StartUp e Business Modeling @AdottUp

1. 1
Entri con un’idea, esci con un’impresa
Business
Modeling
27
e
28
Se1embre
2014,
Giovanni
Caruso

2. GIOVANNI CARUSO
#freelance
#businessdesigner
about.me/giovanni.caruso
linkedin.com/in/giocaruso
Giovanni.Caruso@me.com
@GioCaru

3. ALCUNE REFERENZE

4. Sabato
27
Domenica
28
ma@na
pomeriggio
Introduzione
&
meccanismi
del
BM
Business
model
AS
–
IS
Prossimi
Passi
/
tesIng
Value
ProposiIon
Canvas
&
meccanismi
del
VPC
?

5. 5
INTRODUZIONE

6. Un
Modello
di
Business
descrive
la
modalità
a1raverso
la
quale
un’organizzazione
crea,
distribuisce
e
ca;ura
valore
A.
Osterwalder
–
Business
Model
GeneraIon
Definizione
di
Business
Model

7. Business
Model:
PERCHE’?

8. 8
STARTUP

9. Come si
immagina
la vita da
startupper

10. Come realmente è

11. Come immaginate di
trascorrere le vostre
giornate

12. Come sta
andando

13. Raccolta
fondi
secondo
(alcuni)
media

14. La VOSTRA
raccolta
fondi

15. STARTUP:
COS’E’?
Un’
organizzazione
temporanea
Proge;ata
per
cercare
ed
individuare
Un
modello
di
business
RipeEbile
e
scalabile

16. STARTUP:
COS’E’?
Un’
organizzazione
temporanea
Proge;ata
per
cercare
ed
individuare
Un
modello
di
business
RipeEbile
e
scalabile

17. STARTUP:
COS’E’?
Un’
organizzazione
temporanea
Proge;ata
per
cercare
ed
individuare
Un
modello
di
business
RipeEbile
e
scalabile

18. STARTUP:
COS’E’?
Un’
organizzazione
temporanea
Proge;ata
per
cercare
ed
individuare
Un
modello
di
business
RipeEbile
e
scalabile
[Steven
Blank]
“Not
all
those
who
wander
are
lost”
Bilbo
Baggings

19. STARTUP:
COS’E’?
1. Mappare
e
descrivere
i
principali
ecosistemi
di
startup
sul
pianeta
(l’Europa
è
rappresentata
da
Londra,
Parigi,
Mosca
e
Berlino).
2. Verificare
scienEficamente
che
esiste
un
CICLO
DI
VITA
specifico
per
una
Startup,
cara1erizzato
da
fasi
e
livelli,
e
che
le
probabilità
di
successo
di
una
Startup
dipendono
da
come
a;raversa
quesE
livelli
(con
che
obie@vi,
con
quali
risultaI,
in
quanto
tempo).

20. STARTUP:
COS’E’?
‘FARE’
una
Startup
non
è
un
processo
disordinato,
aleatorio,
freneEco
e
paralizzante
allo
stesso
tempo
–
ma
ESISTONO
REGOLE,
METODI,
APPROCCI
DISCIPLINATI
che
–
se
compresi
e
messi
in
praIca
–
aumentano
drasEcamente
le
possibilità
di
successo
(inteso
come
trasformazione
di
un’idea
in
un’impresa
profi1evole).
La
verifica
scienIfica
è
avvenuta
con
i
metodi
della
ricerca
qualitaIva,
Ipica
delle
scienze
umane
e
sociali,
ovvero
(a)
formulazione
di
ipotesi,
(d)
raccolta
daI,
(c)
validazione
(o
invalidazione).

21. STARTUP:
COS’E’?
• I
Founder
(il
team
dei
fondatori)
che
imparano
hanno
più
successo:
le
Startup
che
imparano
dai
propri
mentor,
che
tracciano
le
metriche
in
modo
accurato
riescono
a
raccogliere
7
volte
più
capitali
ed
avere
una
migliore
crescita
degli
utenE;
• Startup
con
uno
solo
founder
impiegano
molto
più
tempo
(3.6x)
per
raggiungere
la
fase
di
“scale”
rispe1o
a
Startup
con
due
founder,
e
hanno
meno
probabilità
di
effe1uare
Pivot
(-­‐2.3x);
• Startup
con
un
team
equilibrato
(founder
tecnico
e
founder
manager)
hanno
una
probabilità
del
30%
superiore
di
raccogliere
fondi,
registrano
una
crescita
dei
utenI
superiore
(di
2.9
volte)
e
hanno
il
19%
in
meno
di
probabilità
di
scalare
prematuramente
rispe1o
a
Startup
con
founder
solo
tecnici
o
solo
commerciali.

22. STARTUP:
COS’E’?
• I
founder
di
maggior
successo
sono
quelli
guidaE
dall’impa;o
dei
loro
test
sul
mercato,
piu1osto
che
dall’esperienza
pregressa
o
dal
denaro;
• In
grandissima
misura
i
founder
sopravvalutano
nella
misura
del
255%
il
valore
di
IP
(proprietà
intelle1uale)
prima
di
avere
una
validazione
del
mercato
(product-­‐market
fit);
• Per
validare
il
proprio
mercato,
le
Startup
impiegano
un
tempo
molto
maggiore
di
quanto
i
founder
si
aspe[no
(2-­‐3x
rispe1o
alle
aspe1aIve).
Questa
so1ovalutazione
è
alla
base
della
pressione
per
scalare
prematuramente;
• Startup
che
non
hanno
raccolto
fondi
sopravvalutano
la
dimensione
del
mercato
di
circa
100
volte,
e
spesso
fraintendono
il
loro
mercato
interpretandolo
come
nuovo.

