajunge la 15% din costul gros facturat la client. Dupa ce agentiile de media au devenit
independente, agentiile de creatie au cumparat din ce in ce mai putin media. Despartirea dintre media si creatie au lasat clientilor
flexibilitatea de a negocia comisionul, daca era vorba de servicii reduse sau, cu alte cuvinte, contractul nu era « full service ». Majoritatea
companiilor care platesc inca pe baza de comision folosesc o forma de acord in trepte, iar suma comisionului media obtinuta de agentie
este negociata.
Avantaje
• O metoda simpla pentru publicitatea clasica. Rata comisionului poate fi negociata potrivit nivelului de servicii ce urmeaza a fi furnizat.
• Usor de calculat si administrat – in special in anumite cazuri, cum ar fi conturile multibrand globale.
• Ambele parti sunt preocupate de calitate, ci nu de pretul serviciilor
Dezavantaje
• e bazeaza pe volumul de media consumat, nu pe volumul serviciilor. Nu se reflecta efortul agentiei, ceea ce poate fi o problema
S
pentru ambele parti.
• Sistemul nu este adecvat pentru agentiile digitale sau a caror activitate un au legatura cu media.
• nularea consumului media (deseori in ultimul moment) poate avea un efect negativ asupra venitului agentiei, cu posibilitati minime
A
de reducere a costurilor.
Cea mai buna practica
• tructura buna a comisionului garanteaza un plafon de venit care acopera cerintele minime de personal. Incasarile din comisioane
S
ar trebui sa acopere cerintele de prestare a serviciilor, permitand agentiei sa obtina profituri echitabile si competitive.
• Ar trebui sa existe o prevedere si pentru remunerarea activitatilor de comunicare non-media.
Cea mai proasta practica
• Stabilirea comisioanelor fara identificarea resurselor necesare administrarii contului
• istemele bazate pe comision sunt neadecvate in special pentru marcile care cheltuie putin pe publicitate, anumite tipuri de media,
S
pietele nisa, introducerea unor noi produse si atunci cind marimea activitatii cuprinde servicii integrate de marketing care nu
folosesc media contra comision.
Cand este folosit
Comisioanele si fee-urile sunt folosite cand:
• Clientii doresc sa lege costurile de agentie cu deciziile de plasare media si,
• Agentia este capabila sa evalueze riscul si sa presteze in conformitate
2. Costuri pentru resurse alocate
Cum functioneaza
Costurile pentru resursele alocate – cunoscut si sub numele de “Retainer Fee”, a aparut ca mijloc de remunerare a agentiilor de creatie
in perioada care a urmat despartirii creatiei de planificarea media. Costurile sunt agreeate in avans pentru o anumita perioada de timp (in
mod normal de un an de zile) si se plateste lunar. In mod normal, se stabileste volumul de munca si planul de resurse adecvat pentru o
perioada de timp definita. Volumul de munca si planul de resurse trebuie stabilit in detaliu, pentru fiecare etapa de activitate, diferentiindu-
se in functie de input-ul cerut, pregatirea si alocarea personalului desemnat pentru sarcinilele de lucru. Costurile pentru resursele alocate
pornesc de la costurile de personal o compensatie pentru overheads si o marja de profit.
Avantaje
• Agentia stie din start cat va incasa pe un an intreg si astfel isi poate planifica corespunzator resursele umane si costurile
• Acelasi lucru e valabil si pentru client. Costurile agentiei sunt bugetate cu precizie.
• ncurajeaza o gindirea holistica si o comunicarea neutra din punct de vedere media, deoarece nu este legat de consumul de media
I
sau de comisioane.
Dezavantaje
• tructura costurilor pentru resursele alocate, oricat ar fi de sofisticata, nu poate functiona satisfacator daca volumul de munca nu se
S
defineste cu precizie de la inceput.
• Retainer Fee-ul” este un sistem de remunerare bazat pe input si, in consecinta, mai greu de contabilizat, in comparatie cu cel
“
bazat pe output. Nu se leaga direct de performantele agentiei si prin urmare nu incurajeaza agentia sa fie proactiva.
• Adesea se consuma mult timp cu negocierea si administrarea
-4-

5. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
Cea mai buna practica
• and se dezvolta un cost, partile trebuie sa inteleaga foarte bine de la inceput componentele si definitiile lui. Astfel se va reduce
C
confuzia si posibilitate aparitiei unor dispute pe aceasta tema.
• esursele si costurile agentiei trebuie sa se bazeze pe un volum de munca detaliat si agreeat de ambele parti. Volumul de munca
R
trebuie sa cuprinda clar ce trebuie livrat, cand, cifrele si datele evaluarilor periodice, precum si responsabilitatile echipei desemnate.
