6. Produkte lassen sich klassifizieren (funktional innovativ) Innovation / Service Preis / Kosten Kundenfokus Innovation / Mode Basisbedürfnisse Kundenbedürfnisse 10% - 25% 0% Mittlerer Preisnachlass zum Saisonende niedrig sehr hoch Preissensibilität der Kunden 20%-60% vom Umsatz 6%-20% vom Umsatz Deckungsbeitrag hoch niedrig Produktvariantenvielfalt 10% - 40% 1% - 2% Mittlere Stockout Rate 40% - 100% 10% Mittlerer Prognosefehler bei Produktionsbeginn 3-12 Monate mehr als 2 Jahre Produktlebenszyklus schwer prognostizierbar gut prognostizierbar Bedarf / Nachfrage Innovative Produkte Funktionale Produkte
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8. Supply Chains erfüllen zwei verschiedene Funktionen, die unterschiedlich stark ausgeprägt sein können Marktmediations-kosten werden als Opportunitätskosten häufig unterschätzt! Kosten Kritische Fähigkeit Ziel Befriedigung der Kundenbedürfnisse, Bedienung der Nachfrage „Richtiges Produkt zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort“ Transport, Lagerung und Produkttransformation Opportunitätskosten, die aufgrund der Abweichung von prognostizierter und tatsächlich umgesetzter Ware entstehen: Preisnachlässe, unverkaufte Ware, entgangene Umsätze, verlorenes Kundenvertrauen, ggf. Konventionalstrafen Transport-, Produktions- und Lagerkosten Bedarf/Nachfrage frühzeitig prognostizieren, flexibel reagieren oder vorsorgen Prozesse und Kapazitäten effizient nutzen „ Marktmediations-Funktion“ „ Physische Funktion“
9. Marktmediations-Kosten stellen eine erhebliche Belastung für die Umsatzrendite innovativer Produkte dar Potentieller Gesamtumsatz = 100% Eigene Darstellung Realisierter Umsatz = 75% Stockouts = 25% Variable Kosten = 60% Deckungs-beitrag = 40% Kosten des entgangenen Umsatzes – direkt erfolgswirksam! 10% (13,3%) 30% (40%) 45% (60%) 15% (20%) % des potentiellen Umsatzes (% des realisierten Umsatzes)
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11. Ausgehend von der physischen und der Marktmediations-Funktion lassen sich SC‘s als „effizient“ oder „responsiv“ charakterisieren Modulares Design/ Postponement Performance maximieren, Kosten minimieren Produktdesign-Strategie Marktmediations-Funktion Physische Funktion Dominante Funktion Hohe Sicherheitsbestände am richtigen Ort Hohe Umschlagsrate, min. Bestände entlang der SC Lagerstrategie Aggressive Investitionen in Verkürzung Reduzieren, solange Kosten nicht steigen Durchlaufzeit-Fokus Mit Zulieferern und dem Markt Mit Zulieferern Kritische Informationsflüsse Geschwindigkeit, Flexibilität, Qualität Kosten, Qualität Kriterien der Zulieferer-Auswahl Kapazitätsreserven vorhalten Hohe Kapazitätsauslastung Hersteller-Fokus Reaktionszeit, Stockouts, unverkaufte Ware Produktions-, Transport- und Lagerkosten Primärziel Markt-responsiv/ flexible Supply Chain Physisch-effiziente Supply Chain
12. Viele innovative Produkte weisen die falsche SC auf; es besteht ein übertriebener Hang zu effizienten SC‘s Mehl Gebrauchs- güter Papier Tiefkühl- pizza Laptops High-End Mountain-Bikes Responsive/ Flexible Supply Chain Effiziente Supply Chain „ Match“ „ Match“ Funktionale Produkte Innovative Produkte Computer Bier ? ? „ Mismatch“ ? ? „ Mismatch“ ? ?
