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PMI 观点之项目过程重点 1. 确保个人诚信。 2. 对项目管理知识基础的贡献。 3. 提升项目专业能力。 4. 提高利害关系者之间的互动。 8.61% 职业道德 Professional responsibility 1. 获得项目最终的验收与接受。 2. 获得财务上、行政上及法律上的结案。 3. 释出项目资源。 4. 定义纪录与沟通经验学习。 5.6. 完成与维护项目纪录。 7. 评量顾客满意度。 8.57% 结束 Closing 1. 评量项目绩效。 2. 验证与管理项目之变更事项。 3. 确保项目可交付成果符合质量标准。 4. 监视所有风险。 21.03% 监控 Monitoring & Controlling 1. 执行项目计划书所定义之工作。 2. 共识确保与期望设定。 3.4. 管理资源分配。 5. 实施质量管理计划。 6. 实施核准变更。 7. 实施核准之活动与因应对策。 27.5% 执行 Executing 1. 定义与记录需求限制条件与假设事项。 2. 辨识项目团队与定义角色与职务。 3.4. 发展变更管理计划书。 5. 辨识风险与定义风险策略。 6. 计划书获得核准。 7. 举办项目启动会议。 22.7% 规划 Planning 1. 执行项目管理选择方法。 2. 定义范围。 3. 记录项目风险、假设事项与限制条件。 4. 辨识与分析利害关系者。 5. 发展项目章程。 6. 获得项目章程之核准。 11.59% 起始 Initiating 重要内容 比率 过程及项目 57. 项目管理知识体系 42 个子过程 起始 规划 执 行 控制 结束 整合 . 发展项目章程 . 发展项目管理计划书 . 指导与管理项目执行 . 监督与管制项目工作 . 执行整合变更控制 . 结束项目或阶段 范围 . 搜集需求 . 定义范围 . 建立 WBS . 验证范围 . 控制范围 时间 . 定义活动 . 排序活动 . 估算活动资源 . 估算活动期程 . 发展时程 . 控制时程 成本 . 估算成本 . 决定预算 . 控制成本 质量 . 规划质量 . 执行质量保证 . 执行质量管理 人资 . 发展人力资源计划书 . 组建项目团队 . 发展项目团队 . 管理项目团队 沟通 . 辨识利害关系者 . 规划沟通 . 发布信息 . 管理利害关系者期望 . 报告绩效 风险 . 规划风险管理 . 辨识风险 . 执行定性风险分析 . 执行定量风险分析 . 规划风险回应 . 监视与控制风险 采购 . 规划采购 . 执行采购 . 管理采购 . 结束采购 74. 项目管理过程组与整合管理 4.6 结束项目或阶段 4.1 发展项目章程 4.2 发展项目管理计划书 4.3 指导与管理项目执行 4.4 监测与控制项目工作 4.5 执行整合变更控制 时间 执行过程组 阶段开始 阶段结束 控制过程组 规划过程组 起始过程 结案过程组 过程联系与活动相互作用之程度 77. 整合管理的主要应用 1 .项目时间与成本的整合管理 2 .项目时间与质量的整合管理 3 .项目成本与质量的整合管理 4 .项目进度、成本、质量与资源的整合管理 5 .项目产出物与项目工作的整合管理 6 .项目工作与项目目标的整合管理 7 .项目各不同专业或部门的整合管理 8 .项目工作与组织日常运营工作的整合管理 26 80. 1. 发展项目章程 发展项目章程 Develop Project Charter 产出 (Output) 项目章程 .1 项目工作条款 .2 营运企画案 .3 合同 .4 事业环境因素 .5 组织流程资产 输入 (Input) .1 项目章程 .1 专家判断 工具与技术 (T&T) 83. 项目章程 表單 - 范例 日期: 发布人签字: 职位: 发布人: 3. 管理层签署 2. 项目经理和项目团队关键成员任命 1. 管理层致词 项目经理: 项目编号: 文件编号: 项目名称: 84. 项目章程 - 范例 (1 /4 ) 项目名称:销售时点情报系统 POS ( Point of sale ) 系统 導入 项目 撰写者:张章程 日期: 2010 年 5 月 3 日 缘起 本公司之连锁店铺使用收款机多年,由于全国各地店铺数目不断增加,为了能够快速组建各地店铺统计商品的销售及库存数字,同时有效提升经营效率,因此经本公司聘请天龙信息顾问公司诊断后,建议导入最新一代的触控式 POS 系统,以改善本公司之管理绩效并降低库存。为审慎起见,本公司先挑选五个店铺试行,俟一切运作顺遂后,再推广至本公司所有店铺。 88. 2. 