• rebuie sa existe un proces clar de revizuire si ajustarea a costurilor – in sus sau in jos – atunci cand au loc schimbari ale volumului
T
de munca si, in consecinta, schimbari la nivelul resurselor implicate.
Cea mai proasta practica
• esi se cere mereu transparenta, pretentia unor clienti ca agentiile sa precizeze salariile personalului, nu este corecta. Legislatia
D
protejeaza confidentialitatea acestor informatii.
• otodata, agentiile nu sunt obligate sa ofere detalii despre modul in care se calculeaza costurile la nivel de personal. Rata acestor
T
costuri se poate compara usor intre agentii, fara a fi nevoie de defalcarea calculului.
• esi rapoartele oficiale asupra nivelelor salariale pot fi consultate oricand, astfel de informatii, obtinute necorespunzator sau cu
D
restrictii de folosire, nu trebuie in niciun caz utilizate.
• ractica unor clienti de a nu recunoste ca au contribuit la marirea volumului de munca prin brief-uri nepotrivite sau schimbari de
P
brief, este nechitabila fata de agentie.
3. Tarifarea Orara
Cum functioneaza
Acest sistem e mai putin utilizat de agentiile de creatie, dar foarte des intilnit la de alte tipuri de agentii, e.g. marketing direct, promovarea
vanzarilor si relatii publice. Sistemul are ca baza timpul efectiv consumat conform tarifele orare pentru echipa desemnata. Aceste tarife
sunt calculate pentru a acoperi salariul angajatului, un procentaj pentru overheads si o compensatie pentru profit. De obicei acest
sistem nu este potrivit pe termen lung. Este relevant numai pentru serviciile ad-hoc sau suplimentare, sau pentru domenii speciale cum
ar fi promovarea vanzarilor. Este adecvat pentru clientii care doresc neaparat sa lucreze cu agentia pe proiecte sau idei care nu erau
prevazute in intelegerea initiala.
Avantaje:
Destul de usor de administrat, cu conditia ca agentia sa aiba un cash-flow exact si time-sheet-urile completate in mod regulat
•
Reflecta nevoile clientului si activitatea agentiei; permite o anumita flexibilitate daca bugetul sau volumul de munca se schimba.
•
Permite agentiei sa castige un profit bazat pe un proces bine definit si rezultate concrete.
•
Dezavantaje
• u sunt solutii prestabilite pentru situatiile de conflict. Clientul nu poate da o cifra ferma la capitolul buget, si nici agentia nu poate
N
aloca personal la fel de exact (este desigur posibil sa se negocieze respectivele plafoane).
• xista o problema legata de lipsa unei motivatii directe pentru eficienta muncii. Cu cat agentia consuma mai mult timp pentru o anumita
E
sarcina, cu atat mai mare va fi venitul, daca nu cumva exista o prevedere care sa relationeze direct venitul cu volumul de munca.
• olosirea acestei tarifari pe termen lung, poate ingreuna intelegerea de catre agentie a business-ului clientului, pentru ca lipsa de
F
continuitate in activitati duce la o lipsa de continuitate a personalului pe proiectele punctuale.
Cand se foloseste
• Natura serviciilor nu poate fi apreciata ca volum inainte de inceperea activitatii
• In cazul in care se pot agreea in avans produsele ce urmeaza sa fie livrate
4. Compensarea pe proiect
Cum functioneaza
Compensarea pe proiect este o alternativa la costurle anuale fixe, doar ca aici costurile sunt determinate pe baza individuala. Acest
sistem nu este potrivit pentru contractele pe termen lung, desi se intilneste tot mai des in contractele standard. Compensarea pe proiect
este foarte raspandita pentru serviciile ad hoc sau suplimentare si in zone specializate cum ar fi: marketingul direct, relatiile publice sau
promovarea vanzarilor. Foarte potrivit pentru clientii care tin sa lucreze cu agentia pe proiecte sau idei care sunt suplimentare cerintelor
stabilite initial. Aceasta metoda ar trebui sa atraga un tarif mai mare decat “Retainer Fee-ul”, deoarece nu ofera agentiei siguranta unei
notificari de incetare a serviciului sau perioada de desfasurare .In mod normal, tariful acopera procesul de planificare si creatie, productia
si implementarea fiind tarifate aditional ca parte a unui buget de proiect.