23. STARTUP:
COS’E’?
Capire
dove
una
Startup
si
posiziona
all’interno
del
suo
ciclo
di
vita
ci
perme;e
di
valutare
i
suoi
progressi.
Il
ciclo
di
vita
che
è
stato
rilevato
dai
risultaI
di
questa
indagine
è
cosItuito
da
6
stadi
di
sviluppo,
dove
ogni
stadio
è
a
sua
volta
suddiviso
in
so1o
fasi.
I
primi
qua1ro
stadi
rispecchiano
le
fasi
individuate
da
Steve
Blank
nel
suo
“4
Steps
to
Epiphany”.
1. Discovery
(Esplorazione,
scoperta,
di
seguito:
Discovery)
2. ValidaEon
(Convalida,
validazione,
di
seguito:
ValidaIon)
3. Efficiency
(Efficienza,
o@mizzazione
di
seguito:
Efficiency)
4. Scale
(Crescita
scalare,
di
seguito:
Scale)

24. STARTUP:
COS’E’?
DEFINITE
IN
QUALE
PUNTO
VI
TROVATE!

25. STARTUP:
COS’E’?

26. STARTUP:
COS’E’?

27. STARTUP:
COS’E’?
Una
startup
NON
E’
una
versione
in
miniatura
di
una
azienda
presente
sul
mercato.
§ Grandi
aziende
eseguono
modelli
di
business
noI
e
consolidaI.
§ Startup
iniziano
con
una
serie
di
incognite,
quindi
ricercano
modelli
di
business
adeguaI.
Le
startup
falliscono
perché
confondono
la
ricerca
con
l’esecuzione

28. STARTUP:
COS’E’?
Le
startup
necessitano
di
strumenE
propri
e
di
una
domanda
decisiva:
Possiamo
costruire
un
processo
di
ricerca
di
validazione
del
nostro
modello
di
business,
prima
di
andare
sul
mercato?
VS

29. STARTUP:
COS’E’?

30. 30
BUSINESS
MODEL

31. Business
Plan
vs
Business
Model

32. Business
Plan
1. AMBIENTE
ESTERNO
• L’economia
• Analisi
di
mercato
e
tendenze
chiave
• Analisi
della
Concorrenza
• Vantaggi
compeIIvi
2. MODELLO
ECONOMICO
• Vision,
Mission
e
Valori
• Come
lavora
il
nostro
modello
di
business
• Proposizione
di
Valore
• MercaI
di
sbocco
• Piano
di
MarkeIng
• Risorse
e
A@vità
chiave
LA
SQUADRA
• Profilo
del
Management
• Perché
siamo
un
team
vincente
3. ANALISI
FINANZIARIA
• Analisi
di
Break
Even
• Scenari
di
vendita
e
proiezioni
• Spese
in
Conto
Capitale
• CosI
OperaIvi
• Necessità
di
Finanziamento
4. PIANO
DI
IMPLEMENTAZIONE
• Proge@
• Tappe
Principali
• Tabella
di
Marcia
5. ANALISI
DEL
RISCHIO
• Fa1ori
limitaIvi
e
ostacoli
• Fa1ori
criIci
di
successo
• Rischi
specifici
e
contromisure

33. business plan?

34. finiscono qui….

35. …o qui…

36. Business
Plan:
un
insieme
di
ipotesi
36
“I
CLIENTI
non
si
comportano
come
PREVISTO
dal
Business
Plan”
Alexander
Osterwalder,
author
Business
Model
Genera=on
“Nessun
Business
Plan
SOPRAVVIVE
al
primo
conta1o
con
i
CLIENTI”
Steven
Blank,
author
The
Startup
Owner's
Manual
“Tu@
hanno
un
PIANO
finché
non
prendono
il
PRIMO
PUGNO
in
faccia”
Mike
Tyson

37. Business
Plan:
un
insieme
di
ipotesi
“Build and they will
come” is not a
strategy, it’s a prayer”
- Steve Blank

38. 38
BUSINESS
MODEL:
Definizione

39. Definizione
di
Business
Model
Un
PROGETTO
per
descrivere
ciò
che
vogliamo
costruire

40. Definizione
di
Business
Model
Una
MAPPA
per
guidarci
dove
vogliamo
arrivare

41. Definizione
di
Business
Model
Uno
STIMOLO
a
trovare
un’idea
nuova

42. Un
Modello
di
Business
descrive
la
modalità
a1raverso
la
quale
un’organizzazione
crea,
distribuisce
e
ca;ura
valore
A.
Osterwalder
–
Business
Model
GeneraIon
Definizione
di
Business
Model

43. Definizione
di
Business
Model

44. ….
E
molI
altri….
Business
Model
CANVAS:
UTILIZZATORI

45. 45
BUSINESS
MODEL
CANVAS

46. OGNI
modello
di
business
può
essere
descri1o
a1raverso
NOVE
ELEMENTI
BASE
denominaI
BUILDING
BLOCKS
Business
Model
CANVAS

47. Cost
structure
Revenue
streams
Key
resources
Key
acIviIes
Key
partners
Value
proposiIon
Customer
relaIonships
Customer
segments
Channels
Business
Model
CANVAS

48. Business
Model
CANVAS
LEFT
CANVAS
Efficiency
RIGHT
CANVAS
Value

49. Cost structure
Revenue streams
Key resources
Key
activities
Key
partners
Value
proposition
Customer
relationships
Customer
segments
Channels
InfrastruCura
[HOW?]
ClienJ
[WHO?]
AspeL
Economici
-­‐
Finanziari
Offerta
[WHAT?]
Business
Model
CANVAS

