Segunda Unidad I

El cuadro de mando integral (CMI)
Una herramienta útil también para el pequeño
y mediano comercio
s EQUIPO DE SDV CONSULTORES (*)

E
l cuadro de mando integral (CMI) desvinculados de los indicadores econó- tegrar la información clave para la ges-
es una herramienta que proporcio- micos y financieros habitualmente utili- tión, sin necesidad de que ésta tenga
na los mecanismos necesarios pa- zados para el seguimiento de la activi- que elaborarse repetitivamente a partir
ra alinear la organización de la empresa dad. El CMI integra los indicadores de un volumen importante de datos. Uti-
a su estrategia. Esto se consigue porque cuantitativos y cualitativos, eliminando liza, por tanto, una fuente única de da-
permite realizar una revisión permanen- las duplicidades y asegurando que el tos, lo que garantiza la fiabilidad de la in-
te de los objetivos estratégicos en fun- conjunto de indicadores de la actividad formación que se obtiene y elimina la ne-
ción de los resultados que se van obte- son homogéneos y fiables. cesidad de conciliaciones.
niendo en el desarrollo de la actividad. •Proporcionar información concisa, fia- •Proporcionar y homogeneizar los indi-
La arquitectura del CMI se basa en el en- ble y a tiempo, a un menor coste cadores de la empresa como negocio
foque metodológico que se expone en el El acceso del comercio minorista a las y los de la actividad de la empresa.
gráfico nº 1. nuevas tecnologías de información le ha En el CMI se concatenan los resulta-
Entre las necesidades de gestión a las dotado de medios que le proporcionan la dos de la actividad de la empresa –incor-
que da respuesta el CMI, se incluyen las práctica totalidad de los datos relativos porando los efectos de las acciones de
siguientes: a su empresa. En la mayoría de los ca- mejora– con los resultados de la empre-
•Integrar los indicadores cuantitativos sos, la información de gestión no se ob- sa como negocio. Esto permite evaluar
y cualitativos tiene directamente. Generar indicadores el avance en el grado de cumplimento de
Es un hecho generalmente aceptado para la toma de decisiones requiere ela- los objetivos, tanto a corto como a largo
que la orientación al cliente, la implica- borar y tratar los datos provenientes de plazo.
ción del personal en los resultados de la los sistemas de información; lo que su-
empresa y la calidad de servicio entre pone un coste para las empresas. (*) Equipo de SDV Consultores.
otros, son factores críticos para el éxito El CMI aporta información de gestión En la elaboración de este artículo han
del comercio minorista. Tradicionalmen- integrada a un menor coste. Ello es posi- participado: IRATXE BERRIOZABAL,
te, los indicadores cualitativos estaban ble, ya que esta herramienta permite in- NAGORE GARMENDIA y VILMA QUIÑONES.

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Distribución y Consumo 178
40 MARZO-ABRIL 2003


GRÁFICO Nº 1
ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA PARA GENERAR UN CMI

PLAN OBJETIVOS DESPLIEGUE
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICOS DE OBJETIVOS

PLAN
DE GESTIÓN

OBJETIVOS PROCESOS CLAVE PARA
POR ÁREA EL ALCANCE DE OBJETIVOS
CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
INDICADORES
CLAVE POR ÁREA PLANES DE MEJORA

EL CMI COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN AL COMERCIO MINORISTA CUADRO Nº 1

El CMI puede adaptarse para atender a PENETRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS VERSUS SATISFACCIÓN
la necesidad creciente del comercio mi- GENERADA
norista de alinear su actividad a la estra-
tegia, como un elemento clave para el MUESTRA INTERNACIONAL DE DIRECTIVOS. 2000
logro de sus objetivos. Sus creadores, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS % DE LA MUESTRA QUE SATISFACCIÓN
Kaplan y Norton, basan el desarrollo del DE GESTIÓN UTILIZÓ LA HERRAMIENTA (ESCALA 1 A 5)
CMI en cinco principios: 1. PLAN ESTRATÉGICO 76 4,06
1. Traducir la estrategia a términos
2. DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN 70 3,94
operativos. Consiste en tomar los objeti-
3. BENCHMARKING 69 3,89
vos estratégicos como punto de partida
y guía para definir cómo debemos reali- 4. OUTSOURCING 63 3,80