Avantaje
• Ideal ca top-up
• Cheltuielile sunt usor de monitorizat cu conditia sa existe estimate de cost
• Reflecta nevoile specifice ale clientului
• Potrivit pentru abordarea integrata sau de nisa
Dezavantaje
• Colaborarea pe termen scurt tinde sa nu incurajeze parteneriatul si dezvoltarea unei marcilor
• gentia nu poate desemna o echipa cu aceeasi incredere ca in cazul contractelor anuale daca volumul de munca nu este bine
A
definit la inceput de an.
• Greu de obtinut o continuitate a relatiei sau o motivatie a performantei pentru agentie
-5-

6. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
5. Tariful pe concept
Cum functioneaza
Acesta tarifare acopera costul dezvoltarii conceptului de creatie a unei campanii. Porneste de la estimarea valorii unui concept pentru
activitatea clientului si utilizarea ei anticipata intr-un cotext agreat pentru o perioada de timp stabilita. Tarifarea pe concepte este foarte
potrivita atunci cand clientul cere o anumita lucrare care nu se era prevazuta in intelegerea contractuala existenta initial. Tarifarea pe
concept, ca si tarifarea pe proiect, atrage in general un cost premium datorita derularii sarcinii pe termen scurt. Folosirea conceptelor
dincolo de parametrii agreati intial va atrage dupa sine un cost suplimentar.
Un factor important este intelegerea integrala a problemei drepturilor de autor care apartin agentie, daca nu cumva exista o intelegere
in alt sens. Agentia detine drepturile de autor iar tariful de concept se refera la faptul ca agentia este platita de client pentru utilizarea
acestor materiale. Plata poate fi pentru proprietatea materialelor sau pentru licenta. Cumpararea licentei conceptului trebuie mentionata in
contract specificandu-se cand, unde si cum poate fi folosit conceptul.
Avantaje
• oate fi o optiune pentru un client care doreste sa cumpere sau sa obtina licenta pentru un concept reusit care va creste valoarea
P
marcii. Tarifarea pe concept este o recunoastere a valorii unei idei.
Dezavantaje
• lientii trebuie sa inteleaga ca dezvoltarea conceptelor de calitate nu se relationeaza in mod necesar cu timpul. Este de cele mai
C
multe ori imposibil sa folosesti tarifele orare si compensare pe concept in acelasi timp. Cand se tarifeaza pe concept valoare ideii
trebuie sa fie primordiala.
• olosirea conceptelor creative pentru strategiile de comunicare ale clientilor dincolo de intelegeri contractuale incheiate poate fi
F
motiv de conflict.
6. Tarifare pentru licenta – plata pentru drepturi de autor si drepturi intelectuale
Cum funtioneaza
Difera de tarifarea pe concept. Clientul poate alege sa plateasca agentia pentru dezvoltarea conceptului la un cost mai mic decat in cazul
tarifarii la concept si apoi plateste un tarif de licenta pentru utilizarea conceptul finisat, dupa aprobarea lui.
Agentia poate incasa pentru drepturile de autor .daca conceptul este utilizat pe o perioada mai lunga de timp decat este prevazut in
intelegerea initiala sau in afara limitelor geografice specificate in contract.
Dreptul de autor se va aplica si dupa terminarea contractului cu agentia de creatie, daca clientul doreste sa continue utilizarea materialului
produs de agentie.
Tariful recunoaste drepturile de autor ale agentiei ca initiator al conceptului si permite compensarea valorii lui ca proprietate intelectuala.
Trebuie mentionat ca artistii, fotografii, compozitorii si producatorii percept tarife de drepturi de autor, pe care agentiile de publicitate
le factureaza la client. Aceste tarife insa nu se suprapun cu tarifele de drepturi de autor pe care agentia le factureaza la client pentru
conceptul dezvoltat.
Drepturile de autor sunt extrem de importante in cazul clientilor multinationali cand conceptele pot fi folosite pe mai multe piete.
Exemple de tarife de drepturi de autor
• Tarif de creatie si drepturi de autor in conexiune cu utilizarea media
• lientul si agentia agreeaza un tarif pentru utilizarea unui concept creativ in anumite medii pentru o anumita peritada de timp.
C
Daca perioada de timp se extinde sau clientul doreste sa foloseasca conceptul in alte medii, de exemplu, on-line, atunci o taxa
suplementara trebuie platita.
• Ideea de creatie dezvoltata pentru o singura marca se extinde la alta marca sau produs.
Avantaje
• Motiveaza agentia sa produca concepte mari, de campanie, flexibile, durabile, contribuind astfel la dezvoltarea marcii
• Tarifele sunt foarte potrivite atunci cand clientii doresc sa reduca costurile platite in avans
• icentele functioneaza bine pentru clientii multinationali si agentiile lor, atunci cand conceptele dezvoltate intr-o tara, spre exemplu,
L
pot fi folosite mai apoi pe alte piete. Acest sistem permite ca folosirea in fiecare piata sa fie negociata, evitindu-se in acest mod fie
platile mari in avans, fie neintelegerile de mai tarziu legat de drepturile clientului pentru folosirea extinsa a conceptelor.
