STAR

1

Vertaling van nieuwe strategie naar performance op
de werkplek

Willy van Egdom en Frans Trommelen
Willy van Egdom is als lid van de Raad van Bestuur van STAR
(Stichting Trombosedienst en Artsenlaboratorium Rijnmond)
verantwoordelijk voor het AllSTARs programma. Het AllSTARs
programma is een meerjaren organisatie-ontwikkelingsprogramma
gericht op het bereiken van ketenkwaliteit (INK-niveau 4) in 2006.
Frans Trommelen is directeur van Trommelen & Co bv people and
performance network in Dongen (tel. 0162-386923 of 06.22.801.033).
Hij begeleidt de Raad van Bestuur van STAR sinds 2000 inzake
ontwikkelingsvraagstukken voor organisatie, leiderschap en
medewerkers.

Inleiding
Zijn functieomschrijvingen een noodzakelijk kwaad als gevolg van een
CAO-verplichting om zoals bijvoorbeeld in de CAO-gezondheidszorg
eens in de zoveel jaar functiewaardering toe te passen? Of kunnen we
de rollen in onze organisatie zo definiëren dat ze een directe bijdrage
leveren aan de strategie en de daaraan voorwaardelijke
organisatieontwikkeling?

In dit hoofdstuk staat de vraag centraal hoe rolbeschrijvingen kunnen
worden benut als instrument om personeel zodanig te sturen dat zij
een directe bijdrage gaan leveren aan de strategische doelstellingen
van een organisatie. Centraal in dit hoofdstuk staat de business case
van de STAR (Stichting Trombosedienst en Artsenlaboratorium
Rijnmond). Voor de periode 2001-2006 is door de Raad van Bestuur
en Raad van Toezicht het strategisch plan ‘AllSTARs’ vastgesteld. In
het deelproject ‘leiderschap & medewerkers’ is in nauwe
samenwerking met de Raad van Bestuur, management en
medewerkers het Rollenhuis STAR ontworpen. Het Rollenhuis STAR
dient als fundament voor alle personeelsprocessen en de jaarlijkse
personeelscyclus. Met behulp van het Rollenhuis STAR wordt de
strategische richting van de Raad van Bestuur, door managers
vertaald in een effectieve en efficiënte inrichting van de organisatie en
wordt door teamleiders en medewerkers op de werkplek aangestuurd
op excellente werken ontwikkelprestaties.

Bas Dongen 7 – 5101 BA Dongen – www.Trommelen-Co.nl

2

PRESTATIEVERBETERING OP 3 NIVEAU’S

DOELEN ONTWERP LEIDING

RICHTEN
ORGANISATIE Verantwoordelijkheid van
Raad van Bestuur

INRICHTEN
PROCESSEN Verantwoordelijkheid van
proceseigenaar

STUREN
ROLLEN Verantwoordelijkheid van
medewerker

Afbeelding 6.1 Drie niveaus van prestatieverbetering van Rummler & Brache

Elk initiatief voor prestatieverbetering valt of staat met de impact die
het heeft op het effectieve werkgedrag op de werkplek. Om die reden
staat de vertaling van de strategische doelstellingen van de
organisatie naar de rol van een medewerker op zijn werkplek centraal
in dit hoofdstuk en in de business case van de STAR.

1.1 STAR Business case
In deze paragraaf gaan we kort in op de STAR (Stichting
Trombosedienst en Artsenlaboratorium Rijnmond) en de
ontwikkelingen in de markt, die aanleiding zijn geweest voor het
opstellen van het strategisch plan ‘AllSTARs 2001-2006’ en alle
daaruit voortvloeiende organisatie-ontwikkelingen, waaronder het
ontwerp van het Rollenhuis STAR als basis voor prestatiesturing en
competentievergroting.

Stichting Trombosedienst en Artsenlaboratorium
Rijnmond
Al sinds 1948 is de STAR het laboratorium voor de huisarts. De STAR
bedient ongeveer 450 huisartsen in de regio Rijnmond. Bloedafname
van patiënten vindt plaats op één van de 90 prikpunten of op één van
de zes poliklinieken die verspreid over de regio liggen. Een haast
volledig gerobotiseerd en geautomatiseerd laboratorium verwerkt de
bloedmonsters tot een uitslag. Nog dezelfde dag worden de uitslagen,
op elektronische wijze, gerapporteerd aan de huisarts. Deze
werkwijze, gepaard gaande met een lage kostprijs, heeft STAR ten


3

opzichte van ‘concurrerende’ zorgaanbieders een goede positie
opgeleverd waardoor de STAR een aantrekkelijke partij is voor de
verzekeraar die de zorg ‘inkoopt’.
Naast bloedonderzoek wordt functieonderzoek voor de huisarts bij
diens patiënten verricht (zoals hartfilmpjes, longonderzoek, oogfoto’s,
etc.). STAR heeft een grote trombosedienst en diabetes- dienst waar
patiënten onder controle staan en worden begeleid. Automatisering,
robotisering en een uitgebreid logistiek netwerk hebben van STAR een
partij gemaakt die haar plaats in de regio heeft veroverd.

