Motivación

1. NÚCLEO ONCE
11. Motivación
“Siempre hay un mañana y la vida nos da otra oportunidad para hacer las cosas bien,
pero por si me equivoco y hoy es todo lo que nos queda,
me gustaría decirte cuanto te quiero, que nunca te olvidaré” – Gabriel García Márquez
“Queda prohibido no sonreír a los problemas, no luchar por lo que quieres,
abandonarlo todo por miedo, no convertir en realidad tus sueños” – Pablo Neruda

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Palabras Claves
Competencias, destrezas mentales, mecánicas, psico-
motoras, jerarquía de necesidades, autoestima, auto-
rrealización, factores de motivación, factores de higiene,
factores extrínsecos, intrínsecos, trascendentales, nece-
sidades adquiridas, expectativas, equidad, refuerzo po-
sitivo, gerencia participativa.
Objetivos Específicos del Núcleo
1. Explicar las bases del proceso de la motivación
2. Discutir los enfoques para lograr la motivación de los
trabajadores: enfoque en las necesidades, enfoque en
el proceso, enfoque en las metas
3. Explicar como el enfoque en el refuerzo de la motiva-
ción se utiliza para mejorar el comportamiento en el
ambiente laboral.
4. Discutir los métodos de gerencia participativa y su
aplicación.
5. Aclarar el papel del dinero como motivador.
6. Explicar cómo recompensar el desempeño de los
equipos.
7. Reflexionar sobre la motivación desde una perspecti-
va internacional.
Resumen
La energía de una organización proviene de la motivación de sus trabajadores. En es-
ta unidad se discutirá el concepto de motivación como la fuerza que energiza y da di-
rección al comportamiento. Existen muchos enfoques en el estudio de la motivación.
Los principales son el enfoque de la motivación a través de la satisfacción de necesi-
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3. 11 – Motivación
dades, la motivación por la complejidad de los procesos, la motivación por la obten-
ción de metas y la motivación a través del refuerzo.
Se discuten diferentes aspectos del proceso de motivación, como son la gerencia
participativa, los programas de reconocimiento, el papel de dinero como motivador y
los medios de recompensa por el desempeño de los equipos.
Finalmente, se presentan perspectivas internacionales de la motivación con el fin de
apreciar la diversidad de influencias que existen actualmente en la fuerza laboral.
Desarrollo temático
11.1. El proceso de la motivación
En muchas empresas se recompensan, inadvertidamente, los comportamientos que son
justamente opuestos a lo que se necesitaría de los trabajadores para obtener el éxito y la
competitividad. Muchas veces se diseñan esquemas de compensación y reconocimiento
que marchan en contravía con los objetivos globales y promueven más bien el individualis-
mo y la insensata competencia interna.
Entender los mecanismos de la motivación humana les permitirá a los gerentes desarrollar
sistemas de reconocimiento que estén en sincronía con la estrategia de la empresa y que a
la vez sean estimulantes para las personas, facilitando su desarrollo individual.
Figura 11.1 – Relación entre la motivación y el desempeño
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La motivación se refiere a las fuerzas, internas y externas a una persona, que actúan como
estímulo y que influyen en su forma de actuar. La motivación, combinada con la competen-
cia, tiene como resultado el desempeño bueno o malo de una persona.
La motivación es el resultado de muchos factores y surge principalmente cuando la persona
encuentra “motivos” para hacer las cosas. Estos motivos pueden ser el fruto de raciona-
mientos complejos o el resultado de emociones crudas y simples. En síntesis, es un proceso
psicológico que da propósito y dirección a un comportamiento.
11.2. Enfoques basados en las ne-
cesidades
En el estudio de la motivación de las personas se encuentran diferentes enfoques de acuer-
do a cómo se interpretan las razones por las que las personas energizan, direccional o sus-
penden su comportamiento.
Figura 11.2 – Enfoques de la motivación basados en las necesidades
11.2.1. La jerarquía de necesidades de Maslow
Uno de los más importantes enfoques es el basado en las necesidades del hombre y fue
propuesto en 1943 por el psicólogo estadounidense Abraham Maslow (1908 – 1970).
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5. 11 – Motivación
Según Maslow, existe una jerarquía en las necesidades y las personas intentan satisfacer
sus necesidades de primer nivel y luego avanzan hacia las de nivel superior.
Figura 11.3 – Pirámide de las necesidades según Maslow
• Necesidades fisiológicas. Aire, comida, agua, sueño, abrigo, homeóstasis (equilibrio
fisiológico).
• Seguridad. Deseo de estar en un ambiente físico y emocional seguro y predecible.
Seguridad de conservar el cuerpo, los recursos, el trabajo, la salud, la familia, la pro-
piedad.
• Aceptación social. Deseo de pertenencia y afiliación a una familia, a un grupo de
amigos, a un equipo de trabajo, a una comunidad. Necesidad de amistad y amor.
• Autoestima. Deseo de logro, de confianza, de respeto, prestigio y reconocimiento por
parte de los demás.
• Autorrealización. Deseo de desarrollar su propio potencial. Incluye elementos como la
moralidad, la creatividad, la espontaneidad, la resolución de problemas.