Dezavantaje
• unt aspecte dincolo de prevederile drepturilor de autor. De exemplu, nu exista drepturi de autor pentru un concept – cu exceptia
S
vizualizarii lui in hard copy/vizual
• Straplines-urile, de exemplu, nu pot fi protejate de lege si trebuie inregistrate ca marca
7. Tarif pe volum de munca + bonus
Cum functioneaza
Clientul plateste agentiei un “salariu” care este un procent fix fie din vanzari, fie din bugetul de marketing anual. In cazul in care tariful
depinde de vanzari, bonusul este inclus; i.e. daca vanzarile cresc cu 8% la fel creste si tariful agentiei. Daca tariful este prins in bugetul de
marketing, bonusul devine mai degraba o plata dupa performanta – si se va calcula ca un mix de elemente obiective si subiective.
-6-

7. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
Avantaje
• Foarte potrivit pentru companiile FMCG
• Se bazeaza pe premisa ca, daca succesul agentie este legat de succesul clientului, ambele parti vor avea de castigat
• Agentia este platita conform rezultatelor comunicarii de marketing. Daca vanzarile cresc, creste si castigul agentiei
• aca sistemul se bazeaza pe buget, agentia castiga in raport cu cresterea volumului de activitate – si, spre deosebire de comision,
D
in mod neutru fata de media.
Dezavantaje
• Mai greu de utilizat in de companiile non-FMCG
• ai greu de monitorizat fata de compensarea pe resurse alocate si de comision, deoarece remunerarea nu depinde de volumul de
M
munca si nivelul costurilor.
• azandu-se in intregime pe rezultatele obtinute de client, poate fi inechitabil pentru agentie. Comunicarea de marketing este doar
B
un element din mix-ul care afecteaza vanzarile si profitabilitatea clientului. Exista multi factori dincolo de controlul agentiei, cum ar fi:
competitia, schimbarile economice, distributia, interpretarea prevederilor legale in domeniu.
• Unele servicii de marketing nu sunt legate direct de vanzari
METODE HIBRIDE
O metoda de remunerare considerata adesea foarte echitabila este mixul de tipuri de compensare. Astfel, pe langa cele sapte metode
de remunerare exista si alte elemente destul de des utilizate. De exemplu, production mark-ups si compensarea dupa rezultate pot fi
folosite in combinatie cu una sau alta din principalele metodele. Conditia este ca tipurile hibride sa fie usor de inteles, usor de administrat
si flexibile la schimbari.
8. Tarif pentru supravegherea productiei
Cum functioneaza
Adesea gresit numit comision de productie, tariful pentru supravegherea productiei a contribuit fundamental la venitului agentiei (si este
inca o caracteristica a promovarii vanzarilor). In calitatea sa de agent al clientului, agentia cumpara un volum substantial de produse si
servicii in numele clientului. Production mark-up reprezinta plata facuta de client catre agentie pentru supervizarea si controlul calitatii. Pe
vremea comisionului de media, agentia facea toate achizitiile - la inceput percepandu-se 17,65% din tariful net. (vezi “Comisionul”). Cand
au aparut fee-uri, production mark up s-a redus sau a disparut complet.
Avantaje
• Agentia raspunde pentru calitatea, eficienta si eficacitatea productie.
• Agentia este recompensata pentru munca depusa in supravegherea tertei parti
Dezavantaje
• Atunci cand agentia incaseaza un tarif pentru supravegherea unei terte parti, ea pare sa nu fie interesata in obtinerea celui mai bun pret
• Agentiile par sa promoveze cheltuielile unei terte parti in interes propriu
• tunci cand agentia incaseaza semnificativ din aceasta activitate, anularea cheltuielilor (in ultimul moment mai ales) poate afecta
A
sever bugetul, cu foarte putine sanse de a reduce cheltuielile.
9. Compensarea dupa performanta
Cum functioneaza
Compensarea dupa performanta apare foarte des in contractele dintre client si agentie si reprezinta un bonus bazat pe indicatori de
performanta si scopuri agreeate de comun acord. Intentia este de a realiza o situatie win/win, cu rezultate mai bune, cuantificabile, pentru
client si posibilitatea unui castig mai mare pentru agentie. Schema compensarii dupa performanta functioneaza foarte bine pe termen
lung, deoarece rezultatele se vad mai bine in ani de zile.