Veranderingen in de markt van STAR
In de strategische planvorming die begin 2001 startte heeft de STAR
nadrukkelijk stilgestaan bij de veranderingen die plaatsvinden binnen
het specifieke marktsegment waarin STAR opereert. De unieke positie
van de huisarts staat onder druk. Hiervoor zijn een aantal belangrijke
oorzaken te noemen.
1. Demografische veranderingen; door een veroudering van de
patiëntpopulatie en de instroom van allochtonen neemt de
werkdruk voor de huisarts toe.
2. In- en doorstroom van huisartsen: onvoldoende instroom en het
meer parttime gaan werken van huisartsen veroorzaakt een tekort
aan huisartsen. Tezamen met het ongunstige beeld van de huisarts
in de grote stad versterkt deze problematiek in Rotterdam.
3. Ontwikkelingen op automatiserings- en medisch technologisch
gebied en de eisen op het gebied van protocollering van begeleiding
en behandeling van patiënten, hebben het huisartsenvak veranderd
en vragen om een andere praktijkvoering.
4. Mondiger geworden patiënten doen de benodigde tijd voor
patiëntcontacten toenemen.
5. Het overheidsbeleid is erop is gericht om de (chronische) klinische
zorg te laten verschuiven naar de huisarts, waardoor de werkdruk
nog verder toeneemt.

Al deze punten wijzen in de richting dat de huisartsgeneeskunde en
de wijze waarop huisartsen hun praktijk uitoefenen niet op de oude
voet kan doorgaan. Ingrijpende wijzigingen zijn dan ook te voorzien
en zullen leiden tot een “huisartsenzorg nieuwe stijl”, waarin de
huisarts hoe langer hoe meer in samenwerkingsverbanden zal moeten
gaan werken. Maar dat alleen zal veel van de bovenstaande
problemen niet volledig kunnen oplossen.

Nieuwe strategie van STAR
Het werd de STAR duidelijk dat een veel verder gaande vorm van
facilitering van de huisarts in de toekomst mogelijk, zo niet
noodzakelijk wordt, om de belangrijkste klantgroep voor STAR te
behouden. Als de STAR daartoe niet in staat is kan het zijn dat deze


4

klantgroep ondersteuning gaat zoeken bij andere
gezondheidszorgpartijen of zelfs (deels) verdwijnt.

De STAR zag zich daarnaast ook zelf geconfronteerd met problemen.
In dezelfde markt als waarin de huisarts opereert is de arbeidsmarkt
krap en niet aantrekkelijk. Verhoogde werkdruk is ook binnen de
STAR het gevolg. Het slechte imago van het werken binnen deze
sector heeft er toe bijgedragen dat jonge schoolverlaters niet in
eerste instantie denken aan een baan in de gezondheidszorg. Kortom,
het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel kan ook in
de toekomst moeilijk zijn.

STAR werd zich ervan bewust dat er meer mogelijkheden gecreëerd
dienden te worden waarbinnen de individuele medewerker zelf kan
kiezen hoe het arbeidscontract gestalte krijgt. Zo kan de STAR beter
inspelen op de veranderende maatschappij, waar de werknemer als
‘free-agent’ zelf bepaalt waar hij/zij wil werken, hoe lang en met welk
carrière-perspectief.

De Raad van Bestuur van STAR realiseerde zich dat zij ondersteuning
nodig had bij de organisatie-ontwikkeling van ‘leverancier van
uitslagen’ naar ‘schakel in de zorgketen’. Trommelen & Co bv people
and performance network werd ingeschakeld om in nauwe
samenwerking het veranderplan m.b.t. leiderschap en medewerkers
vorm te geven.


5

OPZETTEN MEDISCH
OPZETTEN CENTRUM OPZETTEN LOGISTIEK &
DIAGNOSTISCH
VOOR CHRONISCH FACILITAIR CENTRUM
CENTRUM T.B.V.
ZIEKEN T.B.V. CHRONISCH TER ONDERSTEUNING
HUISARTSEN EN
ZIEKE PATIENTEN VAN HUISARTSEN
HUN PATIENTEN
STRATEGISCHE HOOFDDOELSTELLINGEN

STUREN OP BEREIKEN VAN
OPERATIONELE EXCELLENTIE: KETENKWALITEIT:
uitbreiden huidige producten, verbeteren van de huidige
huidige klantgroepen en en toekomstige
huidig productievolume dienstverlening
(verdergaande groei) aan patiënten en verwijzers
(Fase IV INK model)