zar la actividad. Para ello el modelo pre- 5. ENCUESTA DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE 60 3,91
senta una herramienta, el “Mapa Estra- 6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 55 3,78
tégico” (1), en el que los objetivos de la
7. ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y COOPERACIÓN 53 3,74
actividad se jerarquizan, agrupan e inte-
…
rrelacionan para asegurar su coherencia
con los objetivos estratégicos y/o del 14. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 36 3,96

plan de gestión.
FUENTE: Elaboración propia a partir de SPRI (2001), págs. 52 y 53.
2. Alinear la actividad diaria del comer-
cio a la estrategia, lo que implica organi-
zar los medios y las directrices a seguir miembro de la organización desempeña. puesta en marcha de acciones de mejo-
para alcanzar los objetivos. Es decir, tra- El cuadro de mando propone una herra- ra incorpora los objetivos a largo plazo.
ducir los objetivos a largo en objetivos a mienta, la gestión visual, que, apoyada 5. Promocionar el cambio mediante el
corto y muy corto plazo, para poder si- por reuniones operativas, asegura la liderazgo. La implantación del CMI como
tuar los resultados de la actividad diaria transmisión de la información y la partici- herramienta de gestión lleva implícito
con respecto a los objetivos a corto y a pación en la gestión. un proceso de cambio. Por su calado, es
largo plazo. 4. Hacer de la estrategia un proceso necesario contar con un liderazgo sólido
3. Hacer que todos los miembros de la continuo. Esto se consigue desplegando y efectivo, capaz de cohesionar una or-
organización participen en la estrategia los objetivos a largo plazo en objetivos ganización inmersa en un proceso de re-
supone comunicar e informar regular- operativos a corto y muy corto plazo, y visión continua, en un entorno incierto y
mente sobre el avance que se está con- concatenando los indicadores a todos cambiante.
siguiendo con respecto a los objetivos; los niveles. De esta forma, el seguimien- El cuadro nº 1 proporciona información
como consecuencia del trabajo que cada to y control de las desviaciones y la sobre el grado de satisfacción y la exten-
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41 MARZO-ABRIL 2003


CUADRO Nº 2
PRIORIDAD EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN LA “DIMENSIÓN” DE LA EMPRESA

DIMENSIÓN DE LA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN
OBJETIVOS CORPORATIVOS GRAN EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN EMPRESA DE TAMAÑO MEDIO EMPRESA PEQUEÑA
PERVIVENCIA “VENDERSE”

CONSOLIDACIÓN: SUPERVIVENCIA 3º 1º 3º 1º

CRECIMIENTO (ALTAS TASAS) 1º 2º 2º 3º

RENTABILIDAD A C/P 2º 3º 1º 2º

FUENTE: Sainz de Vicuña, J. M.ª (2003b), pág. 147.