Indicatorii de performanta agreati pot fi calitativi, cantitativi sau de ambele tipuri. Ei trebuie sa fie logici, posibil de indeplinit si cuantificabili.
Scopurile agreeate trebuie considerate foarte atent pentru a se evita situatia in care concentrarea pe unele obiective pe termen scurt sa
nu afecteze imaginea marcii pe termen lung. Acest sistem depinde de informatiile disponibile si flexibilitatea bugetului de marketing, fiind
important ca remunerarea dupa performanta sa figureze in bugetul clientului.
Criterii de remunerare a agentiilor conform compesarii dupa performanta
Aceste criterii se impart in doua arii distincte, descrise ca “obiective” si “subiective”
Obiective: obtinerea profitului si a altor rezultate, cum ar fi, vanzari sau cresteri ale cotei de piata sau a valorii marcii. De asemenea
obtinerea unor scopuri de comunicare specifice (oferite de datele de impact sau atitudine; testele de scor, premii de creativitate),
performantele corporate sau de marca.
Subiective: este vital ca agentia si clientul sa cada de acord asupra unui sistem de evaluare a relatiei dintre parti. Acest sistem trebuie sa
masoare calitatea serviciilor si elementele de relationare, precum si ariile specifice de performanta. Procesul va permite o evaluare 360 de
grade a contributiei clientului si agentiei la desfasurarea colaborarii. In mod normal, aceasta va cuprinde evaluarea client-client si agentie-
agentie, dar si client-agentie si agentie-client.
-7-

8. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
Avantaje
• Monitorizarea pas cu pas a activitatii cere ca agentiile sa fie recompensate - cel putin partial – pe baza rezultatelor obtinute
• ste necesar, in special in relatiile noi de colaborare si dupa agreearea unui volum de munca, sa se defineasca notiunea de
E
“succes” – si o parte din recompensa sa fie strans legata de acesta
• cest sistem permite agentiilor sa demonstreze in mod constant care este contributia lor in desfasurarea colaborarii si sa
A
beneficieze de rezultatul muncii lor.
Dezavantaje
• ste uneori greu sa izolezi efectul comunicarii de marketing asupra vanzarilor si scopurilor comerciale. Acest lucru poate atrage
E
negocierea mecanismelor de functionare a sistemului.
• oate fi atat de complicat incat sa nasca dezbateri pe tema “cat este de indreptatita agentia sa primeasca” (regula spune ca, daca
P
la sfarsitul anului nu este clar cat incaseaza agentia din bonus, schema nu este bine definita)
• Clientii trebuie sa ofere agentiei posibilitatea de a castiga intreaga recompensa. Daca nu se intampla asa, relatia se poate deteriora.
• iind un sistem prin care agentiile sunt motivate sa livreze, el functioneaza si invers, daca agentia nu reuseste, in mod repetat, sa
F
castige compensatia pe care o merita, clientul are toate argumentele pentru a schimba agentia.
Alte exemple de metode hibride :
• Compensare pe resurse, cu compensarea de proiect, e.g. in cazul unei lansari de produs
• Tarif variabil bazat pe ore de lucru cu elemente de compensare pentru licenta
• gentia poate fi de acord sa dezvolte o serie de concepte la un tarif mai mic decat nivelul “retainer fee-ului”, pe considerentul ca va
A
incasa un tarif pentru licenta de utilizare conceptelor.
VOLUMUL DE MUNCA SI COSTUL INTERN AL AGENTIEI
Volumul de munca
Definitiile uzuale sunt adesea imprecise sau neclare. Agentiile isi extind mereu portofoliul de servicii oferite clientilor, de la design la
promovarea vanzarilor si marketing, publicitate on-line, precum si proiecte de brand consultancy sau organizare de evenimente. La aceasta
se adauga faptul ca bugetele se modifica dramatic – in sus sau in jos. In mod ironic, chiar si o reducere a bugetului poate duce la extinderea
volumului de munca depus de agentie; de exeplu, o campanie dezvoltata doar pentru TV, urmeaza sa fie refacuta si utilizata doar pentru print.
Este foarte important ca volumul de munca sa fie bine stabilit de la inceput, inainte de agrearea modului de remunerare sau de inceperea
lucrului efectiv. Totodata, este esential sa existe niste repere exacte ale procesului de ajustare, in cazul in care planul se schimba.
Remunerarea echitabila inseamna foarte mult. Acest lucru va garanta ca volumul de munca si planul de resurse se potrivesc cu
obiectivele clientului si ale agentiei.