21. Network design should consider the Order Penetration Point Pro- curement Pro- duction Distri- bution Your Company Customer MTS – Make to Stock (Retail, Consumer goods) Pro- curement Pro- duction Distri- bution BTO – Build to Order (High Tech) Pro- curement Pro- duction Distri- bution MTO – Make to Order (High Tech, Automotive) Reading : „Strategic Positioning of the OPP“, Jan Olhager, Linköping Institute of Technology
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23. Der Order Penetration Point kann an die Logistikstruktur angepasst werden V(D) P/lt P/lt < 1 P/lt > 1 1 gering hoch MTO ATO MTO ATO MTS MTS Variantenbildung generische Teile Push (prognosegesteuert) Pull (auftragsgesteuert) Push-Pull Boundary (OPP) Reagieren (make-to-order) : Agieren (make-to-stock) : Prognose, Demand Planning Sicherheitsbestände, etc. V(D) – Variationskoeffizient P/lt – Produktionszeit/Reaktionszeit V(D) P/lt P/lt < 1 P/lt > 1 1 gering hoch MTO (pull) (ATO) MTO (pull) MTS (push) MTS (push)
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29. Late differentiation of products is called Postponement Supplier 3PL Retailer Component Options Options Options Component Generic Generic Options Options Gain in flexibility, Reduction of inventory
2.2 Verkaufsaktionen für Konsumgüter: - Das Beste von Persil - Die Ecke des Monats von Müllermilch - kfr. Veränderungen der
2.2 Verkaufsaktionen für Konsumgüter: - Das Beste von Persil - Die Ecke des Monats von Müllermilch - kfr. Veränderungen der
Standardisierung: Unilever: 400 statt 1600, P&G: 3 statt 28 Ziel des SCM: Wert für den Endkunden schaffen! => Kosten senken, Serviceniveaus sicherstellen Kundenwünsche => Produktanforderungen => Gestaltung der Supply Chain
Funktionales Produkt: Schrauben (Standardisiertes Produkt, Erfolgsfaktoren: Scale, Vertriebswege, Rohstoffzugang) Innovatives Produkt: Notebook (Acer: diverse Baureihen mit jeweils 5-6 verschiedenen Ausführungen)
Die Kosten für Marktmediation und Physische Funktion lassen sich nicht immer eindeutig trennen, da die Marktmediation zusätzliche Kosten für Transport, Produktion und Lagerung nach sich zieht.
Stockout Rates innovativer Produkte: 10%-40% Stockout Rates: Nebenbedingung: Kunden, die nicht sofort bedient werden können, wandern komplett zur Konkurrenz ab. Also: Für Notebooks durchaus zutreffend, für den SLK weniger (da warten die Kunden gerne auch mal länger...) Deckungsbeitrag: 20%-60% vom Umsatz Hier nur die Kosten des entgangenen Umsatzes bedacht, es fehlen Kosten des verlorenen Kundenvertrauens und Kosten für unverkaufte Ware / Preisnachlässe; Aussage der Folie nur im Sinne: „Grosse Bedeutung der Marktmediationskosten, aber keine Aussage über genaue Höhe“) Also: Reduzierung der Stockout Rate ausserordentlich erfolgsversprechend: Reduktion der Stockout Rate von 25% auf 20% bewirkt Anstieg des Umsatzes um 6,67% und der Umsatzrendite um 2,5 Prozentpunkte! Konsequenzen: z.B. Wahl des Produktionsstandortes in der Nähe zum Konsumenten (Compaq – Outsourcing-Entscheidung für bestimmte „circuits“/Schaltungen) Bedeutung der Marktmediationskosten damit kritisch für Unternehmenserfolg, nicht mehr nur Support-Funktion! Im Vergleich dazu die funktionalen Produkte: 10% Deckungsbeitrag, 1% Stockout-Rate => 0,1% des potentiellen Umsatzes
Linkes unteres Feld ist eher unüblich, da Unternehmen mit funktionalen Produkten meist instinktiv „das Richtige“ machen. Meistens schon „der letzte Pfennig herausgequetscht“. Hat viel mit der Organisation und Zielvereinbarung der Logistik-Abteilungen zu tun: Logistik-Verantwortliche werden an direkt messbaren Kosteneinsparungen durch Lagermengen- und Transportkostenreduzierungen gemessen. Fehlmengenkosten werden selten richtig bedacht. (Beispiel: JIT-Fertigung – Übertriebene Senkung der Bestände führt zu Fehlmengenkosten und Lagerung am falschen Ort – beim Zulieferer, auf der Raststätte, beim Autohändler, in der Warteliste des Herstellers) Oberes rechtes Feld sind häufig auftretende Probleme. Auswirkung der lfr. Tendenz der Produktpolitik: traditionell funktionale Produkte werden zunehmend als innovative Produkte verkauft. Die entsprechenden Supply Chains werden nur unzureichend den veränderten Produkten angepasst und sind effizienter als nötig, der Fokus liegt weiterhin bei einem hohen Auslastungsgrad, niedrigen Lagermengen, niedrigen Transportkosten etc. Hier gilt: Investitionen in Responsivität der SC sind aussichtsreicher als Investitionen in die Effizienz der SC Anpassung der SC häufig anzutreffen, Anpassung des Produktes seltener. Grund: Logistik/SCM wird häufig noch als Support-Funktion angesehen, obwohl Bedeutung der SC-Kosten immens ist (siehe Folie „Kosten der Marktmediation“) Problem: verschiedene Produkte benötigen verschiedene Supply Chains. Innovative und funktionale Produkte über die gleiche Supply Chain macht keinen Sinn! Beispiel Automobilindustrie: 2 verschiedene Supply Chains wären notwendig!