发 展项目管理计划 书 发展项目管理计划 Develop Project Management Plan 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 规划流程产出 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产 输入 (Input) .1 项目管理计划书 .1 专家判断 工具与技术 (T&T) 93. 3. 指导与管理 项目执行 指导与管理项目执行 Direct and Manage Project Execution 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 核准项目变更 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产 输入 (Input) .1 可交付成果 .2 工作绩效信息 .3 变更申请 .4 项目管理计划书更新 .5 项目文件更新 .1 专家判断 .2 项目管理信息系统 工具与技术 (T&T) 95. 4. 监控项目工作 监测与控制项目工作 Monitor and Control Project Work 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 绩效信息 .3 事业环境因素 .4 组织流程资产 输入 (Input) .1 变更申请 .2 项目管理计划书更新 .3 项目文件更新 .1 专家判断 工具与技术 (T&T) 97. 5. 执行整合变更控制 执行整合变更控制 Perform Integrated Change Control 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 工作绩效信息 .3 变更申请 .4 企业环境因子 .5 组织流程资产 输入 (Input) .1 变更申请状况更新 .2 项目管理计划书更新 .3 项目文件更新 .1 专家判断 .2 变更控制会议 工具与技术 (T&T) 100. 6. 结束项目或阶段 结束项目或阶段 Close Project or Phase 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 接受之可交付成果 .3 组织流程资产 输入 (Input) .1 最终产品、服务或成果移转 .2 组织流程资产更新 .1 专家判断 工具与技术 (T&T) 101. 项目结束 项目成员 的解编 举行正式 的验收项目 收集整理项目 结束移交文件 项目结束 后的聚餐 项目小组内 的工作鉴定 项目评估 项目结束了 ! 104. 期望、交付与结果 是 是 是 是 是 是 是 按承诺可交付成果吗? 结果与承诺一致了吗? 满足期望了吗? 评价 1. 完全成功的项目 3. 策略得分 2. 策略失分 4. 交付的标的与预期结果不匹配 5. 交付的标的虽与结果不匹配,但无论如何实现了想要的结果 6. 仅以可交付成果评判项目 7. 政治得分 8. 完全失败的项目 否 否 否 否 否 否 否 109. 项目范围管理之结构 建立 WBS 搜集需求 定义范围 将项目大的交付标 的与项目工作划分 为较小,更易管理 的元素。 发展详细的项目范围声明书,作为将来项目决策的依据。 界定与记载利害关系者之需要,以符合项目目标。 验证范围 控制范围 正式验收已完成的项目可交付成果。 控制项目范围的变更。 项目范围管理 112. 项目范围与产品范围 是否完成的认定是由 产品需求 (product requirement) 作为衡量的标准。 是否达成目标则是以 项目管理计划书、项目范围声明书 、相对应的 工作分解结构 ,以及 工作分解结构说明表 作为决定的基础。 依据 包含在一项产品或服务之内的特性和功能。 为交付一项具有特定性质及功能的产品所必须执行的工作。 重点 产品范围系为确定产品或服务规格与内容。 项目范围系为整个项目界定范围、规模大小。 定义 产品范围 (Product Scope) 项目范围 (Project Scope) 115. 1. 搜集需求 搜集需求 Collect Requirements 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 利害关系者登录表 输入 (Input) .1 需求文件 .2 需求管理计划书 .3 需求可追溯矩阵 .1 访谈 .2 焦点团体 .3 促进研习会 .4 集体创新技术 .5 集体决策技术 .6 问卷与调查 .7 观察 .8 雏型法 工具与技术 (T&T) 120. 2. 