ONDERSTEUNENDE DOELSTELLINGEN

Kwaliteits-
systeem Leiderschap en in- en
en resultaatgericht extern
verbeter- personeelsbeleid communicatie-
methodiek beleid

STIMULERENDE PROJECTEN

Afbeelding 6.2 De nieuwe STAR-strategie in beeld

1.2 Een raamwerk voor prestatiesturing en - verbetering
Het theoretisch kader voor de invulling van het onderdeel leiderschap
& medewerkers van de AllSTARs strategie is ontleend aan “Improving
Performance, how to manage the white space on the organisation
chart” van Geary A. Rummler en Alan P. Brache. Het is van primair
belang dat leiding en medewerkers van STAR over de grenzen van de
eigen afdeling en organisatie resultaatgericht samenwerken, teneinde
de STAR-organisatie te transformeren van ‘leverancier van uitslagen’
naar ‘een schakel binnen de totale zorgketen’
.
Performancemodel van Rummler & Brache
Op basis van het strategisch plan AllSTARs en de concepten Rummler
en Brache zijn de fundamenten voor het Rollenhuis STAR ontworpen.
De invulling van alle rollen uit de primaire, bestuurlijke en
ondersteunende processen is in interactieve workshops met de Raad
van Bestuur, managers, teamleiders en rolrepresentatieve
medewerkers vorm gegeven.


6

In tegenstelling tot de traditionele, vaak verticale manier om naar
organisaties in de vorm van een hark te kijken, hanteren Rummler &
Brache een horizontale, systeemdynamische benadering. Van belang
hierbij is om primair uit te gaan van ‘de klant’, ‘product of dienst’ en
‘de wijze waarop het werk wordt gedaan’. Centraal in deze benadering
staan de werkprocessen, die over de grenzen van organisatorische
eenheden als divisies, afdelingen en de eigen organisatie heen gaan.
Als vanzelf worden langs de as van een werkproces alle in- en externe
klant-leveranciersrelaties duidelijk en komt de zorgketen, waarin de
STAR vanuit haar strategie steeds nadrukkelijker een verbindende
schakel wil gaan vormen, in beeld.

ROLLEN

M EDEW ERKERS

O R G A N ISA T IE W E R K PR O C E SSE N

Afbeelding 6.3 Prestatieverbetering begint daar waar de prestaties geleverd worden: op de
werkplek

Rummler & Braches ‘model met 3 performance niveaus’ kan het best
worden uitgelegd aan de hand van vragen die op elk niveau kunnen
worden gesteld teneinde zicht te krijgen op mogelijkheden voor
prestatieverbetering en –sturing. We verwijzen hiervoor graag naar
bijlage 1.


7

Keuze voor Leiderschap & Medewerkers
De strategische transformatie van ‘leverancier van uitslagen’ naar
verbindende schakel in de zorgketen’ staat of valt met het bereiken
van ketenkwaliteit, het vierde niveau in het INK-model. Het STAR-
kwaliteitssysteem is gebaseerd op het INK-model en de resultaten
van het AllSTARs-programma worden in dat kader via periodieke
positiebepalingen gemonitord.

Van cruciaal belang is dat leiding en medewerkers over de grenzen
van de eigen afdeling en organisatie resultaatgericht leren denken en
doen. Reden om het ontwerp van het Rollenhuis STAR te baseren op
de concepten en modellen van Rummler & Brache. Kern daarbij is dat
het de organisatie en de medewerkers leert ‘van buiten naar binnen
te kijken’ ofwel leert focussen op proces en resultaat in plaats van het
goed uitoefenen van taak of professie. Voor de beschrijving van alle
rollen binnen de primaire, bestuurlijke en ondersteunende processen
van de STAR is het bovenstaande ‘job performer-model’ van Rummler
& Brache het uitgangspunt geweest voor het definiëren van de ‘WAT-
kant’ en de ‘HOE-kant’ van ieder’s bijdrage.
Het ‘WAT’ van elke rol is concreet gemaakt in termen van werken
ontwikkelprestaties. Het ‘HOE’ wordt geoperationaliseerd in concrete
gedragsvoorbeelden van vier STAR-kerncompetenties en acht
voorwaardelijke rolspecifieke competenties. Als competentietaal wordt
binnen STAR gebruik gemaakt van de 43 gedragscompetenties van
PiMedia, geoperationaliseerd op 4 ontwikkelings- en
verantwoordelijkheidsniveaus.