50. 50
BUSINESS
MODEL
CANVAS:
BUILDING
BLOCKS

51. #1
–
CUSTOMER
SEGMENTS
Persone
e/o
Organizzazioni
che
desideriamo
raggiungere
e
servire
I
ClienI
sono
il
cuore
del
modello
di
business
Ho
idenEficato
un
problema
(o
un
insieme
di
problemi)
che
val
la
pena
risolvere?
Image
by
JAM

52. E’
opportuno,
sopra1u1o
nel
b2b,
idenIficare
i
ruoli
del
processo
di
acquisto:
uElizzatore,
decisore,
buyer,
influenzatore,
…..
#1
–
CUSTOMER
SEGMENTS
Ho
idenEficato
un
problema
(o
un
insieme
di
problemi)
che
val
la
pena
risolvere?
Image
by
JAM

53. I
gruppi
di
clienI
rappresentano
segmenI
disInI
se:
• Hanno
bisogni
e/o
comportamenE
differenI;
• Sono
raggiunI
a1raverso
canali
differenI;
• Richiedono
Ipi
di
relazioni
differenI;
• Creano
margini
differenI;
• Sono
interessaI
ad
aspe[
differenE
dell’offerta.
#1
–
CUSTOMER
SEGMENTS

54. " . . . i l n o s t r o t a r g e t d i
riferimento sono tutti gli
utenti con una connessione
internet..."
#1
–
CUSTOMER
SEGMENTS
#FRASIDASTARTUP

55. "...riceviamo molte richieste da
quella clientela, ma non
rientrano nel target..."
#1
–
CUSTOMER
SEGMENTS
#FRASIDASTARTUP

56. ”… il mio prodotto identifica o
evidenzia molto bene un
p r o b l e m a , m a n o n l o
risolve…"
#1
–
CUSTOMER
SEGMENTS
#FRASIDASTARTUP
#BASTACAZZATE

57. #2
–
VALUE
PROPOSITION
Ho
costruito
“qualcosa”
che
le
persone
vogliono?
Insieme
di
prodo[
e/o
servizi
che
creano
valore
per
uno
specifico
segmento
di
clientela
Image
by
JAM

58. La
VP
è
un
insieme
di
benefici,
dalla
prospe@va
del
cliente,
che
sinteIzza
il
perché
i
clienI
ci
scelgano.
La
VP
differenzia
la
nostra
azienda
dalle
altre.
Traducete
l’offerta
nella
prospe[va
del
cliente
#2
–
VALUE
PROPOSITION
Ho
costruito
“qualcosa”
che
le
persone
vogliono?
Image
by
JAM

59. Una
VP
per
un
CS
Una
VP
per
ogni
ruolo
idenEficato
all’interno
del
CS
B2B:
almeno
3
VP
(uElizzatore,
decisore,
buyer)
#2
–
VALUE
PROPOSITION
Ho
costruito
“qualcosa”
che
le
persone
vogliono?
Image
by
JAM

60. ”…il mio progetto è un mix tra
LinkedIn, Facebook, Twitter e
Instagram. Però diverso…."
#2
–
VALUE
PROPOSITION
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP

61. "...rendiamo il mondo un posto
migliore..."
#2
–
VALUE
PROPOSITION
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP

62. #3
–
CHANNELS
I
Canali
sono
i
punE
di
conta;o
con
i
segmenI
di
clientela
e
sono
decisivi
per
la
customer
experience.
I
Canali
riguardano
sia
la
comunicazione
che
la
distribuzione.
Come
fanno
i
ClienE
a
trovare
ed
acquistare
i
nostri
prodo[?
Image
by
JAM

63. #3
–
CHANNELS
Come
fanno
i
ClienE
a
trovare
ed
acquistare
i
nostri
prodo[?
Image
by
JAM
Tre principali funzioni (ma non solo):
• Far crescere nei clienti la consapevolezza
riguardo ai prodotti e ai clienti;
• Presentare la propria offerta ai clienti;
• Fornire ai clienti un servizio post-vendita.

64. #4
–
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
Descrive
le
Ipologie
di
relazioni
che
un’azienda
stabilisce
con
uno
specifico
segmento
di
clientela.
Come
fanno
i
ClienE
a
relazionarsi
con
noi?
Image
by
JAM

65. #4
–
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
Come
fanno
i
ClienE
a
relazionarsi
con
noi?
Image
by
JAM
OBIETTIVI:
• Acquisizione
di
clienI;
• Fidelizzazione;
• Incremento
delle
Vendite
(upselling).

66. "... se il prodotto è figo,
marketing & vendite non
servono…."
#3
&
#4
–
CHANNELS
&
CUSTOMER
RELATIONSHIPS
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP

67. Il
cash
generato
da
ogni
Customer
Segments
#5
–
REVENUE
STREAMS
Come
generiamo
ricavi?
Image
by
JAM

68. #5
–
REVENUE
STREAMS
Come
generiamo
ricavi?
MACRO
–
TIPOLOGIE:
• Ricavi
da
transazione:
pagamenI
in
un’unica
soluzione;
• Ricavi
ricorrenE:
pagamenI
conInui.
Image
by
JAM

69. “…l’advertising è il nostro
modello di ricavi. Arrivati a 1
milione di utenti, faremo un
sacco di soldi…."
#5
–
REVENUE
STREAMS
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP

70. #6
–
KEY
RESOURCES
Gli
assets
più
importanI
affinché
il
modello
di
business
funzioni.
Image
by
JAM