定义范围 定义范围 Define Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目章程 .2 需求文件 .3 组织流程资产 输入 (Input) .1 项目范围声明 .2 项目文件更新 .1 专家判断 .2 产品分析 .3 备选方案辨识 .4 促进研讨会 工具与技术 (T&T) 122. 價值分析與價值工程 Value Analysis / Value Engineering 價值工程 VE : 發展中 計畫或產品之價值分析主要在計畫進行設計時分析成本與機能 價值分析 VA : 已完成 之計畫或產品之價值分析,主要為分析現有產品之機能與成本,以瞭解是否可加以改進 VA/VE 源自 GE 公司工程師 Lawrence D. Miles 所發展出以顧客所 需要的 (Need) 和所想要的 (Want) 機能為目的,在 最低壽命週期成 本 ,與 不降低產品的品質前提 下,找出降低產品成本的方法 123. 基本機能 - 維持 輔助機能 - 極小化 無效機能 - 消除 消除 (Eliminate) 合併 (Combine) 變更 (Rearrange) 簡化 (Simplify) 筆蓋雕飾 杯子裝水 / 多色印刷 筆蓋紋路 鏡框與鏡片 筆蓋 : 保護筆頭 / 防止揮發 搬運 兩個零件變為一個 人員 / 材料 / 順序調整 簡單就是美 Larry page Serge Berlin = C ost 成本 F unction 機能 V alue 價值 131. 好的项目需求 提供自主 的设计决策 , 除非 是 被授权限制 Free of design decisions unless they are mandated constraints. 自主實施 Implementation Free 要 证明 需求可以被 满足在技术上是可行的 It is technically possible to prove the requirements have been satisfied. 可验证 地 Verifiable 要一個可追蹤控制項目需求的途逕 There is a trail to the driving requirements need. 可追踪地 Traceable 只有一个语义解释 There is only one semantic interpretation. 清楚地 Clear 所有 的需 求 都 是可以 被 实现的 All requirements are known to be achievable. 正确性 Correct 需求间彼此不冲突 Requirements do not conflict with each other. 一致性 Consistent 完整地确认 客户 的 需要 获得 满足 Completely defines the customer needs to be satisfied. 完整性 Complete 139. 项目范围声明书 - 范例 6. 项目范围声明书管理计划: 5. 项目目标: 4. 项目的可交付成果: 3. 项目产品或服务描述: 2. 项目的商业目的: 客户合同 第一次发布 没有更新 2010.01.23 1 相关文件 更新原因 更新内容 日期 序号 新版发布尔日期: 文件版本编号: 1. 版本信息: 项目经理: 项目编号: 文件编号: 项目名称: 140. 项目范围声明书 - 范例 (1/5) 项目名称: 销售时点情报系统 POS ( Point of sale ) 系统 導入 项目 撰写者:张章程 日期: 2010 年 5 月 15 日 目标 于 20 11 年 5 月 31 日前,成本不超过 450 万元,完成 全國六十二個店舖 销售时点情报系统 POS 系统建置。 产品说明 本案产品为销售时点情报系统 POS 系统乙套,包括销售时点情报系统 POS 乙套,触控式主机六十四套,其中二套为备援系统。本系统主要功能应包含收银作业、订货作业、销售管理、采购作业、进货作业、调拨作业、收银结帐、帐款管理、发票管理、盘点作业、销售统计分析、报表管理作业等。 141. 项目范围声明书 - 范例 (2/5) 项目界限 本项目包括需求确认、选商、采购、安装测试及教育训练阶段。 可交付成果 1. POS 應用 软件一套 2. 觸控式 POS 主 机 64 套 3. 系统规格书 4. 操作手册 5. 维护手册 6. 软件规格书 7. 软件接口规格书 142. 项目范围声明书 - 范例 (3/5) 接受准则 1. 觸控式 POS 主機需 通 硬體實測 审查,且须经资讯工程负责 人及项目经理签署。 