Niveau Algemene omschrijving Gedragsindicatoren
compete Resultaatgerichtheid:
ntie Het actief gericht zijn op het behalen van resultaten en doelstellingen en de bereidheid
om in te grijpen bij tegenvallende resultaten.
1 Basaal effectief gedrag vertonen of Meld regelmatig welke resultaten er zijn.
effectief gedrag vertonen als de
omgeving daartoe directe aanleiding
geeft.
2 Zelfstandig en op eigen initiatief Praat in termen van resultaat bij Cowel alle
effectief gedrag vertonen. activiteiten. Geef aan: wat, wanneer, hoe
goed en hoeveel.
3 Anderen in de directe Spreek collega’s of medewerkers erop aan
werkomgeving tot effectief gedrag wanneer zij te laat ingrijpen en een resultaat
stimuleren, mede door het vertonen later of niet bereikt wordt.
van voorbeeldgedrag.
4 Anderen binnen de gehele Stuur erop aan dat per project of proces
organisatie tot effectief gedrag duidelijk resultaatsdoelstellingen per
inspireren door het scheppen van medewerker worden vastgelegd.
randvoorwaarden en het vertonen
van voorbeeldgedrag.
Afbeelding 6.4 Algemene niveaudefinities van de bij STAR gebruikte PiMedia-
competentietaal


8

1.3 De nieuwe koers van STAR: het verandertraject
In deze paragraaf wordt beschreven hoe met de ontwikkeling van het
Rollenhuis STAR een fundament is gelegd voor prestatiesturing en
competentievergroting in het kader van de meerjarenstrategie 2001 –
2006 van de organisatie.

Het Rollenhuis STAR
Op basis van de STAR strategie 2001-2006 en de primaire, sturende
en ondersteunende werkprocessen is het Rollenhuis STAR ontwikkeld.
Dit Rollenhuis STAR dient als het fundament voor het resultaatgericht
denken en werken. Het vormt het scharnier tussen enerzijds de
strategie en organisatiecultuur en anderzijds de werkprocessen en
werkplekken. Op basis van het Rollenhuis is het personeelsbeleid
ingericht. Centraal daarin staat de jaarlijkse personeelscyclus waarin
op alle niveaus van de organisatie wordt gestuurd op de realisatie van
werken ontwikkeldoelstellingen.

Voor de rolbeschrijving is een format opgesteld wat enerzijds moest
voldoen aan de CAO verplichting Functie Waardering Gezondheidszorg
versie 3.0 (FWG) en anderzijds kon worden gebaseerd op het model
van Rummler & Brache en de principes van het INK model. Een
rolbeschrijving van het Rollenhuis STAR bevat 5 paragrafen, die direct
zijn gekoppeld aan de begrippen van afbeelding 6.3. Bij de
beschrijving hieronder staan deze steeds tussen haakjes vermeld.

O M G E V IN G
ROL

IN P U T O U T PU T

FEEDBA CK C O N S E Q U E N T IE S

Afbeelding 6.5 De medewerker aan het stuur van zijn eigen prestaties

1. “Rolbenaming, doelstelling van de organisatie, het proces en de rol”
Vanuit de doelstellingen van de organisatie en de werkprocessen
(omgeving waarin de werkplek van de medewerker acteert) wordt het


9

te behalen resultaat voor organisatie en medewerker beschreven
(output). Voor wie is dat resultaat bedoeld? (consequenties)1 (effect
in termen van toegevoegde waarde of afbreukrisico van de output).
Welke plaats in de organisatie en de werkprocessen wordt ingenomen
(rol) en wat is dan de impact op de organisatie? Aan wie wordt
verantwoording afgelegd en wat zijn de interne en externe contacten
die bij deze rol horen? (omgeving) Met deze paragraaf krijgt de
medewerker niet alleen een goed beeld van de rol en de te behalen
resultaten, maar wordt tevens duidelijk gemaakt hoe de medewerker
met het goed uitoefenen van de rol kan gaan bijdragen aan de
organisatiedoelen in haar geheel.

2. “Doelstellingen en resultaten van de rol”
Wat zijn, per processtap de te behalen resultaten? (output) Wat is de
bijbehorende prestatie- indicator en het meetinstrument dat het
resultaat gaat meten? (feedback) Welk INK-resultaatgebied wordt
beïnvloed? (consequenties) Dit onderdeel heeft een directe relatie met
het kwaliteitssysteem van STAR waarin, per proces, processtappen
zijn uitgewerkt in stroomschema’s, die resulteren in een output
waaraan duidelijke kwaliteitseisen zijn gekoppeld. De medewerker en
diens leidinggevende hebben nu een middel in handen om de kwaliteit
op de werkplek te toetsen en terug te koppelen. (feedback)

3. “Benodigde kennis en mogelijke doorgroei”
Welke vakkennis en specifieke kennis is nodig om de rol goed te
kunnen vervullen? (input) Hoe kan worden doorgegroeid als er sprake
is van goed en volledig functioneren? (loopbaanperspectief voor de
medewerker). Veel aandacht wordt besteed aan de benodigde STAR
specifieke kennis en de mogelijkheid op doorgroei gezien de eisen die
aan medewerkers worden gesteld en de noodzaak om medewerkers te
behouden als zij goed functioneren.