la naturaleza y características de la em-
GRÁFICO Nº 2
presa (mayorista o minorista, dimensión
PUNTO DE PARTIDA DEL CMI de la misma, régimen societario, etc.).
Pues bien, con el fin de aplicar el CMI
a una realidad próxima, hemos elegido
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA
el mismo caso que se ha utilizado en el
DIAGNÓSTICO
artículo sobre el Plan Estratégico que
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA
aparece en este mismo número de Dis-
CUENTA DE RESULTADOS RESULTADOS tribución y Consumo (empresa XYZ). Es-
PÉRDIDAS Y ECONÓMICOS: FINANCIEROS:
GANANCIAS • INGRESOS • GARANTÍA OBJETIVOS to es, una pequeña y/o mediana empre-
• GASTOS • ENDEUDAMIENTO ESTRATÉGICOS sa (PYME), cuyo régimen societario y
• BENEFICIO • SOLVENCIA formato de distribución es el de una coo-
• MARGEN • REALIZABLE
BALANCE • RENTABILIDAD • LIQUIDEZ perativa de consumo y que factura unos
•… •… 20 millones de euros en sus cuatro pun-
tos de venta.
El primer criterio determinante en la
sión del uso de herramientas de gestión. vas, se obtiene una referencia para fijar elección de los objetivos estratégicos
La población explorada está integrada los objetivos estratégicos, los medios fue el concepto de “masa crítica” (2).
por directivos a nivel internacional. necesarios para alcanzarlos y los indica- En efecto, en función de si la empresa
dores con los que vamos a evaluar el está o no en masa crítica los objetivos a
EL DISEÑO DE UN CMI avance hacia los resultados. fijar varían sustancialmente, tal como
PARA LA EMPRESA MINORISTA La aplicación de este enfoque se plas- queda recogido en el gráfico nº 4:
Para diseñar un CMI es necesario esta- ma en el gráfico nº 3, en el que aparecen En segundo lugar se aplicó el criterio
blecer cuál es el resultado económico las etapas que conforman el desarrollo de la dimensión. De acuerdo con este
de la actividad. Como se refleja en el de un CMI y la interrelación entre ellas. criterio, más relevante en este caso, re-
gráfico nº 2, el resultado económico de El marco de referencia en el que se sitú- alizamos la siguiente jerarquización de
la actividad se obtiene integrando ele- an las diferentes etapas es el ciclo PD- los principales objetivos estratégicos
mentos procedentes de la Cuenta de Re- CA (Planificar, Desarrollar, Controlar y (la consolidación de la empresa, el cre-
sultados y del Balance de la empresa. Actuar) que establece el proceso me- cimiento de la facturación y la rentabili-
De esta forma, es posible evaluar la ren- diante el cual la gestión de la empresa dad a corto) que quedan recogidos en el
tabilidad económica de la actividad; in- se mantiene en una continua revisión de cuadro nº 2:
dependientemente de la situación patri- sus objetivos. Cada una de las etapas En coherencia con el cuadro nº 2, XYZ
monial y financiera de la empresa. que configuran el esquema se explica se marcó la siguiente prelación de obje-
Los resultados que nos aporta permi- más adelante. tivos estratégicos:
ten comparar la rentabilidad de la activi- 1. Consolidación de la empresa: pervi-
dad de nuestra empresa con la de otras EJEMPLO ILUSTRATIVO DE UN CMI vencia.
empresas del mismo sector (benchmar- Los objetivos de una empresa de distri- 2. Rentabilidad a corto.
king). Al incorporar estas dos perspecti- bución comercial serán diferentes según 3. Crecimiento.
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42 MARZO-ABRIL 2003


GRÁFICO Nº 3
ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE UN CMI

LA EMPRESA COMO LA ACTIVIDAD
PLAN ESTRATÉGICO
NEGOCIO DE LA EMPRESA

OBJETIVOS
OBJETIVOS A C/P
ESTRATÉGICOS

PLAN DE GESTIÓN

DEFINIR INDICADORES
4ª ETAPA 1ª ETAPA
NEGOCIO
ACTUAR PLANIFICAR P OBJETIVOS A MUY C/P
DE LA ACTIVIDAD
A P

D PLAN DE VENTAS
C D
3ª ETAPA 2ª ETAPA
CONTROLAR DESARROLLAR
INDICADORES DE LOS
C
PARÁMETROS CLAVE

SEGUIMIENTO Y CONTROL
A
DE LAS NEGOCIACIONES

MEDIDAS
CORRECTORAS

ETAPA DE PLANIFICACIÓN

EL PROCESO SE INICIA MEDIANTE EL DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (A LARGO PLAZO)
Y LA TRADUCCIÓN DE LOS MISMOS EN OBJETIVOS A CORTO PLAZO; A PARTIR DE LOS CUALES SE
ELABORA EL PLAN DE GESTIÓN.
P SE DEFINEN LOS INDICADORES QUE PERMITIRÁN HACER UN SEGUIMIENTO DEL AVANCE HACIA LOS
OBJETIVOS DEL PLAN DE GESTIÓN.

ETAPA DE DESARROLLO

EL PLAN DE VENTAS SIRVE PARA ENGARZAR LA PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO CON EL MUY CORTO
PLAZO. EN ÉL SE ESTABLECERÁ LA TRAYECTORIA QUE ES NECESARIO SEGUIR PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS A CORTO PLAZO MARCADOS EN EL PLAN DE GESTIÓN.
D EL AVANCE EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS A MUY CORTO PLAZO SE HARÁ A TRAVÉS DE LOS
INDICADORES DE LOS PARÁMETROS CLAVE DE LA ACTIVIDAD. ÉSTOS PERMITEN HACER UN SEGUIMIENTO
DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LO PREVISTO EN EL PLAN DE VENTAS Y, CONSECUENTEMENTE, EN
EL PLAN DE GESTIÓN.