2.POS 應用軟體 系统规格须通过系统需求审查,并由系统工 程负责人、项目经理及 主管( 赞助者 ) 签署。 3. 操作手册须通过系统验证审查,并由项目经理签署。 4. 维护手册须通过系统验证审查,并由资讯工程负责人及项 目经理签署。 5. 软件接口规格 需通過 设计审查,并由资讯工程及系统工程 负责人、项目经理签署。 143. 项目范围声明书 - 范例 (4/5) 假设状况 本案信息专长人力可优先获得信息组支持 限制条件 本案工作时数不得违反劳工安全卫生法之规定 初始 WBS 如圖 初始组织 如表 初始风险 本案无初始风险 成本概估 本案预算 450 万元,其中 設備採購 310 万元, 人力行政成本 140 万元 144. 项目范围声明书 - 范例 (5/5) 里程碑 1. 2010/8/15 完成 30% 店铺系统导入 2. 2010/11/15 完成 80% 店铺系统导入 3. 2010/2/15 完成 1000% 店铺系统导入 4. 2010/4/15 完成全国系统联机且数据测试正确无误 5. 2010/5/15 完成结案作业 核准职权 本案发工程序按公司 TL-SOP-101 执行,所有工作命令须由项目经理或其授权功能部门代表签证后始能生效。 146. 3. 建立工作分解结构 建立工作分解结构 Create WBS 产出 (Output) 项目章程 .1 项目范围声明 .2 需求文件 .3 组织流程资产 输入 (Input) .1 工作分解结构 .2 工作分解结构说明 .3 范围基准 .4 项目文件更新 .1 分解术 工具与技术 (T&T) 148. Work Breakdown Structure Phase 1 100 Hours Activity 1 Work Pkg 1 80 Hours Work Pkg 2 70 Hours Task A 150 Hours Work Pkg 50 Hours Phase 2 200 Hours Phase 3 300 Hours Work Pkg 1 90 Hours Work Pkg 2 50 Hours Work Pkg 3 60 Hours Task A 200 Hours Work Pkg 50 Hours Phase 4 250 Hours Project A 850 Hours Work Activity 1 Activity 1 Activity 2 153. 功能分解架构范例 标的产品 运作需求 功能 1 功能 N 子功能 1.M 子功能 1.1 子功能 N.1 子功能 N.L 孙功能 1.1.1 孙功能 1.1.2 孙功能 N.1.1 孙功能 N.1.2 孙功能 N.1.3 ... ... 顾客对标的 产品之需求 154. 产品分解架构范例 标的产品 次系统 次系统 次系统 次系统 组合件 组合件 组合件 组合件 组合件 组件 硬件 组件 商购 组件 软件 软件 构型项目 软件 构型项目 软件 构型项目 次组合件 零件 零件 158. 工作授权 飞弹 载具 射控 系工 计管 推进 酬载 结构 ... ... X公司 甲部门 乙部门 丙部门 第一组 第三组 第二组 ... ... CA CA CA WBS OBS CA 管制账户 CA 工作分项一 工作分项二 工作分项三 工作分项四 163. WBS Dictionary - 范例 假设事项 : 以委制方式交付广告公司制作。 作业限制条件 : 1. 承制公司须具备录像带工会证明及数字摄影 / 剪辑系统 2. 承制期间限 2 个月,且须于第一个月月底完成毛片并送至本公司初审 3. 承制经费限 50 万元以内且外拍区域限 國內 作业限制条件 & 假设事项 毛片审核 此项作业所需完成里程碑 具备广告制作基本概念之人才 次项作业所须具备的技能 制作经费 50 万元 此项作业所须具备的资源 1. 须分制 10 秒 /15 秒 /20 秒三种版本 2. 广告规格须符合同业标准 ( 黑画面 10 秒、设定 1K Tone 为主 ..) 3. 皆以数字 BETACAM 制作 4. 皆以数字剪辑规格制作 交付物说明及接收标准 CF 广告带制作 工作包名称 4.2.1 WBS 代号 新产品康康麵上市及参展项目 项目名称 164. 4. 验证范围 验证范围 Verify Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划 .2 需求文件 .3 需求追溯矩阵 .4 经确认的可交付成果 输入 (Input) .1 已接受之可交付成果 .2 变更申请 .3 项目文件更新 .1 检验 工具与技术 (T&T) 167. 5. 