4. “Gedragscompetenties”
In tegenstelling tot de voorgaande drie paragrafen, waar met name
de ‘WAT-kant’ van de rolvervulling centraal staat, wordt in deze
paragraaf invulling gegeven aan de ‘HOE-kant’ van de rol.
Onderverdeeld in STAR-kerncompetenties die nodig zijn (input) om de
uitdaging waarvoor STAR staat mede gestalte te geven;
klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, integriteit en samenwerken.
Daarnaast acht rolspecifieke competenties die voorwaardelijk zijn om
tot een goed resultaat te komen.

1
Resultaat wordt toebedeeld aan één van de 4 resultaatgebieden van het INK model: klanten/ leveranciers,
medewerkers (collega’s), maatschappij of de operationele- of financiële resultaten (of een combinatie).


10

5. “Persoonlijkheidsprofiel”
Wat voor een persoon past in deze rol? Welke persoonskenmerken
vormen een goede basis voor (de ontwikkeling van) effectief
werkgedrag. Zijn er ook persoonskenmerken die in een bepaalde rol
extra risico’s kunnen opleveren? Kunnen we daar met behulp van
personeelsinstrumenten bij de (in- en externe) selectie van
medewerkers aandacht aan besteden?

Invoering van performance management via het
Rollenhuis STAR
Nadat het format voor de rolbeschrijvingen was vastgesteld moest het
Rollenhuis STAR worden gebouwd. Hierbij is heel bewust gekozen
voor een participatieve aanpak in de vorm van workshops met leiding
en medewerkers uit de hele organisatie. Per rolgroep werden
afgevaardigden gezocht die enthousiast waren om voor zichzelf en de
groep samen met de leiding de rolbeschrijving op te stellen. Per
rolgroep werden ongeveer 5 afgevaardigden, de teamleider, de
manager en een lid van de Raad van Bestuur betrokken.

Naast het directe resultaat in de vorm van een 1e concept
rolbeschrijving hadden de workshops nog een ander, wellicht
belangrijker effect namelijk bewustwording van resultaatgericht
denken op drie niveaus van organisatie, werkprocessen en rollen.
Iedere workshop werd afgesloten met een 1e concept rolbeschrijving
die door de afgevaardigden zelf werd besproken met de achterban.
Suggesties voor aanpassingen werden verwerkt en uiteindelijk
volgens de FWG systematiek vastgesteld door de Raad van Bestuur
van de STAR. Hierna werd een periode van 30 dagen in acht genomen
waarbinnen medewerkers formeel bezwaar aan konden tekenen
aangaande de inhoud van de rolbeschrijving. Er werd over vijf van de
41 rollen bezwaar aangetekend. Een formeel geïnstalleerde Interne
Bezwaren Commissie (IBC) achtte drie bezwaren gegrond en
adviseerde de Raad van Bestuur de inhoud van de rol op onderdelen
aan te passen. De Raad van Bestuur heeft het advies van de IBC
overgenomen.
Vervolgens werd het complete Rollenhuis STAR ingedeeld en
gewaardeerd in salarisschalen volgens dezelfde FWG systematiek.
Ook tijdens deze fase van indeling en waardering werd een 30 dagen
durende bezwaarperiode in acht genomen. Dit keer werd er over tien
rollen bezwaar ingediend, waarvan de IBC er zeven deels gegrond
verklaarde. De Raad van Bestuur heeft op basis hiervan voor drie
rollen de waardering aangepast. Eind 2002 zijn alle rollen van STAR
definitief vastgesteld en gewaardeerd. Het traject heeft meer dan een
jaar geduurd. Het heeft naast het Rollenhuis STAR als fundament
voor performance management vooral de managers en teamleiders
duidelijk gemaakt dat resultaatgericht werken start bij het betrekken
en serieus nemen van medewerkers.


11

De rolbeschrijving als basis voor een
resultaatgericht personeelsbeleid
Met het Rollenhuis STAR als fundament zijn het resultaatgericht
personeelsbeleid met de bijbehorende personeelsprocessen
ontworpen met daarin opgenomen de jaarlijkse personeelscyclus.
Hiermee kan op alle niveaus van de organisatie worden gestuurd op
werken ontwikkelprestaties. Hieronder wordt aan de hand van
voorbeeld rolbeschrijvingen een aantal aspecten van het
personeelsbeleid nader toegelicht.