71. #6
–
KEY
RESOURCES
Esempi:
• Risorse
Fisiche;
• Risorse
Intelle1uali;
• Risorse
Umane;
• Risorse
Finanziarie.
Image
by
JAM

72. "...io sono CEO, CTO, CFO,
CMO, BizDev, UX e UI della
mia startup..."
#6
–
KEY
RESOURCES
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP

73. Le
a@vità
più
importanI
che
un’azienda
deve
fare
affinché
il
suo
modello
di
business
funzioni.
#7
–
KEY
ACTIVITIES
Image
by
JAM

74. #7
–
KEY
ACTIVITIES
Esempi:
• Produzione;
• Problem
Solving;
• Pia1aforma;
Image
by
JAM

75. #8
–
KEY
PARTNERS
Rete
di
Fornitori
e
Partner
che
perme1e
al
modello
di
business
di
funzionare
Image
by
JAM

76. Possibili
scopi
delle
partnerships:
• O@mizzazione
ed
economia
di
scala;
• Riduzione
di
rischi
e/o
di
incertezze;
• Acquisizione
di
risorse
speciali.
#8
–
KEY
PARTNERS
Image
by
JAM

77. Quanto
costa
il
modello
di
business?
#9
–
COST
STRUCTURE
Image
by
JAM

78. #9
–
COST
STRUCTURE
Business
Model
orientaI
a:
• Cost
Driven:
minimizzazione
dei
cosI;
• Value
Drive:
Focus
sulla
creazione
del
valore
Image
by
JAM

79. "...faremo così tanti ricavi che i
costi non sono importanti..."
#9
–
COST
STRUCTURE
#BASTACAZZATE
#FRASIDASTARTUP

80. Business
Model
CANVAS
PROFITTO:
Revenue
Streams
>
Cost
Structure
Image
by
JAM

81. LA
SQUADRA
•
profilo
gesIonale
•
perché
siamo
una
squadra
vincente
ANALISI
DEL
RISCHIO
Fa1ori
limitanI
e
ostacoli
Fa1ori
criIci
per
il
successo
Rischi
specifici
e
contromisure
IL
MODELLO
DI
BUSINESS
Vision,
Mission
e
Values
Come
lavora
il
tuo
modello
di
business
Proposizione
di
valore
Mercato
di
riferimento
Risorse
e
a@vità
chiave
ANALISI
FINANZIARIA
Breakeven
Analysis
Scenari
di
vendita
Spese
di
capitale
CosI
operaIvi
Esigenze
di
finanziamento
AMBIENTE
ESTERNO
L’economia
Analisi
di
mercato
e
tendenze
chaive
Analisi
della
concorrenza
Vantaggi
compeIIvi
del
tuo
modello
di
business
SCHEMA
DI
REALIZZAZIONE
Proge@
Tappe
Schema
Business Model vs Business Plan
Business
Plan
vs
Business
Model
Spreadsheet
finanziario
Analisi
ambientale
Schema
di
realizzazione
SWOT
e
analisi
dell’incertezza

82. Business
Model
Vs
Business
Plan
Cosa
I
servirà,
quanto
tempo
e
quanI
soldi
per
il
tuo
modello
di
business
Un
unico
schema
del
tuo
business

83. 83
COME
SI
UTILIZZA?

84. Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?
Stampare
il
CANVAS
su
un
cartellone
di
grandi
dimensioni
Appendere
il
CANVAS
al
muro
Disegnare
il
proprio
modello
di
business
uIlizzando
i
Post-­‐it®

85. I
Post-­‐it®
sono
uno
strumento
indispensabile
per
chiunque
voglia
rifle1ere
sul
proprio
modello
di
business.
• Funzionano
come
dei
contenitori
di
idee
che
possono
essere
aggiunE,
rimossi
e
facilmente
spostaE
tra
i
vari
building
blocks.
Questo
è
importante
poiché
durante
le
discussioni
esploraIve,
alcuni
elemenI
potrebbero
essere
rimossi
e
sosItuiI
molIssime
volte
per
esplorare
nuove
idee.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?

86. • Forniscono
la
stru;ura.
Se
si
uIlizzano
Post-­‐it®
con
colori
diversi,
è
possibile
mostrare
chiaramente
le
relazioni
tra
i
diversi
BB.
I
Post-­‐it®
aiutano
a
focalizzarsi.
Non
è
possibile
scrivere
tesI
infiniI
su
un
Post-­‐it®:
è
decisivo
essere
chiari
e
concisi.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?

87. • La
discussione
che
conduce
alla
versione
finale
del
modello
di
business
creata
da
tu[
i
Post-­‐it®
è
altre;anto
importante
quanto
il
risultato.
Discussioni
riguardo
a
quali
Post-­‐it®
inserire
o
togliere
dal
Canvas
e
i
diba@I
su
come
un
elemento
influenza
gli
altri
danno
ai
partecipanE
una
profonda
comprensione
del
modello
di
business
e
delle
sue
dinamiche.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?

88. In
un
Modello
di
Business
non
sono
sempre
cruciali
tu[
i
blocchi
del
CANVAS
Ma
è
importante
studiarli
tu@
per
cercare
debolezze
o
possibilità
di
miglioramento.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?

89. Individuate
quelli
che
sono
i
vostri
punE
disEnEvi
nella
cornice
e
il
vostro
epicentro.
C$
R$
KR
KA
KP
VP
CR
CS
CH
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?