ETAPAS DE CONTROL Y ACTUACIÓN

LOS INDICADORES CUMPLEN LA MISIÓN DE GENERAR INFORMACIÓN A CORTO PLAZO, PARA MEJORAR
C LA CAPACIDAD DE REACCIÓN Y LA PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES NECESARIAS PARA CORREGIR
LAS DESVIACIONES QUE SE GENEREN.
EN EL CASO DE DESVIACIONES NEGATIVAS, SE REDUCE EL TIEMPO EN QUE ÉSTAS DETERIORAN LOS
RESULTADOS DE LA ACTIVIDAD. CUANDO SE TRATA DE DESVIACIONES POSITIVAS, EL SEGUIMIENTO
A FAVORECE EL QUE SE INCORPORE AL RESULTADO EL EFECTO BENEFICIOSO DE LAS MISMAS.

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43 MARZO-ABRIL 2003


GRÁFICO Nº 4
CRITERIOS PARA LA FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿ESTAMOS EN NO
OBJETIVO: ∆ % FACTURACIÓN >
MASA
% TCM
CRÍTICA?

OBJETIVO:
SÍ MEJORAR LA
POSICIÓN
COMPETITIVA
¿EXISTE
CORRELACIÓN + SÍ
OBJETIVO: ∆ % FACTURACIÓN >
sarrolladas adecuadamente, facilitarán
ENTRE PARTICIP. COMPETENCIA MÁS DIRECTA su consecución e identificar el conjunto
Y Rº A L/P?
de indicadores que vamos a utilizar para
el seguimiento y control de la gestión. La
NO aplicación de esta herramienta persigue,
por tanto, asegurar el cumplimiento de
OBJETIVO:
∆ RENTABILIDAD A C/P los objetivos estratégicos de XYZ.
La interpretación del cuadro nº 3 se
haría de la siguiente forma: el objetivo
FUENTE: Sainz de Vicuña. J. M.ª (2003b), pág. 150.
estratégico “pervivencia”, por ejemplo,
consistirá en mantener la máxima inde-
Otro elemento determinante en nues- –Integrar a los trabajadores en los obje- pendencia posible y sobrevivir con nive-
tro caso fue la naturaleza societaria de tivos de la empresa: se facilitará a las les razonables de rentabilidad. XYZ
XYZ. En efecto, al tratarse de una coope- personas la formación necesaria para abordará las estrategias recogidas en el
rativa de consumo y en coherencia con desempeñar su trabajo de forma satis- cuadro (control sobre los activos de la
su misión, XYZ busca la protección de factoria. empresa, alianzas estratégicas e im-
los consumidores (precios ventajosos a A estos objetivos propios de XYZ se plantación de herramientas de gestión)
socios, servicios añadidos, información, añadieron los objetivos que todo peque- y medirá los resultados obtenidos en ca-
etc.) más que altas tasas de rentabilidad. ño y mediano comercio se debe marcar da periodo a través de los indicadores
En consecuencia, XYZ se fijó los si- a nivel colectivo (3): “Ratio de autonomía”, “Rentabilidad so-
guientes objetivos estratégicos: –Dejar de perder cuota de mercado e in- bre los fondos propios” y “Evolución de
–Pervivir en el sector con la máxima tentar recuperar a largo plazo parte de la rentabilidad sobre ventas”.
independencia posible. la cuota perdida. Los indicadores recogidos en el cua-
–Eficacia y rentabilidad de la empresa. –Reducir la alta tasa de mortalidad que dro nº 3 pueden ser tratados de forma
Este objetivo exige la adopción de herra- actualmente padecen. muy diversa (programas informáticos
mientas de gestión que permitan profe- –Cambiar la imagen actual de precios como el Omicron Balancescorecard de-
sionalizarse y equipararse a las demás altos y alejamiento de la demanda del sarrollado para Microsoft Navision At-
empresas del sector. consumidor moderno. tain, mapas estratégicos como los que
–Crecimiento: crecer alrededor de un –Contribuir a la generación de riqueza propugnan Norton y Kaplan, etc.). Dada
4% anual, con el fin de conseguir la ren- que persiguen las ciudades en las que la dimensión de XYZ, creemos que el
tabilidad deseada a corto plazo. están ubicadas. sistema debe ser lo más sencillo y sinóp-
–Orientación al cliente: ofrecer de for- Por tanto, teniendo en cuenta todos tico posible, por lo que nos decantamos
ma competitiva aquellos productos y los criterios arriba citados y los objeti- por confeccionar un “Mapa de indicado-
servicios que se demanden en cada mo- vos que de ellos se derivaban, se hizo el res”. Esta herramienta (elaborada a par-
mento. Ello supone conseguir que la sa- correspondiente despliegue de objetivos tir del mapa estratégico de Kaplan y Nor-
tisfacción de los clientes sea uno de los de XYZ como PYME de distribución mi- ton) permite ordenar y jerarquizar los in-
valores fundamentales de la firma. norista: cuadro nº 3. dicadores de manera que, mediante una
–Mimar a los clientes: los socios recibi- El despliegue de objetivos consiste en lectura ascendente, se puedan visuali-
rán un trato diferenciado por parte de la desglosar los objetivos estratégicos de la zar los indicadores que miden el grado
empresa, dada su relevancia. empresa, definir las estrategias que, de- de consecución de cada uno de los obje-
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44 MARZO-ABRIL 2003