De rolbeschrijving als verbinding van rol met
organisatie
Binnen veel organisaties zijn medewerkers enthousiast over hun
baan, maar niet altijd even enthousiast over de organisatie. Vaak
mopperen medewerkers over hun leiding en wordt er afstand ervaren
tussen de medewerkers en hun manager en de Raad van Bestuur.
De rolbeschrijving is binnen STAR gebruikt om de rol van de
medewerker als het ware in te bedden in de organisatie door niet
alleen duidelijk te maken wat de doelstellingen zijn van de rol, maar
deze direct te koppelen aan de organisatiedoelen. Daarnaast wordt de
plaats van de rol binnen de organisatie duidelijk gemaakt. Hiermee
wordt getracht een ‘mopperende betrokkenheid’ om te zetten in
bewustwording, (resultaat)verantwoordelijkheid en enthousiasme.
Niet alleen voor de rol, maar ook voor de organisatie waarvoor wordt
gewerkt.

De personeelscyclus: de rolbeschrijving als basis
voor de jaarlijkse gespreksronde
Nadat de medewerker is geïntroduceerd binnen de organisatie gaat de
medewerker meedoen aan de jaarlijkse personeelscyclus. Deze
personeelscyclus is ervoor bedoeld om het beschikbare talent van
medewerkers ten volle te benutten en mogelijk nog onaangeboorde
talenten te ontwikkelen. De cyclus begint met het maken van
expliciete afspraken over de prestaties van de medeweker in het
komende jaar en eindigt altijd met het vaststellen van het resultaat
en de consequenties voor de medewerker en de organisatie
(beloning). Daarna begint de cyclus opnieuw, door op basis van de
conclusie aan het einde van het jaar en gebaseerd op de
rolbeschrijving, afspraken te maken voor het komende jaar.


12

Instroom

beoordelingsgesprek planningsgesprek

C oaching en
ontw ikkeling

voortgangsgesprek

R olprofiel(en)
Afbeelding 6.6 De jaarlijkse personeelscyclus

1. Het planningsgesprek
De personeelscyclus start met het voeren van het planningsgesprek.
Het planningsgesprek wordt gebaseerd op de rolbeschrijving en de
uitkomst van het selectieproces dan wel de beoordeling van het
afgelopen jaar. Het gesprek resulteert in afspraken over welke werk-
en ontwikkelprestaties de medewerker het komende jaar gaat
leveren. De prestatie-indicatoren zijn vastgelegd in de rolbeschrijving.
De norm wordt jaarlijks vastgelegd in het STAR jaarplan, als
resultante van het strategisch plan. Het gaat hier dus om het maken
van concrete werkafspraken; het ‘wat’ en het ‘hoe’. Naast de
werkafspraken, die zijn gebaseerd op wat de medewerker nu al kan,
komen de ontwikkelafspraken aan bod. Ontwikkelafspraken worden
gemaakt om het potentieel van de medewerker, wat nog niet
zichtbaar is, volledig tot ontplooiing te laten komen. Wellicht via
coaching, opleiding of training, of door het toebedelen van nieuwe
taken en verantwoordelijkheden. Blijkt dat de medewerker in zijn of
haar rol niets meer hoeft te ontwikkelen dan zou het leerproces, de
uitdaging, uit het werk zijn. In dat geval kan aan horizontale of
verticale doorgroei gewerkt worden.

2. Het voortgangsgesprek
Het hele jaar door zijn er coachingsmomenten tussen medewerker,
teamleider en inwerkbegeleider. Zes maanden na het
planningsgesprek wordt een formeel voortgangsgesprek gevoerd.
Tijdens dit gesprek wordt, aan de hand van de vastgelegde afspraken
van het planningsgesprek, besproken of de gemaakte afspraken
(kunnen) worden gerealiseerd. Hierbij wordt teruggekeken en


13

vooruitgeblikt naar zowel de werkprestaties als de ontwikkeling. Het
voortgangsgesprek resulteert in een conclusie of de afgesproken
prestaties worden geleverd of dat tussentijdse bijsturing nodig is.
Gemaakte afspraken worden vastgelegd.

3. Het beoordelingsgesprek en de ‘beloning’
Aan het eind van de 10e maand na het planningsgesprek wordt een
officiële beoordeling over het presteren van de medewerker
opgesteld. De gemaakte afspraken uit het planningsgesprek en het
voortgangsgesprek afgezet tegen de rolbeschrijving vormen de basis
voor de beoordeling. Het doel van het beoordelingsproces is om
richting en duidelijkheid te geven. Een medewerker krijgt inzicht in
zijn of haar sterke kanten.
Indien verbetering nodig is wordt afgesproken wat de rol van de
medewerker en diens leidinggevende teamleider daarin is. Als iemand
zich niet verder wil ontwikkelen, terwijl dit wel nodig is voor het goed
functioneren binnen de rol, zal de teamleider duidelijk moeten zijn.
Een uitstroomproces wordt gestart door voor de medewerker een
andere rol te zoeken of eventueel, al dan niet begeleid, afscheid te
nemen van STAR. Medewerkers die goed functioneren en meer willen,
kunnen worden beloond door de medewerker voor te dragen voor
doorstroom naar een doorgroeirol. De beoordeling wordt afgesloten
met het toekennen van een periodieke salarisverhoging conform CAO.
Prestatiegericht belonen wordt pas ingevoerd nadat de
personeelscyclus zich heeft bewezen.