90. Capite
come
sono
collegaE
tra
di
loro
e
il
percorso
che
genera
valore.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?
C$
R$
KR
KA
KP
VP
CR
CS
CH

91. C$
R$
KR
KA
KP
VP
CR
CS
CH
Gli
altri
blocchi
sono
coerenE
con
il
vostro
Modello?
Il
percorso
di
Generazione
di
Valore
fluisce
corre1amente?.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?

92. Tu@
i
blocchi,
tu[
i
reparE
dell’azienda
devono
essere
coerenE
e
aver
chiaro
il
Business
Model.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?
C$
R$
KR
KA
KP
VP
CR
CS
CH

93. C$
R$
KR
KA
KP
VP
CR
CS
CH
Il
team
sa
sempre
qual
è
il
suo
obie[vo.
Il
management
è
consapevole
di
TUTTE
le
componenE
cruciali
del
business.
Business
Model
Canvas:
COME
SI
UTILIZZA?

94. 94
CASE
STUDIES

96. Nespresso
Una
delle
crescite
più
rapide
all’interno
del
gruppo
Nestlé
Crescita
media
del
30%
annuo
dal
2000
Oltre
3
billion
CHF
di
ricavi
annui
1
sola
linea
di
prodo[

97. Nespresso
MarketingMarketing
Distribution
Channel
Production
Facilities
Brands
Patents
Coffè
PatentsBrands
Mail Order
Nespresso
Machines
Call Center
Production
Nespresso
Pads
B2C
Distribution
Marketing
Marketing
Machine
Manufacturer
Repetitive
pads sales
Households
Nespresso
Club
Retail
Households
Nespresso.c
om
1 Machine
Sales
Nespresso
Stores
B2C
DistributionProduction
BusinessBusiness
Nespresso
Club

98. Nespresso
Marketing
Patents
Brands
Nespresso
Machines
B2C
Distribution
Marketing
Machine
Manufacturer
Households
Retail
1 Machine
Sales
Business
Marketing
Distribution
Channel
Production
Facilities
Brands
Coffè
Patents
Mail Order
Call Center
Production
Nespresso
Pads
Marketing
Repetitive
pads sales
Nespresso
Club
Households
Nespresso.c
om
Nespresso
Stores
B2C
DistributionProduction
Business
Nespresso
Club

99. Nel
1997,
a
causa
di
un
modello
di
business
errato*,
quasi
fallì
Stessa
Tecnologia
Stessi
Prodotti
1 sola
linea di
prodotti
Nespresso:
Failed
Business
Model
*
Venduto
come
una
soluzione
completa,
macchine
e
caffè
a
ristoranI
e
uffici,
con
prezzo
per
n°
di
caffè

100. Nespresso:
Failed
Business
Model
Nespresso
System
Machine
Manufacturer
JV Machine
Manufacturer
Offices

101. Dal
conce1o
di
“Portafoglio
di
Prodo@”
a
portafoglio
di
Modelli
di
Business
Nespresso
Oggi:
Business
Model

102. CASE
STUDY:
RIO
–
Fine
anni
‘90

103. Comunità
Negozi di
Elettronica
Musica
e-Commerce
Guadagni da
vendita lettore
(Elevati)
Mass Market
Marketing e
Vendite
HR
Produzione
Marketing
Progettazione
Hardware
Conoscenza
del Mercato
Produttori di
Hardware
CASE
STUDY:
RIO
–
Fine
anni
‘90

104. Apple
lancia
il
primo
iPod,
un
le1ore
di
mp3
grande
in
formato
tascabile.
Per
sincronizzarlo
si
uIlizza
un
nuovo
so„ware,
iTunes.
E’
il
primo
passo
in
un
cammino
che
ha
portato
Apple
ad
essere
il
più
grande
rivenditore
di
musica
al
mondo.
23
o;obre
2001
CASE
STUDY:
RIO
–
iPod

105. CASE
STUDY:
iPod
Comunità
Negozi di
Elettronica
Musica
Guadagni da
vendita lettore
(Elevati)
e-Commerce
Mass Market
Marketing e
Vendite
HR
Produzione
Marketing
Progettazion
e Hardware
Conoscenza
del Mercato
Produttori di
Hardware
Apple Stores
iTunes Store
Guadagni da
vendita
musica
(moderati)
Marchio
Apple
iPod + iTunes
Content &
Agreements
Case
Discografiche
iTunes

106. ~ 25,2%
~ 19,9%
~ 27,9%
~ 5,1%
~ 21,9%
Luglio 1979
E
la
Sony?

107. 107
INNOVAZIONE
DEL
MODELLO
DI
BUSINESS

108. L’idea
per
un
nuovo
Business
Model
può
arrivare
da
uno
qualunque
dei
nove
se;ori
della
cornice.
Ciascuno
di
quesI
ha
un
forte
impa;o
su
tu@
gli
altri
se1ori.
Guidato
dall’Offerta
Guidato
dalle
Finanze
Guidato
dalle
Risorse
Guidato
dal
Cliente
EPICENTRI
MULTIPLI
Business
Model
INNOVATION

109. TOCCA
A
VOI!

110. 110
PATTERNS

111. “Per
pa1ern,
in
archite1ura,
si
intende
l’individuazione
dei
conce[
fondamentali
della
proge1azione
archite1onica
e
la
loro
trasformazione
in
descrizioni
archeIpiche
riuElizzabili.”
[Christopher
Alexander,
Architect]

112. PATTERNS
UN
SINGOLO
BUSINESS
MODEL
PUO’
INCLUDERE
MOLTI
DI
QUESTI
PATTERN
PATTERNS
LONG
TAIL
OPEN
BM
FREE MULTI
SIDED
BM
UNBUNDLING
LONG
TAIL
FREE
OPEN
MULTI
SIDED
PATTERNS