CUADRO Nº 3
DESPLIEGUE DE LOS OBJETIVOS DE XYZ COMO PYME DE DISTRIBUCIÓN MINORISTA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS INDICADORES
PERVIVENCIA • INDEPENDENCIA. • CONTROL SOBRE LOS ACTIVOS DE LA • RATIO AUTONOMÍA = FONDOS
• SUPERVIVENCIA CON NIVELES EMPRESA. PROPIOS / FONDOS AJENOS.
RAZONABLES DE RENTABILIDAD. • ALIANZAS ESTRATÉGICAS, SI FUERA • RENTABILIDAD SOBRE LOS
NECESARIO. FONDOS PROPIOS (ROE).
• IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE • EVOLUCIÓN DE LA RENTABILIDAD
GESTIÓN. SOBRE VENTAS = BENEFICIO
BRUTO EXPLOTACIÓN / VENTAS.
EFICACIA Y • PROFESIONALIZACIÓN. • IMPLANTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE • EVOLUCIÓN DE LOS COSTES.
RENTABILIDAD • INCREMENTAR EL MARGEN. GESTIÓN. • EVOLUCIÓN DEL MARGEN Y LA
• REDUCIR LOS COSTES. • USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE RENTABILIDAD SOBRE VENTAS.
• INCREMENTAR LA RENTABILIDAD. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN • PRECIO XYZ/ PRECIO
• CUMPLIMIENTO DE PLAZOS. (TIC’S). COMPETIDOR quot;MÁS BARATOquot;.
• TRATAR DE GARANTIZAR PRECIOS • DEFINIR UN PROCEDIMIENTO DE
COMPETITIVOS A CLIENTES. GESTIÓN DE STOCKS, PRODUCTOS
DEFECTUOSOS, ETC.
A NIVEL INDIVIDUAL (EMPRESA XYZ)