Performance management: wat levert het op?
De STAR wil medewerkers de ruimte en de faciliteiten bieden om zich
als persoon en professional te ontplooien en excellente werken
ontwikkelprestaties te leveren. Dit doet niet alleen de medewerker
goed, maar ook de organisatie. Resultaatgericht werken en talenten
van medewerkers effectief managen beoogt de doelstellingen van
individuele medewerkers met die van de organisatie als geheel te
integreren. Door op het talent te focussen dat medewerkers al
bezitten en dat verder te ontplooien kan een extra impuls gegeven
worden aan het realiseren van persoonlijke- en organisatiedoelen.

Maar gebeurt dat ook werkelijk? Helpt resultaatgericht werken om
organisatiedoelstellingen te bereiken? De STAR bewandelt nu
ongeveer twee jaar de weg van performance management. Zowel het
kwaliteitssysteem, het Rollenhuis STAR als ook het personeelsbeleid
en het managementinformatiesysteem STARscore zijn permanent in
ontwikkeling. Er kunnen nog geen harde conclusies getrokken
worden, maar er zijn wel een aantal zaken gebeurd die het vermelden
meer dan waard zijn.


14

Resultaten
De Raad van Bestuur en het managementteam hebben inzicht en
begrip gekregen in hun eigen kracht en onmacht. Zij zijn met elkaar
in gesprek geraakt en weten waar ieders sterkten en zwakten liggen.
Het team kent van elkaar de drijfveren en weet wat ieder individu aan
energie geeft en aan energie vraagt. Dit wordt gebruikt bij het helpen
van elkaar en bindt het team omdat zij een gemeenschappelijke taal
aan het ontwikkelen zijn. Managers en teamleiders mogen zichzelf
zijn en mogen trots zijn op wat ze kunnen. Dat straalt af op
medewerkers en is onontbeerlijk bij het bereiken van excellentie.
De Raad van Bestuur en het managementteam hebben daarnaast
meer inzicht gekregen in de kracht en de onmacht van de
medewerkers en de organisatie. Zij weten waar de waardering naar
toe moet gaan en krijgen tools in handen om hun zorgen uit te
spreken. Met vallen en opstaan worden de eerste gesprekken over de
resultaten gevoerd. Dat is wennen, maar wel nuttig en nodig. Er komt
boven tafel wat vroeger onuitgesproken bleef. De leiding is zich ervan
bewust dat een organisatie niet ontwikkelt als zij niet durft te leren.
En bij leren hoort fouten maken. Basis voor leren is dat de leiding in
het kader van de ingevoerde personeelscyclus in gesprek is met haar
medewerkers.
De markt waarbinnen STAR opereert is inderdaad gaan veranderen.
De huisartsen zoeken praktijkondersteuning (verpleegkundig
assistenten), ICT ondersteuning en meer of andere vormen van
begeleiding van chronisch zieken en diagnostiek. De STAR is gestart
of in onderhandeling om deze diensten in te vullen. Dit zal een grote
uitbreiding van het personeelsbestand van STAR met zich
meebrengen. De STAR is echter niet bezorgd. Zij beschikt over een
rollenhuis en een personeelsbeleid dat zeer eenvoudig extra
medewerkers in zich opneemt. Zonder dit zou STAR bezorgd zijn of zij
klaar is om een dergelijke uitdaging aan te gaan. De grip op een
groeiend aantal medewerkers zou volledig verdwijnen. Er zouden
geen instrumenten zijn om de medewerkers de juiste richting te
wijzen. Medewerkers zouden niet in staat zijn gesteld zichzelf te
sturen. Nu ziet STAR wat dat betreft geen beperkingen. Er zijn alleen
maar kansen.
Het personeelsbeleid op basis van prestatiesturing en
competentieontwikkeling is een integraal onderdeel van de totale
STAR beleids-, plannings- en controlcyclus en het bijbehorende
managementinformatiesysteem STARscore. Jaarlijks worden er op
basis van gedragsgerichte vragenlijsten 90 en 360 graden feedback
enquêtes uitgevoerd. Om de 2 jaar wordt er in het kader van het
kwaliteitssysteem een klantwaarderings- en
medewerkersbetrokkenheidsonderzoek uitgevoerd, waarmee de Raad
van Bestuur en Raad van Toezicht de organisatieontwikkeling in het
kader van de AllSTARs-strategie 2001-2006 kan monitoren en waar
nodig bijsturen.