113. • I
Pa1erns
descrivono
modelli
di
business
con
simili
cara;erisEche,
simili
disposizioni
e
organizzazioni
degli
elemenI
di
base
e/o
simili
comportamenE.
• L'obie[vo,
nel
definire
e
descrivere
tali
pa1erns,
è
quello
di
riformulare
conceO
di
business
ben
no=
in
un
formato
standard
-­‐
il
Canvas
-­‐
in
modo
che
siano
immediatamente
u=lizzabili
per
la
progeQazione
e/o
l’innovazione
del
modello
di
business.
PATTERNS

114. CASE
STUDY:
SKYPE

115. SKYPE:
FREEMIUM
Payment
provider
Sviluppo
dei
so„ware
Sviluppatori
Video
chiamate
tramite
internet
graIs
Self
Service
AutomaIzzato
Headset
partnerships
UtenI
Peer
to
Peer
GesIone
dei
reclami
Free
UtenI
PC
to
Mobile/
Home
Chiamate
poco
costose
(SkypeOut)
SkypeOut
prepagato
o
abbonamento
Vendita
di
hardware
Produ1ori
di
Hardware
Telco
partners
So„ware
Sviluppo
dei
so„ware
Skype.com
Assistenza
dedicata
MIcroso„
Microso„
Payment
provider
Sviluppo
dei
so„ware
Brand
Sviluppatori
So„ware
Brand
Vendita
di
hardware
Licenza
di
produrre
Hardware
Skype
Partner
Fees
MarkeIng
Telecom
Costs
GesIone
dei
Reclami
Partner
Fees
Partner
Fees
Sviluppo
dei
so„ware
Sviluppo
dei
so„ware
MarkeIng
MarkeIng

116. Il
modello
“freemium”
è
cara1erizzato
da
una
vasta
base
di
utenE
con
servizi
gratuiE,
fino
a
un
piccolo
numero
di
utenI
a
pagamento.
Gli
utenI
godono
di
un
servizio
base
gratuito
e
possono
pagare
per
un
servizio
premium
che
offre
benefici
aggiunIvi
La
relazione
con
il
cliente
deve
essere
automaIca
e
a
basso
costo,
per
perme1ere
di
gesIre
un
vasto
numero
di
utenI
gratuiI.
I
cosI
della
stru1ura
di
questo
modello
sono
triparII:
sostanziali
cosI
fissi,
bassi
cosI
marginali
per
servizi
degli
account
gratuiI
e
(separaI)
cosI
per
gli
account
premium
La
pia1aforma
è
l’asset
più
importante
nel
modello
“freemium”,
perché
perme1e
di
offrire
servizi
base
gratuiI
a
bassi
cosI
marginali
Importante
è
monitorare
la
percentuale
degli
account
gratuiI
si
convertono
in
account
premium
TASSO
DI
CONVERSIONE
medio
10%
Servizi
base
gratuiE
Vasto
numero
di
utenE
“graEs”
Stru;ura
Servizi
base
gratuiE
CosE
fissi
GesEone
e
promozione
della
stru;ura
Servizi
premium
Piccolo
numero
di
utenE
“a
pagamento”
Servizi
Premium
a
pagamento
Costo
del
servizio
per
utenE
premium
Costo
del
servizio
per
utenE
graEs
AutomaEzzata
e
a
basso
costo
FREEMIUM
Business
Models

117. FREEMIUM
Business
Models
• Avete
un
VASTO
NUMERO
di
utenI
GRATUITI?
• Avete
un
SET
di
FEATURES
interessanI
per
gli
utenI
a
pagamento?
• I
servizi
gratuiI,
sono
AUTOMATIZZATI?
• Riuscite
a
monitorare
il
TASSO
DI
CONVERSIONE?
Ad
aumentarlo?

118. CASE
STUDY:
GILLETTE

119. GILLETTE:
BAIT
&
HOOK
Rasoio
Lame
di
ricambio
ClienI
ClienI
LOCK
–
IN
RASOIO:
1
Tantum
FREQUENTI
acquisI
di
lame
LOCK
–
IN
Retail
Retail
MarkeIng
LogisIca
R&D
MarkeIng
R&D
LOGISTICA
BRAND
BREVETTI
RIVENDITORI
PRODUTTORI
MarkeIng
PRODUZIONE
R&D
MarkeIng
R&D
PRODUZIONE
BRAND
BREVETTI
RIVENDITORI
PRODUTTORI

120. I
clienI
sono
a@raI
da
un’istantanea
graEficazione
di
un
prodo1o
o
servizio
Economici
o
gratuiI,
alle1anI
richiami
per
i
clienI,
ed
è
collegato
a
successivi
arIcoli/
servizi
usa
e
ge1a
ImportanI
cosI
della
stru1ura
sono
il
sovvenzionamento
del
prodo;o
iniziale
e
i
cosI
dei
prodo@
o
servizi
successivi
FocalizzaI
sulla
consegna
dei
prodo@
o
servizi
successivi
La
vendita
iniziale
genera
un
piccola
entrata,
ma
è
fa1a
per
generare
successive
vendite
di
prodo[
o
servizi,
a
alto
margine
di
rendita.
Prodo[
“esca”
(bait)
Breve;o/
Brand
Acquisto
del
prodo;o
Produzione
e/o
consegna
del
servizio
Segmento
della
clientela
Produzione
di
servizi
Diminuzione
dei
prodo[
“esca”
Prodo[
o
servizi
“amo”
(hook)
Ripetuta
vendita
dei
prodo[
o
servizi
“hook”
“Lock
in”
Generalmente
richiede
un
brand
molto
forte
Questo
modello
è
cara1erizzato
da
un
forte
legame
(“lock
in”)
tra
il
prodo1o
iniziale
e
i
prodo@
o
servizi
successivi
BAIT
&
HOOK
Business
Models