11.2.2. Los factores de motivación de Herzberg
Según el psicólogo estadounidense Frederick Herzberg (1923-2000) existen dos factores
fundamentales que influencian el comportamiento de las personas en el trabajo:
• la satisfacción, que es principalmente el resultado de los factores de motivación y
• la insatisfacción, que resulta de la ausencia de los factores de higiene.
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Los factores de motivación (logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad,
promoción, crecimiento, madurez, consolidación) están relacionados con el contenido del
trabajo y se asocian a los sentimientos positivos de la persona hacia su labor.
Los factores de higiene (sueldo y beneficios, política de la empresa y su organización, rela-
ciones con los compañeros de trabajo, ambiente físico, supervisión, estatus, seguridad labo-
ral) están asociados con el contexto del trabajo o con el ambiente en el que se realiza.
Figura 11.4 – Teoría de los dos factores de Herzberg
Mientras que la presencia de los factores de higiene no causan una completa satisfacción,
la ausencia de los factores motivadores tampoco causa una completa insatisfacción.
En cuanto al origen de los factores motivadores, estos se pueden clasificar como:
• Extrínsecos. Si provienen del entorno, de las demás personas o de las circunstancias
del trabajo. (Ejemplo: salario, ambiente físico, compañeros).
• Intrínsecos. Si se desarrollan internamente en la persona. (Ejemplo: satisfacción por
aprender, gusto por realizar un trabajo bien hecho, crecimiento personal)
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7. 11 – Motivación
• Trascendentales. Si se originan en el efecto que el trabajo ocasiona en los demás o
en el entorno. (Ejemplo: satisfacción del cliente, recuperación de un paciente, limpie-
za del medio ambiente)
11.2.3. El modelo de las necesidades adquiridas
De acuerdo con la propuesta del psicólogo David McClelland (1917 – 1998), las personas
adquieren las necesidades o las aprenden a partir de las experiencias de vida dentro la cul-
tura o país en el que viven. Dichas necesidades pueden ser clasificadas en tres grandes ca-
tegorías en lo que se refiere al aspecto laboral:
• Necesidades de logro. Se refieren al impulso de hacer las cosas bien, de resolver ta-
reas complejas y de desarrollar un estándar de excelencia.
• Necesidades de poder. Pueden involucrar tanto el poder personal como el institucio-
nal y se refieren al deseo de influenciar y controlar el entorno en el que se desempe-
ña la persona.
• Necesidades de afiliación. Se relacionan con el deseo de establecer relaciones inter-
personales cercanas y de amistad.
El modelo propone que cuando una necesidad es muy fuerte, la persona se sentirá motivada
a comportarse en forma tal que satisfaga esa necesidad.
11.3. Enfoques basados en el proceso
Figura 11.5 – Enfoques basados en el proceso de motivación
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Varios estudiosos del comportamiento de los trabajadores han examinado el proceso de
pensamiento que ocurre en la mente de la persona cuando descubre que algo lo motiva.
Más que en las causas o factores que motivan, proponen que se intervenga iniciando o for-
taleciendo el proceso de motivación.
11.3.1. Modelo de las expectativas
El modelo de las expectativas, propuesto en la Escuela de Negocios de Yale por Victor Vroom
(1932 - ), intenta explicar por qué las personas escogen ciertos cursos de acción en las or-
ganizaciones, principalmente cuando se trata de toma de decisiones y liderazgo.
Figura 11.6 – Modelo de las expectativas
Sugiere que el comportamiento de las personas es intencional, dirigido a un objetivo y basa-
do en propósitos muy concretos. Todo comportamiento contiene tres componentes:
• Expectativa. Consiste en la creencia de que un nivel particular de esfuerzo estará
acompañado por un nivel particular de desempeño. La expectativa puede ir desde
cero (“No puedo hacerlo”) hasta el máximo nivel (“No hay duda de que puedo hacer-
lo”)
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9. 11 – Motivación
• Propósito. Percepción de que un trabajo bien realizado traerá como consecuencia re-
compensas. El propósito puede ir desde cero (“No hay ninguna relación entre lo que
hago y lo que recibo”) hasta el máximo nivel (“Solamente recibiré recompensa si
hago bien el trabajo”).
• Valor. Representación de la importancia que la persona da al producto de su trabajo.
La valencia puede ser negativa si el resultado de la actividad es indeseado por el tra-
bajador (Ejemplo: ruido, mal olor, cansancio, estrés) o positivo si existen consecuen-
cias deseadas (Ejemplo: limpieza, producto nuevo, satisfacción del cliente, reconoci-
miento, descanso, salud).
11.3.2. Modelo de la equidad
El modelo de la equidad fue introducido por John Stacey Adams en 1963 y está basado en la
percepción de la persona de los resultados de su trabajo (salidas) en relación con su esfuer-
zo (entradas) en comparación con los demás. Si la persona determina que existe equidad,
no hay tensión y no hay cambio notable en el desempeño.
Figura 11.7 – Modelo de motivación por la búsqueda de equidad.