CRECIMIENTO • INCREMENTAR LA FACTURACIÓN. • SEGMENTACIÓN DEL MERCADO. • EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN.
• CONSEGUIR UN TICKET MEDIO MAYOR. • AUMENTO DE LA CAPACIDAD DE VENTA: • EVOLUCIÓN DEL VALOR DEL
• AUMENTAR EL NÚMERO DE CLIENTES Y FRANJA HORARIA, ESTRUCTURA Y TICKET MEDIO.
SOCIOS. FLEXIBILIDAD. • CRECIMIENTO DE VENTAS /
• PROMOCIONES (quot;VENTA CRUZADAquot;). CRECIMIENTO DEL Nº DE
• MERCHANDISING. CLIENTES.
• CRECIMIENTO DEL Nº DE SOCIOS.
ORIENTACIÓN • PROPORCIONAR UN TRATO • SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y POR SEGMENTO:
AL CLIENTE Y DIFERENCIADO A LOS quot;SEGMENTOS CLIENTES. • EVOLUCIÓN VALOR TICKET MEDIO.
MIMAR AL ESTRATÉGICOSquot;4. • ESTUDIO DE MERCADO, ADECUADO A • CLIENTES NUEVOS / CLIENTES
CLIENTE • ADAPTAR LA OFERTA A LA DEMANDA LOS MEDIOS DE LA EMPRESA. PERDIDOS.
DEL MERCADO. • PUBLICIDAD: SPONSORIZACIÓN, ETC. • PUNTUACIÓN OBTENIDA EN LOS
• AUMENTAR LA NOTORIEDAD. • CUESTIONARIOS PARA MEDIR LA CUESTIONARIOS.
• AUMENTAR LA SATISFACCIÓN GLOBAL SATISFACCIÓN.
DE LA CLIENTELA. • PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN:
• FIDELIZAR MÁS A LOS CLIENTES TARJETAS, PUNTOS...
ACTUALES. • POTENCIAR LA COMUNICACIÓN CON EL
• RECUPERAR SOCIOS quot;PERDIDOSquot;. CLIENTE: MARKETING DIRECTO.
INTEGRACIÓN • FORMAR AL PERSONAL. • CURSOS DE FORMACIÓN. • EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS POR
TRABAJADORES • CONOCER Y COMPARTIR LOS • REUNIONES INTERNAS. HORA DE TRABAJO.
OBJETIVOS DE LA EMPRESA. • POTENCIAR EL USO DE LAS TIC’S PARA • EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS /
• MOTIVAR AL PERSONAL Y CONSEGUIR LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN. PRESUPUESTO DESTINADO A LAS
SU SATISFACCIÓN. • DEFINIR PROCEDIMIENTOS PARA LA TIC’S.
MOTIVACIÓN E INVOLUCRACIÓN DEL • Nº DE PROPUESTAS DE MEJORA
PERSONAL. POR EMPLEADO.
• PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL PERSONAL
EN LA GESTIÓN.
(PEQ. Y MED. COMERCIO)

MEJORAR LA • RECUPERAR LA CUOTA DE MERCADO • ASOCIACIONISMO PARA DESARROLLAR • EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE
A NIVEL COLECTIVO

POSICIÓN PERDIDA. ESTRATEGIAS CONJUNTAS. MERCADO GLOBAL DEL PEQUEÑO
COMPETITIVA • REDUCIR LA TASA DE MORTALIDAD DEL • ESTUDIO DE IMAGEN. Y MEDIANO COMERCIO.
DEL PEQUEÑO PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO. • NEGOCIACIÓN CON LA • Nº DE NUEVOS COMERCIOS
Y MEDIANO • CAMBIAR LA IMAGEN ACTUAL. ADMINISTRACIÓN: FRANJAS HORARIAS, CREADOS / Nº DE COMERCIOS
COMERCIO • CONTRIBUIR A LA GENERACIÓN DE PEATONALIZACIÓN, CONCESIÓN DE CERRADOS.
RIQUEZA DE LAS CIUDADES. PARKINGS, ETC. • APORTACIÓN DEL PEQUEÑO Y
MEDIANO COMERCIO A LA RIQUEZA
GENERADA EN LA CIUDAD.

tivos fijados en cada una de las perspec- y la manera en que contribuye a la con- camente dos los pasos que se han segui-
tivas desde las que se contempla el ma- secución de la visión (4) de la empresa. do a la hora de confeccionar este mapa:
pa (financiera, de cliente, de procesos El gráfico nº 5 ilustra el “Mapa de indi- –Fijar la estructura sobre la que se
internos y de aprendizaje y crecimiento) cadores” de la empresa XYZ. Son bási- plasmarán los objetivos e indicadores de
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45 MARZO-ABRIL 2003


GRÁFICO Nº 5
“MAPAS DE INDICADORES” DE LA EMPRESA XYZ

VISIÓN DE LA EMPRESA XYZ: SER, EN EL SECTOR DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL AL DETALLE, UNA EMPRESA DE REFERENCIA
POR MANTENER SU INDEPENDENCIA Y CONSEGUIR SER UNA EMPRESA COMPETITIVA Y GENERADORA DE VALOR PARA
SUS SOCIOS Y CLIENTES FINALES

PERVIVENCIA: INDEPENDENCIA Y RENTABILIDAD
PERSPECTIVA
FINANCIERA

RATIO AUTONOMÍA = FONDOS RENTABILIDAD SOBRE LOS FONDOS EVOLUCIÓN RENTABILIDAD SOBRE VENTAS =
PROPIOS/FONDOS AJENOS PROPIOS (ROE) Bº BRUTO EXPLOTACIÓN/VENTAS