121. • Avete
un
prodo1o
o
un
servizio
che
può
venir
reso
RIPETIVIVO?
• E’
possibile
creare
un
forte
LOCK
–
IN?
• Come
può
essere
resa
IRRESISTIBILE
l’ESCA?
• Il
BRAND
è
sufficientemente
forte?
BAIT
&
HOOK
Business
Models

122. CASE
STUDY:
GOOGLE

123. GOOGLE:
MULTI
SIDED
PUBBLICITARI
NAVIGATORI
DEL
WEB
GRATIS
ASTE
Keywords
PUBBLICITA’
con
TARGET
SERVIZI
WEB
FREE
GESTIONE
PIATTAFORMA
E
DEI
SERVZI
ESPANSIONE
ESPANSIONE
GESTIONE
PIATTAFORMA
E
DEI
SERVIZI
PIATTAFORMA
DI
RICERCA
PIATTAFORMA
DI
RICERCA
COSTI
RELATIVI
ALLA
PIATTAFORMA
COSTI
RELATIVI
ALLA
PIATTAFORMA

125. Platorm
Due
o
più
segmenE,
ognuno
dei
quali
ha
la
propria
proposizione
di
valore
e
un
associato
flusso
dei
ricavi.
Inoltre,
un
segmento
potrebbe
non
esistere
senza
gli
altri
La
proposizione
di
valore
crea
valore
in
tre
principali
aree:
a1razione
di
gruppi
di
utenI,
combinazione
tra
segmenI
della
clientela,
riduzione
dei
cosI
I
principali
cosI
sono
connessi
al
mantenimento
e
allo
sviluppo
della
stru1ura
La
risorsa
chiave
è
la
pia1aforma.
Le
tre
a@vità
chiave
sono
la
direzione
della
stru1ura,
le
condizioni
dei
servizi
e
la
promozione
della
stru1ura.
Ogni
segmento
della
clientela
produce
un
diverso
flusso
dei
ricavi.
Uno
o
più
segmenI
potrebbe
godere
di
offerte
libere
o
prezzi
rido@
a
causa
dei
ricavi
provenienI
dagli
altri
segmenI.
Scegliere
quale
segmento
ridurre
potrebbe
essere
una
cruciale
decisione
per
determinare
i
prezzi
Proposizione
di
valore
1
SegmenE
della
clientela
1
Etc..
Etc..
Flusso
dei
ricavi
1
GesEone
e
Sviluppo
della
Pia;aforma
Proposizione
di
valore
2
SegmenE
della
clientela
2
Flusso
dei
ricavi
2
Etc..
Possibile
sussidio
del
flusso
dei
ricavi
Platorm
Management
Service
Provisioning
Platorm
PromoEon
MULTI
SIDED
Business
Models

126. CASE
STUDY:
METRO

127. METRO:
ADVERTISING
DISTRIBUZIONE
SPAZI
PUBBLICITARI
IN
GIORNALI
AD
ALTA
CIRCOLAZIONE
ACQUISIZIONE
PUBBLICITA
RI
FEES
PER
SPAZI
PUBBLICITARI
PENDOLARI
GIORNALI
GRATIS
GIORNALI
FREE
VETTORI
DI
TRASPORTO
PUBBLICO
DISTRIBUZIONE
E
LOGISTICA
PRODUZIONE
DEL
QUOTIDIANO
VENDITA
DI
PUBBLICITÀ
TRASPORTI
PUBBLICI
BRAND
SCRIVERE
E
PRODURRE
UN
QUOTIDIANO
DISTRIBUZIONE
PRODUZIONE
DEL
QUOTIDIANO
RETENTION
SCRIVERE
E
PRODURRE
UN
QUOTIDIANO

128. ADVERTISING
Business
Models
Spazio per
gli annunci +
alta
frequenza Advertisers
Struttura
Costo degli annunci
Due
Value
ProposiIon
MOLTO
DIVERSE
Sviluppo e
mantenimento
della struttura
MolI
cosI
sono
in
relazione
per
sviluppare
e
mantenere
la
stru1ura;
potrebbero
nascere
anche
cosI
per
la
determinazione
e
la
conservazione
di
un
traffico
Prodotti o
servizi
Clienti
Gratis
Prodo@
o
servizi
gratuiI
generano
un
alto
traffico
e
fanno
aumentare
l’a1ra@va
per
gli
adver=sers
Struttura dei
costi
Costi di
acquisizione
dei clienti
La
presenza
di
una
Ipologia
di
CS
ATTIRA
la
seconda

129. • Servite
DIVERSI
segmenI
che
hanno
BISOGNO
gli
uni
degli
altri?
• Avete
uno
o
più
segmenI
di
clientela
in
grado
di
ATTRARRE
invesImenI
pubblicitari?
• Potreste
stru1urarvi
come
una
PIATTAFORMA
per
me1ere
in
conta1o
due
diversi
segmenI?
• Potreste
SACRIFICARE
il
guadagno
di
uno
dei
segmenI
per
MASSIMIZZARE
quello
degli
altri?
• Riuscite
a
raggiungere
la
massa
criEca,
sopra1u1o
dal
lato
sovvenzionato?
MULTI
SIDED
Business
Models