15

BEOOGD KW ALITEITSNIVEAU 2006
3. M anagem ent van processen

4. M iddelen
V m anagem ent
1. Leiderschap

IV

III

2. B eleid &
II 3. M edew erk ers
strategie

I

1
7. W aardering door 8. W aardering door de
m edew erkers 2 m aatschappij

3

4

5
9 Financiële- en operationele 6. W aardering door klanten en
eindresultaten belanghebbend en

Afbeelding 6.7 Periodieke positiebepalingen a.d.h.v. het INK-model

Vervolgacties
Op basis van het Rollenhuis STAR, het personeelsbeleid en de
jaarlijkse personeelscyclus worden alle overige HR-processen
geprofessionaliseerd, met als belangrijkste accent het STAR
management development en personeelsontwikkelingsprogramma.
Dit vanuit de overtuiging dat leiding en medewerkers aan de basis
staan van de sterke marktpositie van vandaag. Een succesvolle
transformatie van ‘leverancier van uitslagen’ naar ‘schakel in de
zorgketen’ vraagt naast de bestaande ook nieuwe competenties, die
via gerichte aandacht tot ontwikkeling gebracht dienen te worden.

Bevindingen, tips en aanbevelingen
 Het Rummler & Brache ‘model van 3 performance niveaus’ vertaalt de
missie en strategie van een organisatie op heldere wijze en geeft
medewerkers inzicht in de samenhang der dingen.
 De paradigmawisseling van instructie naar performance, van
taakinhoud naar resultaat moet niet worden onderschat en dient door
het leidinggevend kader als eerste doorleefd en op zichzelf toegepast
te worden.


16

 Resultaatgerichte rolbeschrijvingen zijn een middel en geen doel op
zich. Uiteindelijk zijn ze slechts aanleiding voor een goed (selectie-,
plannings, voortgangs- en beoordelings)gesprek.
 Alles draait om resultaatsturing en niet om prestatiemeting.
 Een expertbenadering bij het opstellen van resultaatgerichte
rolbeschrijvingen leidt tot oeverloze discussies en wel gelijk hebben,
maar uiteindelijk niet krijgen i.v.m. het zogenaamde ‘not made here’-
syndroom.
 Resultaatgerichte rolbeschrijvingen stel je “NIET VOOR, MAAR SAMEN
MET” rolrepresentatieve medewerkers op.

2 Gebruikte literatuur
 Geary A. Rummler & Alan P. Brache – Improving performance, how to
manage the white space on the organisation chart (ISBN 0-7879-0090-
7)
 PiMedia - Coachen op gedrag & resultaat (ISBN 806980)


17

Bijlage: Model met 3 niveaus van prestatieverbetering van Rummler &
Brache

Doelen Ontwerp Management

Organisatie  Is de strategie helder  Zijn alle relevante  Zijn er voor elke
en gecommuniceerd? bedrijfsfuncties bedrijfsfunctie heldere
 Adresseert de strategie beschikbaar en nodig? doelen bepaald?
de succesbepalende  Is de huidige flow met in-&  Worden de relevante
factoren van de SWOT- outputs tussen be- prestaties gemeten?
analyse? drijfsfuncties adequaat?  Zijn de benodigde
 Zijn de gewenste  Ondersteunt de huidige resources beschikbaar?
resultaten en organisatiestructuur de  Worden alle interfaces
prestatieniveaus helder strategie en efficiency van tussen bedrijfsfuncties
en gecommuniceerd? de organisatie? gemanaged?
Werkproces  Zijn de doelen van de  Is dit de meest effectieve  Zijn de procesdoelen
sen sleutelprocessen direct en efficiënte werkwijze om SMART (specifiek-
verbonden met de procesdoelen te meetbaar-acceptabel-
behoeften, eisen en behalen? realistisch en
wensen de klanten, tijdgebonden)
samenwerkingspartners geformuleerd?
en de eigen
organisatie?
Rollen  Zijn de doelen van alle  Zijn de processen  Vormen de rollen een
rollen één op één geoperationaliseerd in logisch geheel van
gekoppeld aan alle heldere rollen? werkzaamheden?
procesdoelen?  Zijn alle rollen ingevuld?
 Zijn de medewerkers
competent voor de
uitvoering van hun rol?


STAR

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Semelhante a STAR

Semelhante a STAR (20)

Mais de Trommelen & Co bv

Mais de Trommelen & Co bv (20)

STAR