CRECIMIENTO: FACTURACIÓN

EVOLUCIÓN FACTURACIÓN EVOLUCIÓN VALOR TICKET MEDIO CRECIMIENTO VENTAS / CRECIMIENTO Nº
CLIENTES / CRECIMIENTO Nº SOCIOS

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y MIMAR A LOS CLIENTES: SEGMENTACIÓN, SATISFACCIÓN Y FIDELIZACIÓN
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

POR SEGMENTO:
{ EVOLUCIÓN VALOR TICKET MEDIO
CLIENTES NUEVOS / CLIENTES PERDIDOS
PUNTUACIÓN OBTENIDA EN LOS CUESTIONARIOS

EFICACIA Y RENTABILIDAD: PROFESIONALIZACIÓN Y COMPETITIVADAD
PERSPECTIVA
INTERNA

PRECIO XYZ / PRECIO COMPETIDOR “MÁS BARATO”
EVOLUCIÓN COSTES (COSTES DE INTERMEDIACIÓN, COSTES TOTALES…)
EVOLUCIÓN MARGEN Y RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

INTEGRACIÓN TRABAJADORES
DE APRENDIZAJE Y
PERSPECTIVA

CRECIMIENTO

COMPETENCIAS ESENCIALES MEDIOS ESTRATÉGICOS CONDICIONES PARA LA ACCIÓN

EVOLUCIÓN VENTAS POR EVOLUCIÓN VENTAS / Nº DE PROPUESTAS
HORA DE TRABAJO PRESUPUESTO DESTINADO A LAS TIC’S DE MEJORA POR EMPLEADO

la empresa: es necesario conocer la vi- procesos internos (perspectiva interna), gicos “genéricos” de la empresa y los in-
sión de la empresa y la posición que ocu- XYZ podrá garantizar el cumplimiento de dicadores en las perspectivas a las que
pará en el mapa cada una de las pers- los objetivos englobados dentro de la correspondan. Las flechas indican cómo
pectivas. A partir de la visión (ver gráfi- perspectiva del cliente que, a su vez, la consecución de los objetivos de una
co nº 5) y los objetivos estratégicos de permitirá alcanzar los objetivos de creci- perspectiva (por ejemplo, integración de
XYZ (ver cuadro nº 3) se obtiene el or- miento y pervivencia fijados (perspecti- los trabajadores, eficacia y rentabilidad,
den de las perspectivas. Es decir, par- va financiera). orientación al cliente y mimar al cliente)
tiendo de un aprendizaje y crecimiento –Completar el mapa con los objetivos e contribuye a alcanzar los objetivos de
(perspectiva de aprendizaje y crecimien- indicadores definidos en el despliegue: otras perspectivas (por ejemplo, creci-
to) y un correcto funcionamiento de los consiste en ubicar los objetivos estraté- miento y pervivencia). Vemos cómo tam-
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46 MARZO-ABRIL 2003


GRÁFICO Nº 6
“MAPA DE INDICADORES” DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO

VISIÓN DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO: RECUPERAR SU POSICIÓN DE LÍDER EN EL SECTOR
DE LA DISTRIBUCIÓN COMERCIAL AL DETALLE Y CONTRIBUIR AL CRECIMIENTO Y DESARROLLO
DE LA CIUDAD EN LA QUE SE ENCUENTRA UBICADO

MEJORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO

EVOLUCIÓN DE LA CUOTA DE MERCADO GLOBAL DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO
EVOLUCIÓN DEL RATIO “NUEVOS COMERCIOS CREADOS / NÚMERO DE COMERCIOS CREADOS”
APORTACIÓN DEL PEQUEÑO Y MEDIANO COMERCIO A LA RIQUEZA GENERADA EN LA CIUDAD