Continuous Replenishment: Campbell Soup (Fisher [1997]): CR statt forward buying jeden Januar Ist traditionelle „Richtung“ der Optimierung, 2. Ist eher vernachlässigt (siehe JIT) „ bedarfsnah“: geographisch, informations- und unternehmens-nah
Bedeutung der Supply Chain Kosten siehe Folie „Kosten der Marktmediation“ National Bicyle: Fisher [1997] S. 115, Schwächen: Saisonale Nachfrageschwankungen, Verdreifachung des Arbeitsaufwandes Levis: Knut SCM-Vorlesung Procter & Gamble: Fisher [1997] S. 111; vorher: 28 verschiedene Sorten Zahnpasta zur Auswahl; effiziente SC -> Reduktion der Produktvielfalt Unilever: ...: Reduktion der Marken um 75%, um Marketing-Ausgaben und Bedarfsschwankungen besser steuern zu können
V(D) ist der Variationskoeffizient der Nachfrage: Hohe Fluktuationen sollten über MTO oder ATO abgesichert werden, damit zum spätest möglichen Zeitpunkt auf die Kundennachfrage reagiert wird. Ist die Produktionszeit sehr viel grösser als die Reaktionszeit (P/lt) >> 1 kann nicht schnell genug produziert werden, d.h. die Produkte müssen im Bestand vorhanden sein. Bei kurzer Produktionszeit besteht auch die Möglichkeit, auftragsorientiert zu produzieren. Oben rechts: Konflikt, da Produkte wegen P/lt MTS hergestellt werden müssten, aber die hohe Variabilität die Bestände nach oben treiben würde. Hier bietet sich als Möglichkeit, den Prozess aufzuteilen in einen (generische Teile), der als MTS realisiert wird und einen, der MTO beispielsweise die Endmontage übernimmt.
Weitere Anregungen aus Vortrag von Andreas: Elektronik und Steuerung von HP, Engines von Canon. Früher: Elektronik zu Canon, dann alles weiter nach Europa. D.h. gespart, indem nicht über Umweg (Asien) geliefert wird. Vorteil auf Wertschöpfung, Pipebestand und Wertverlust.
Sammeln von Ideen zur Verbesserung der Prozesse: Produkte können schneller transportiert werden (Luftfracht) lohnt sich wahrscheinlich nicht. Bessere Prognose? Höhere Sicherheitsbestände (d.h. pro Variante) Einordnung: Produkte sind innovativ flexible, responsive Supply Chain ist gefragt. Was wäre nach OPP Erkenntnissen die optimale Strategie, bzw. Ort der Variantenbildung? Ort der Variantenbildung sollte möglichst nahe beim Kunden sein, um schnell reagieren zu können
Dieses Beispiel ist interessant, weil hier unter anderem die gesamte Produktionstechnik auf die Logistik abgestimmt werden mußte. Der Prozeßschritt des Färbens steht nun am Ende der Fertigung und nicht wie früher am Anfang. Früher wurde von montagegerechter Konstruktion gesprochen, heute wird dies weiter ausgedehnt in logistikgerrechte Kontruktion und Fertigung.
Motivation für die Anwendung der gelernten Konzepte: - Klassifikation in innovatives Produkt, Was wurde bei Obermeyer gemacht: - Preisreduktion durch Verlagerung nach Fernost - Innovativere Produkte (Kindermoden) verlangen Flexibilität - Vorlaufzeit bei Bestellung Zulieferer ist 1 Jahr
Schnelles Reagieren durch: - Vorhalten von Rohstoffen, Vorfinanzierung - Luftfracht wird verwendet - Flexibilisierung der Supply Chain nach und nach, - Realisierung durch Kombination von Postponement und direkter Anbindung an die PoS-Daten.
![Das „Weihnachtsbier-Dilemma“ ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Quelle: Carlsberg A/S (2002), Hannen Brauerei (2001)](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)