控制范围 控制范围 Control Scope 产出 (Output) 项目章程 .1 项目管理计划书 .2 工作绩效信息 .3 需求文件 .4 需求追溯矩阵 .5 组织流程资产 输入 (Input) .1 工作绩效衡量值 .2 组织过程资产更新 .3 变更申请 .4 项目管理计划更新 .5 项目文件更新 .1 变异分析 工具与技术 (T&T) 172. 变更控制程序 要改变什么 ? 要改变成什么 ? 如何改变 ? 怎么变最好? ( 知识 、 策略、成本、冲击 ) 变更的需要 ok 拒绝 需要更多资讯 产生变更请求 产出变更报告 告知请求者 變更排序 與實施計劃 执行变更 CCB 决策 评估 其他 CM 任务 接受 190. 网络电话 (iCall Pro) 上市营销项目 产品上市发表会 广宣企划 网络 / 平面媒体 市场调查 ( 申办原因及知名度调查 ) 选择活动场地 遴选活动主持人 新闻稿撰写与校稿 邀请函制作 规划活动内容及流程 展示设备借出及测试 排演 发表会执行 曝光次数统计与分析 ※ WBS Dictionary (Refer to Appendix 1) WBS ( 工作分解结构 ) 店头摆设 到店 海报 / 旗帜内容完稿 打样输出 宅配铺货 完成印刷 数量统计 发送 eDM 成品入库 完成印刷 下采购单 印制数量统计 宅配到店 成品验收 选定制作厂商 选择赠品 确认发送名单 DM 上架 DM 到店 成品入库 打样输出 下采购单 完成 DM 内容设计 设计 eDM 内容 宅配铺货 印制数量统计 展示设备及其备品借出作业 媒体座位与空间安排 活动议程及讲师安排与邀请 邀请卡寄发 展示设备测试 软硬件与网络环境确认 准备投影机供现场使用 准备笔记型计算机供现场使用 现场拍照录像安排 活动简报内容确认 卡片输出印刷 制作 e-invitation 内容设计及校稿 ※ 寻找潜在候选人 ( 内部征选 ) 现场动线设计规划 茶点选择及订购 邀请名单确认 产品介绍稿拟订 现场布置规划及音乐安排 制作 DM 制作 eDM 门市赠品 海报 旗帜 流量点阅率报告 广告后测结案报告 网络广告设计确认 广告脚本确认 报纸刊登稿确认 简介报纸刊登计划书 执行网络刊登 网络广告设计提案 招商网络媒体 拟定网络广告计划书 报纸刊登执行 进行报纸刊登内容提案 拟定报纸刊登计划书 CF 播放 ※ 播带制作 广告拍片 广告脚本发想 广告公司比稿确认 招标广告公司 简介网络广告计划书 招商各大报业者 广告片审核 广告需求说明书 TVCF 报纸刊登 网络营销媒体 确认市调公司 简介市调需求计划书 设计问卷 数据处理 完成分析报告 拟定市调说明书 192. 项目时程 6/13 发表会执行 6/14 广宣品到店 5/1 项目开始 6/15 产品正式开卖 10/1 检讨会议 / 项目结束 6/15 TVCF 露出 6/15 eDM 发送 6/17 网络 / 报纸刊登 9/1 市场调查 9/30 结案报告 9/15 TVCF 播放结束 5/8-6/16 场地、设备 / 人力、记者会、曝光统计 5/9-6/15 数量、制作 / 印刷、铺货 5/12-9/22 计划书拟定、媒体招商、 CF 播放 / 报纸 / 网络刊登、结案报告 9/1-9/30 招商、问卷、报告产出 9/22 TVCF 结案报告 7/16 网络刊登结束 7/21 网络结案报告 6/16 曝光统计结案报告 上 市 发 表 会 W2 W4 OCT W1 W3 W2 W4 W3 W4 W2 W3 W4 W3 W2 W4 W3 W2 市 场 调 查 网 路 平 面 媒 体 广 宣 企 划 W1 SEP W1 AUG W1 JUL W1 JUN 整 体 W1 MAY 2010 Milestone Duration 193. 资源需求摘要表 材料设备部分 资源名称 (Name of Resource) 需求数量 (Number Needed) 单位 (Unit) 内部 / 外部 (Internal/External) 建议 / 意见 / 替代方案 (Comments/Options/Alternatives) 会议室 1 间 Internal 向总务室办理借用 投影机 1 台 Internal 向总务室办理借用 笔记型计算机 3 台 Internal 向总务室办理借用 饮料点心 204 份 External 饮料 点心外订 计算机 5 台 Internal 向总务室办理借用 邀请卡 500 张 External 请采购部选定印刷厂商 邮票 500 张 Internal 请采 购部选定采购 新闻稿 20 份 Internal 海报 10000 张 External 请采购部选定印刷厂商 合同书 2 份 Internal 试用品 250 瓶 External 广告脚本 1 份 Internal 规划传统通路宣传 1 份 External 提供数据请采购部选定采购 194. 