Costul intern al agentiei
Calculele per echipa/ora erau ingredientul principal al negocierii, deoarece acestea reprezinta costul intern al agentiei. Agentia trebuie sa
stie de cate ore, de cate persoane, si de ce abilitati, este nevoie pentru indeplinirea unui anumit volum de munca. Si clientul trebuie sa stie
lucrul acesta. Salariul plus costul pentru overheads reprezinta nivelul de baza. Agentia trebuie sa castige la acest nivel pentru a-si acoperi
cheltuielile. Insa, agentia trebuie sa aiba si un profit. Clientul stie ca agentia nu va presta niciodata sub nivelul de baza. Exista si un nivel
de baza al clientului: compensatia pe care a prevazut-o in buget pentru costul agentiei. Calculul agentiei poate depasi acest nivel de baza
extern. In cazul acesta se va negocia volumul de munca si compozitia echipei.
De retinut - clientul nu trebuie sa ceara agentiei detalii despre pachetele salariale ale angajatilor. Acestea sunt confidentiale.
MUNCA CU MANAGERII DE ACHIZITII SI CONSULTANTII
Munca cu manageri contabili
Unii dintre clientii mari predau responsabilitatea pentru negocierierea modului de remunerare departamentelor de achizitii. Acest lucru prezinta
un avantaj pentru client, astfel incat departamentul de marketing nu va mai fi implicat in negocieriile directe, uneori dure, asupra costului.
Departamentul de achizitii este specializat pe cumpararea serviciilor si produselor de toate tipurile la cele mai bune costuri.
Cei ce lucreaza in acest departament nu stiu insa intotdeauna multe detalii despre publicitate – natura relatiei client-agentie, sau rolul agentiei.
De aceea este important ca echipa de marketing sa ramana la nevoie implicata in procesul de negociere.
Valoarea serviciilor oferite de agentie nu poate fi determinata in mod simplist. Factorii importanti, cum ar fi nivelul de percepere a afacerii
clientului, calitatea oamenilor, capabilitatile creative si strategice si capacitatea de a face bani pentru client, trebuie luate in considerare in
stabilirea valorii serviciilor.
Cel mai scazut pret nu inseamna in mod necesar cea mai buna valoare, asa incat axarea exclusiva pe cost nu este in interesul clientului sau a
relatiei dintre parti.
Cea mai buna practica
• aca departamentul de achizitii este implicat in negocieri, este important ca acesta sa inteleaga rolul agentiei si potentialul propunerilor
D
pentru a adauga valoare marcilor si afacerii companiei
• irectorul de marketing este cel care raspunde in final pentru acordul de remunerare incheiat, prin urmare trebuie sa se asigure ca
D
- 8 -

9. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
aspectele esentiale ale relatiei sunt respectate iar calitatea muncii nu va fi compromisa de un acord care se focalizeaza exclusiv pe
costuri si nu este satisfacator pentru agentie.
Cea mai proasta practica
• epartamentul de marketing nu reuseste sa garanteze o buna instruire a personalului din departamentul de achizitii asupra
D
asteptarilor si a rolului agentiei. Nu reuseste sa ia decizia finala asupra acordul de remunerare a agentiei.
Munca cu consultantii
Unii clienti apeleaza la consultanti pentru selectarea agentiei si negocierea fee-urilor.
Acest lucru poate fi benefic cu conditia ca acesti consultanti sa fie bine pregatiti, sa aiba experienta in industrie si sa inteleaga cum
functioneaza o agentie de publicitate.
Clientii pot opta si pentru varianta angajarii unui auditor pentru examinarea conturilor si cheltuielilor cu furnizorii. In acest caz este
important ca ambele parti sa stabileasca de la inceput ce si cat va fi supus controlului.
Clientii nu vor numi in mod arbitrar un auditor fara sa se consulte cu agentia. In spiritul echitatii, este semnificativ sa se stie ca auditorul
este foarte bine pregatit profesional si acceptat de ambele parti, chiar daca costurile pentru un astfel de auditor sunt suportate de catre
client
INTREBARI FRECVENTE
I.1 Ar trebui ca agentia sa declare clientilor marja de profit?
R: In mod normal, nu. Oricum acest lucru depinde de relatia dintre client si agentie, si de detaliile pe care le cere clientul. Marja
profitului unei agentii este o problema de management a agentiei si agentia nu este obligata sa ofere acest tip de informatii
confidentiale clientului.
I.2 Care e marja de profit adecvata pentru o agentie de publicitate?
R: Agentiile sunt afaceri independente si competitive, si acest lucru va determina marja de profit adecvata pentru fiecare agentie.
Agentiile pot stabili fee-uri cu o marja mica de profit pentru clientii mari.