130. LONG
TAIL:
Focalizzato
su
un
grande
numero
di
prodo@,
ognuno
venduto
in
piccole
quanItà.
TOP:
Focalizzato
su
un
piccolo
numero
di
prodo@,
ognuno
venduto
in
grandi
quanItà.
Sono
modelli
che
prevedono
di
vendere
“less
of
more”.
Si
focalizzano
sulla
offerta
di
un
grande
numero
di
prodo[
di
nicchia,
ognuno
dei
quali
vende
relaEvamente
poco.
QuesI
modelli
hanno
bisogno
di
bassi
cosE
delle
giacenze
e
di
una
stru1ura
consistente
per
rendere
i
contenuI
di
nicchia
a
disposizione
dei
compratori
interessaI.
LONG
TAIL
Business
Model

133. LONG
TAIL
Business
Model:
LEGO
LEGO
non
ha
ancora
completamente
ada;ato
le
proprie
risorse
e
a[vità,
che
sono
o[mizzate
per
il
mercato
di
massa
L’esistenza
di
LEGO
Factory
dipende
fortemente
dal
canale
Web.
Migliaia
di
nuovi
kit
proge1aI
dai
clienI
completano
i
set
standard
di
ma1oncini
Lego.
Lego
Factory
conne1e
i
clienI
che
creano
proge@
personalizzaI
con
altri
clienI
Il
leverage
della
produzione
e
dei
cosI
della
logisIca
dell’industria
LEGO
è
sostenuto
dal
suo
tradizione
modello
di
vendita.
LEGO
Factory
mira
a
generare
piccoli
ricavi
da
un
grande
numero
di
prodo@
su
misura
del
cliente.
ClienI
che
creano
nuovi
LEGO
design
e
li
pubblicano
online,
diventano
key
partner,
creando
contenuI
e
valore
Lego
Factory
allarga
la
portata
dell’offerta
dei
kit
di
serie,
fornendo
ai
fan
di
Lego
gli
strumenI
per
costruire,
presentare
e
vendere
i
propri
kit
personalizzaI
LEGO
gesIsce
la
stru1ura
e
la
logisIca,
perme1endo
l’imballaggio
e
la
consegna
del
gioco
su
misura
Lego
Factory
costruisce
una
comunità
long
tail
intorno
ai
clienI
interessaI
ai
contenuI
di
nicchia
e
superare
gli
standard

134. Può
servire
produ1ori
di
contenuI
sia
professionali
che
amatoriali
e
può
creare
una
stru;ura
mulE-­‐
sided
Fornitori
dei
contenuE
di
nicchia
ContenuE
di
nicchia
Numerosi
SegmenE
di
nicchia
Contenuto
generato
dall’utente
StrumenE
di
produzione
Fornitori
dei
contenuE
di
nicchia
Pia;aforma
Internet
Vendere
“less
of
more”
GesEone
e
Sviluppo
della
Pia;aforma
GesEone
della
pia;aforma
Service
Provisioning
Promozione
della
pia;aforma
La
Value
ProposiIon
è
cara1erizzata
dall’offerta
di
una
ampia
gamma
di
prodo[
non
di
successo
che
probabilmente
co-­‐esistono
con
prodo@
di
successo.
Questo
modello
è
basato
sull’aggregazione
di
piccoli
ricavi
da
un
grande
numero
di
arIcoli.
Il
flusso
dei
ricavi
varia:
possono
derivare
dalla
pubblicità,
dalla
vendita
di
prodo@
o
da
quote
associaIve
La
risorsa
chiave
è
la
pia;aforma,
le
a@vità
chiave
includono
lo
sviluppo
e
il
mantenimento
della
pia1aforma
e
l’acquisizione
e
la
produzione
del
contenuto
di
nicchia
Il
focus
è
rivolto
a
clienI
di
nicchia
I
fornitori
del
contenuto
di
nicchia
sono
partners
chiave
Il
principale
costo
ricopre
lo
sviluppo
e
la
manutenzione
della
pia;aforma
Internet
cosItuisce
sia
un
elemento
di
relazione
con
il
cliente
sia
un
elemento
di
canale
transazionale.
LONG
TAIL
Business
Model

135. • Riuscite
a
focalizzarvi
su
VENDITE
RIPETUTE
DI
PICCOLE
QUANTITA’?
• Riuscite
ad
offrire
una
VASTA
GAMMA
di
PRODOTTI?
• Avete
una
infrastru1ura
AUTOMATIZZATA?
LONG
TAIL
Business
Models

136. Le
aziende
possono
ricorrere
a
Modelli
di
Business
AperI
per
creare
e
conquistare
valore
collaborando
sistemaEcamente
con
partner
esterni,
integrando
nei
proprio
processi
di
innovazione,
le
conoscenze,
i
beni
e
i
prodo@
provenienI
dall’esterno.
I
prodo@,
le
tecnologie,
la
conoscenza
e
i
beni
rimasE
fermi
all’interno
della
compagnia,
possono
essere
resi
disponibili
a
parE
esterne,
a1raverso
le
licenze,
joint
venture
e
spin-­‐off.
OPEN
Business
Models

139. 139
BUSINESS
MODEL:
Perché
Falliscono?

140. Business
Models
PERCHE’
FALLISCONO?

141. Kill
Your
Business
Model
Before
It
Kills
You
Harvard
Business
Review,
R.
Ashkenas,
O1obre
2012
DO
YOU
REMEMBER?

142. 142
Entri con un’idea, esci con un’impresa
Business
Modeling
27
e
28
Se1embre
2014,
Giovanni
Caruso

143. BOOKS
and
WEB
SITES

144. WEB
• h1p://alexosterwalder.com/
• h1p://strategyzer.com/
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