COMERCIO XYZ COMERCIO 2 COMERCIO N

El gráfico nº 6 muestra la manera en
que cada uno de los comercios que for-
man parte de este colectivo contribuye
bién existe una relación causa-efecto en- al objetivo estratégico (mejorar la posi-
tre los indicadores. A modo de ejemplo, la ción competitiva del pequeño y mediano En la medida en que el CMI está con-
evolución positiva en las ventas por comercio) y visión (recuperar su posi- cebido para asegurar el control de los pa-
hora de trabajo podrá facilitar una mejo- ción de líder en el sector de distribución rámetros clave de la actividad desde la
ra en el ratio “precio XYZ/precio compe- al detalle y contribuir al crecimiento y óptica de los objetivos estratégicos de la
tidor quot;más baratoquot;”, lo que, a su vez, po- desarrollo de la ciudad en la que se en- empresa, su implantación asegura la co-
drá derivarse en unos resultados más po- cuentra ubicado) que tienen en común. herencia entre los factores internos y ex-
sitivos en los cuestionarios, un posible ternos de la empresa.
incremento de la facturación y, finalmen- CONCLUSIÓN La visión de conjunto que el CMI pro-
te, una mejora sustancial en la rentabili- El pequeño y mediano comercio se en- porciona al gestor del comercio minoris-
dad sobre las ventas de la empresa. cuentra en una fase difícil en la que tan- ta le aportará los elementos clave –cuan-
Aunque no se hizo en este caso, hu- to la fuerte competencia como la cre- titativos y cualitativos, así como inter-
biera sido conveniente completar el ma- ciente exigencia del mercado le están nos y externos– para la toma de decisio-
pa de indicadores de XYZ con el que se- obligando a adaptar su oferta y a profe- nes. El CMI es, por tanto, una herramien-
ría deseable existiera por ser un peque- sionalizar su gestión en mayor medida. ta útil también para el pequeño y media-
ño y mediano comercio. De esta forma, En este contexto, el uso del CMI le pro- no comercio. s
de los indicadores colectivos plasmados porciona la oportunidad de acceder a EQUIPO DE SDV CONSULTORES
en el cuadro nº 3 se podría derivar el ma- una herramienta de gestión clave para En la elaboración de este artículo han
pa de indicadores que exponemos en el lograr subsistir en el mercado con tasas participado: IRATXE BERRIOZABAL,
gráfico nº 6. de rentabilidad adecuadas. NAGORE GARMENDIA y VILMA QUIÑONES.

48 MARZO-ABRIL 2003


NOTAS

(1) Mapa estratégico: arquitectura estratégica que describe la estrate-
gia. Este mapa contiene, en abscisas, las perspectivas desde las que se
contempla la empresa (las habituales son la financiera, la de cliente, la
de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento) y, en ordena-
das, los temas estratégicos (receta que permite a la empresa en cada
caso combinar los recursos intangibles –como son las habilidades, tec-
nologías y el clima organizacional- con los procesos internos, para lograr
resultados tangibles deseados). Las principales fortalezas de esta herra-
mienta son, en primer lugar, que comunica claramente los resultados
deseados por la organización y las hipótesis de cómo se pueden alcan-
zar esos resultados y, en segundo lugar, que posibilita a todos los miem-
bros de la organización entender la estrategia e identificar cómo puede
contribuir al alinearse a la estrategia.
(2) Masa crítica: “Aplicado al mundo empresarial hace referencia a la di-
mensión que necesitan tener una actividad o una empresa para adquirir
el estado deseado. Si el término se utiliza al hablar de objetivos de mar-
keting para una empresa de distribución, hace referencia a la cuota de
mercado necesaria para que se pueda considerar asentada/segura/con-
solidada en el sector.” Sainz de Vicuña, J.Mª (2001), pág. 287.
(3) Ver Sainz de Vicuña, J.Mª (2000), págs. 80 y 81.
(4) Visión: expresión verbal y concisa de la imagen gráfica que deseamos
para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el
rumbo que debe seguir dicha organización. En otras palabras, la visión
es un objetivo ambicioso que hay que perseguir.

BIBLIOGRAFÍA

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mediano comercio. Ediciones PMP. 5.ª edición. Bilbao.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2001). La distribución comercial: opciones es-
tratégicas. ESIC Editorial. 2.ª edición. Madrid.
SAINZ DE VICUÑA, J. Mª (2003a). El plan de marketing en la práctica.
ESIC Editorial. 8.ª edición. Madrid.
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SPRI (2002). Utilización de herramientas y técnicas de gestión en la
CAPV 2001. Editado por la Sociedad para la promoción y Reconversión
Industrial, S.A., Bilbao.

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