I.3 Ar trebui ca agentia sa dezvaluie clientilor sai care este salariul alocat membrilor echipei alocate afacerii lor?
R: u. Aceasta este o incalcare a legii confidentialitatii. Daca se cere, agentiile pot face referiri la salariul general al celor ce activeaza
N
in acest domeniu, cifre disponibile in studiul Paywell. Unele agentii folosesc aceste cifre ca baza pentru a stabili tarifele orare
pentru personalul lor.
I.4 Ce includ costurile overheads?
R: Costurile overheads variaza de la o agentie la alta. Oricum toate costurile implicate, inclusiv costurile pentru new business, sunt
incluse in mod legitim in cheltuielile overheads. De asemenea, aici intra si costurile pentru personalul administrativ si un procentaj
din costurile pentru personalul de conducere. Atunci cind personalul de conducere lucreaza efectiv cu clientul, acest lucru se
va reflecta in structura platilor sau ca retainer. In orice caz fiecare agentia va avea intelegerea ei in acest sens si aceasta poate fi
diferita de la client la client.
I.5 Cat de mare ar trebui sa fie bonusul de stimulare a performantei ca procentaj din remuneratia totala?
R: Acesta ar trebui negociat de la inceputul relatiei. Procentajul ar trebui sa fie semnificativ si ar trebui sa lase agentiei posibilitatea de
a castiga o recompensa peste fee-ul de baza.
I.6Cate ore pot fi platite pentru un angajat intr-un an?
R: Daca personalul agentiei lucreaza full time pentru un client, aceasta va insemna 100% din salariu si 40 ore lucrate pe saptamana.
Cele mai multe firme platesc 1800 ore pe an. Si agentiile lucreaza pe acest principiu. Acest lucru varieaza insa de la o agentie la
alta. – t.b.c.
I.7 Pot agentiile sa mentina discount-urile pentru materiale cumparate bulk de la tipografii?
R: iscounturile pot fi oferite de furnizori pe baza volumului comandat. Buna practica si nevoia de transparenta vor garanta ca
D
agentia informeaza clientul cu privire la discount-uri sau comisioane platite agentiei.
I.8 Care este costul pe ora pentru personalul agentiei?
R: Fiecare agentie va stabili ratele orare pentru angajatii sai pe baza aptitudinilor si a experientei lor. Ratele orare se calculeaza astfel:
- salariile directe si un procentaj pentru overheads
- includ o marja a profitului rezonabila
-9-

10. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
- pot include o componenta stimulativa.
Costul pe ora al salariatilor din agentiile de publicitate sunt usor de comparat intre agentii si alte sectoare de afaceri. Agentia poate
spune clientului cum stabileste acest cost, daca chiar este nevoie de acest lucru. Oricum informatiile despre salariile individuale nu
trebuie transmise.
Organizatiile profesionale (IAA, UAPR) pot strange informatii din industrie care pot fi folosite de agentii in scopuri de benchmarking. In
orice caz, orice intelegere generala legata de ratele orare standard fi considerata anti-competitiva si poate fi o incalcare a Practicilor
Comerciale.
I.9 Cine ar trebui sa fie implicat in negocierea remuneratiei?
R: Personalul de conducere din partea agentiei si a clientului trebuie implicat in desfasurarea intregii activitati, deci si in negocieri,
chiar daca la negocieri participa si alt tip de personal. Personalul agentiei si al clientului care colaboreaza pe parcursul desfasurarii
negocierii, trebui sa cunoasca foarte bine termenii intelegerii contractuale in ceea ce priveste remuneratia. Acest lucru va impiedica
asteptarile nerealiste din partea clientului si depasirea volumul de munca stabilit pentru agentie.
I. 10.Cum percep platile alte firme de servicii profesionale?
R: Consultantii de management percep de cele mai multe ori o taxa profesionala pentru timpul consumat pentru un proiect si cheltuielile
aferente lui. Taxa aceasta se bazeaza in general pe salariile directe ale oamenilor care lucreaza la proiect, plus un coeficient pentru
overheads si pentru profit. Destul de des, consultantii fixeaza o taxa standard, pe baza unui brief sau a unei licitatii. Se va specifica
volumul muncii si apoi orice schimbare a acestui volum va conduce la ajustarea platilor.Consulatantii pot pretinde cateodata un fee
pentru performanta pe baza rezultatelor obtinute. Acest fee este platit daca activitatea se desfasoara in parametrii ceruti. De exemplu,
daca scopul este de a reduce costul cu 2 milioane $, o taxa de 10% din ceea ce s-a redus ca si costuri poate fi negociata. De
asemenea avocatii si contabilii isi stabilesc taxele de obicei pe baza ratelor orare ale fiecarui angajat in parte.