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Sin embargo, si detecta que no hay equidad, la persona puede responder así:
• Disminuyendo la entrada, es decir poniendo menos esfuerzo en su trabajo.
• Aumentando las salidas, es decir mejorando el desempeño.
• Distorsionando psicológicamente la comparación, es decir buscando justificaciones.
• Cambiando la persona con la que se compara.
• Cambiando la situación, es decir, renunciando o solicitando un traslado.
11.3.3. Modelo del refuerzo positivo
El modelo del refuerzo positivo, propuesto por el psicólogo del comportamiento, B. F. Skinner
(1904 – 1990) está basado en la noción de que las personas aprender a repetir comporta-
mientos que son recompensados positivamente y evitan comportamientos que son castiga-
dos o no recompensados. Mediante un sistema de refuerzos se puede lograr que las perso-
nas modifiquen su comportamiento.
Figura 11.8 – Tipos de refuerzo para modificar el comportamiento
Estos refuerzos pueden ser de cuatro tipos:
• Refuerzo positivo. Involucra la administración de consecuencias o eventos positivos o
recompensas como consecuencia de un comportamiento deseado.
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11. 11 – Motivación
• Refuerzo negativo. También conocido como aprendizaje por evasión, fortalece el
comportamiento deseado permitiendo a quien lo hace escapar de una consecuencia
negativa.
• Extinción. Se refiere a la eliminación de la recompensa positiva o de las consecuen-
cias de refuerzo positivo en caso de que se presente un comportamiento indeseado.
• Castigo. Involucra la administración de consecuencias negativas como consecuencia
de un comportamiento indeseado.
11.4. Retos para los gerentes
11.4.1. La gerencia participativa
La gerencia participativa es un término que cobija todos aquellos programas en los que los
trabajadores tienen una oportunidad de involucrarse en las decisiones de la empresa aún
por fuera del alcance de sus trabajos actuales.
Las organizaciones dan poder a sus trabajadores cuando aumentan la cantidad de control y
discreción que ellos pueden ejercer sobre sus trabajos, lo que se traduce en un aumento de
la motivación tanto de los empleados como de los gerentes.
Los programas de reconocimiento del desempeño son herramientas poderosas que contri-
buyen a la motivación de los trabajadores y descubren comportamientos positivos volunta-
rios. El reconocimiento debe ser oportuno, específico y significativo para la persona favore-
cida.
Las investigaciones comprueban que el dinero es un elemento motivador si existe una can-
tidad significativa que está relacionada claramente con un comportamiento deseado. Sin
embargo, si esta recompensa es percibida como un derecho adquirido, deja de actuar como
un factor motivador.
El dinero tiende a no estar asociado con los comportamientos productivos y muchas veces
puede motivar hacia los comportamientos contrarios especialmente cuando:
• Los comportamientos apropiados (productivos) no han sido definidos claramente.
• No existen o son muy pobres las mediciones del comportamiento productivo.
• La cantidad de dinero es muy pequeña para representar una diferencia.
Muchos sistemas de reconocmiento están enfocados al comportamiento individual y no al
trabajo de equipo. Es importante que existan también sistemas de recompensa que tengan
en cuenta el resultado global del equipo de trabajo y que las recompensas individuales se
relacionen con la contribución que la persona haya aportado al éxito del grupo.
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11.4.2. Perspectivas internacionales
Las diferencias acerca de lo que motiva a las personas en un entorno internacional y multi-
cultural deben ser tema especial de análisis por parte de los gerentes en el momento de
considerar políticas que afecten a los trabajadores.
El gerente contemporáneo debe estudiar constantemente el
carácter social, los valores y las prácticas culturales de todos
los países en donde su empresa planea operar.
El estudio de la motivación de las personas revela importantes
conclusiones como por ejemplo:
• Todas las personas cuentan con diferentes necesida-
des y deseos.
• Las personas esperan ser tratadas justamente.
• El reconocimiento es una de los principales factores de
motivación.
• Las recompensas han de estar encadenadas con los comportamientos deseados.
• Se debe ayudar a las personas a reconocer cuáles son los comportamientos y des-
empeños que contribuyen a los objetivos de la empresa.
Para construir valor alrededor del trabajo de las personas y permitirles que comprueben que
pueden ser exitosos y obtener las recompensas que desean:
• Informe claramente a las personas lo que se espera de ellas.
• Haga que el trabajo sea valioso.
• Proporcione retroalimentacion.
• Recompense el desempeño exitoso.
Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:
• Sitio web del autor Thomas Peters
http://www.tompeters.com/
• Sitio web y blog del autor Guy Kawasaki
http://www.guykawasaki.com/
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13. 11 – Motivación
Bibliografía Complementaria
• PETERS, Thomas (2003) En busca de la excelencia. Bogotá, Colombia: Editorial
Norma
• LAWLER, Edward E. (2001) Cómo recompensar la excelencia. Bogotá, Colombia:
Editorial Norma
• KAWASAKI, GUY (2007) El arte de empezar Barcelona, España: Ediciones Martí-
nez Roca.
• KAWASAKI, GUY (2001) Reglas para revolucionarios Barcelona, España: Ediciones
Martínez Roca.
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