GLOSAR DE TERMENI
Fee-uri ajustabile
Aceste fee-uri sunt sume estimate si platite. Insa ele sunt revizuite dupa o perioada de timp conform activitatii desfasurate efectiv. In
functie de contractul incheiat intre client si agentie, evaluarea poate duce la ajustari ale fee-urilor platite deja pentru o perioada de timp.
Cu alte cuvinte, fee-urile pot fi ajustate pentru perioada urmatoare.
Billings
Acestea sunt sumele facturate de agentie catre client si care includ costuri si fee-uri. Pot fi incluse aici si costurile media facturate catre
client de alta organizatie, asa incat suma reprezinta cheltuielile totale ale clientului pentru publicitate . Se considera insa, ca incasarile nu
mai sunt o masura a dimensiunii agentiei (industriei), si ca venitul gross este o masura mult mai precisa din acest punct de vedere.
Comisionul
Comisionul este suma platita agentiei de catre client pentru publicitatea plasata in media si pentru productia comandata.
Conceptul
Conceptul este idee originala creata de agentie, pornind de la brief-ul clientului, datele de piata si despre consumatori.
Costuri salariale directe si costuri permanente
Costurile salariale directe sunt costurile pentru personal care includ salariile si beneficiile. Costurile indirecte sau permanente includ
concediile anuale, concediile pentru activitate de lunga durata, bonusuri si taxe de salarii.
Extraction rate
Acesta este un termen folosit uneori de agentii pentru masurarea venitului realizat de companie exprimat ca procent din incasarile totale.
Poate fi folosit si la nivel de client.
Fee-uri
Agentiile percept fee-uri pentru serviciile oferite. Fee-urile sunt agreate in avans intre client si agentie in functie de volumul de munca.
Fee-ul se se calculeaza de obicei pornind de la costurile salariale, overheads, plus un profit echitabil pentru agentie.
Echivalente full time
Aceasta este unitatea de masura a personalului full time care lucreaza pentru pentru un anumit client. De exemplu, daca trei oameni
sunt desemnati pentru afacerea unui client si fiecare munceste doua treimi din timpul lor pentru acel client, se poate spune ca sunt doua
masuri full time care lucreaza pentru acel client (3x2/3).
Ratele orare
Ratele orare sunt ratele stabilite pentru o ora de munca, pentru fiecare membru din echipa. Acestea sunt calculate de obicei prin
impartirea salariului anual la 1800 (numar de ore lucrate pe an) si adaugind coeficientul pentru overheads si marja de profit.
Venitul
Exista trei moduri de a masura venitul agentiei:
Venitul Gross, care include toate incasarile de la client inclusiv fee-urile, comisioanele, taxele pe servicii, etc
Alte venituri, care includ incasari non-client inclusiv dobinzi, dividende, reduceri si chirii.
- 10 -

11. Ghid de bune practici - remunerarea aGentiei
Venitul total, este suma venitului gross si a altor venituri.
Mark-up
Factorul mark-up este suma adaugata la costul net pentru marja de profit agreeata. De exemplu, daca marja de profit propusa de agentie
este de 20%, costul net va fi ajustat cu 25% pentru a se atinge aceasta marja.
Multiplicatorii
Acesti factori se aplica direct la costurile de salarii pentru a permite recuperarea sumelor alocate pentru overheads si un element de profit
in calcularea ratelor orare.
Venitul net
Venitul fara costuri.
Profitul net
De obicei numit profit net inainte de taxe, acesta este profitul final al agentiei dupa ce toate incasarile si costurile au fost luate in considerare.
Overheads
Factorul overheads include toate costurile implicate, exceptand costurile directe pentru personal. Cheltuieli precum costurile de
birou, comunicare, costuri pentru new business, calatorii si protocoal vor fi si ele cuprinse in cost. Componenta overhead din
costurile de agentie variaza semnificativ de la agentie la agentie.
Remunerarea dupa performanta
Remunerarea dupa performanta se include din ce in ce mai des in contractele dintre client si agentie si depinde de indeplinirea
activitatii /obiectivelor stabilite. Intentia este de a construi o situatie win-win, cu posibilitatea unor profituri mai mari pentru agentie si
venituri mai mari, mai usor masurabile pentru client.
Marja de profit
Marja de profit este ceea ce ramane dupa ce costurile directe ale agentiei si costurile pentru overheads au fost deduse.
Revenue
Revenue este un alt termen pentru venitul gross.
Document realizat de Laura Tampa – Managing Director Grey Worldwide Romania
- 11 -