经理级主管代替 评分 - 包含造型,歌声,动作,情感等方面 Internal 6/19 人 / 天 0.5 裁判 2 经理级主管代替 评分 - 包含造型,歌声,动作,情感等方面 Internal 6/19 人 / 天 0.5 裁判 1 采买歌唱大赛所需之部份 Internal 6/9, 6/14, 6/19, 6/26 人 / 天 1.5 采购 - 组长 收集发票 Internal 6/26 人 / 天 1 采购 - 助理 信息部协助 当天摄影及拍照 External 6/19, 6/20 人 / 次 1 拍照人员 提供代理人 介绍比赛人员 - 口才流利能带动现场气氛 External 6/19 人 / 次 1 主持人 确认公司人员名单及问卷调查资料 Internal 6/1, 6/5, 6/6, 6/19, 6/20, 6/23 人 / 天 4.6 人事 - 组长 准备公司人员名单及问卷调查资料 Internal 6/2~6, 6/12, 6/19, 6/21, 6/22, 6/23 人 / 天 6.8 人事 - 助理 1 协助设备借租 Internal 6/13, 6/15, 6/19 人 / 天 2.8 RD 助理 了解节目之流程 Internal 6/13, 6/14, 6/15, 6/19, 6/20 人 / 天 4.4 Product Manager 卡拉 OK 节目规划-媒体部份 Internal 6/15, 6/19, 6/20, 6/23 人 / 天 2.6 Marketing- 组长 通知媒体 Internal 612, 6/15, 6/19, 6/20, 6/22, 6/23 人 / 天 6.7 Marketing- 助理 Alternatives Comment/Option Internal/ External Date Needed Unit QPA Name of Resource 资源需求摘要表 - 人员部分 ( Resource Requirement List- Human ) 196. 成本分析 9,911,370 总预估成本 0 无 其它杂项 275,310 为直接成本之 3% 风险预备金 458,860 为直接成本之 5% 项目管销成本 9,177,200 小计 15,000 上市发表会茶点 其它 50000 试用品、海报与文具等费用 耗材 250,000 场地租用 硬件 1,500,000 - 传统通路宣传 - 平面媒体宣传 - 电子媒体宣传 广告营销费用 380,000 项目期间业务相关交际费用 公关费用 950,000 项目期间差旅及误餐费用 差旅 1,361,700 - 广告文宣品印刷费用 - 物流运输费用 - 市调统计及分析费用 外包工作 ( 委外 ) 2,000,000 项目推行期间代言人之合同费用 劳务费用 - 产品代言人费用 2,670,500 为内部员工人事成本,包含项目顾问群 劳务费用 - 项目人事费用 成本 项目 / 描述 类别 (Category) 200. 会议及报告系统 总务暨采购人员 史耀前 一次 Email 、会办公文 各单位 强制性 厂商选择及发包 产品营销专员 Michelle 一 ~ 二次 Email 、口头 产品营销部、 PM 、美工人员 强制性 网络广告商访谈 产品营销经理 Athena 一次 正式简报、正式文件 产品营销部、广告商 强制性 广告内容 讨论会议 通路管理专员 James 一次 E-mail 通路管理部 强制性 物流商会议 通路管理经理 Grace 每周一次 E-mail 通路管理部 一般性 业务部会议 媒体公关专员 Anderson 一 ~ 二次 Email 媒体公关部 一般性 活动讲师 征选会议 媒体公关经理 Morton 一次 Email 、口头 媒体公关部、美工、印刷公司 强制性 印刷商访谈 项目经理 Kelly 双周一次 Email 、口头 各单位 强制性 项目进度会议 负责人员 发布及会议频率 信息发布方式 信息接收单位 信息别 信息型态 202. 项目产品质量控制检查表 市场调查 提高外拨人数或是增加外拨次数 Michelle 500 人 市调有效样本 找出差异来源 ( 流量、视觉效果 ) Michelle 10 万次 / 周 网络点阅率 请美工重修画素 Michelle 440x120 px 网站刊登 Icon 无偿重新刊登 Athena 全十 报纸稿刊登版面 找出差异来源 ( 例:播出时段、收视变化 ) Athena 1000GRP 80% 3+Reach 广告后测结案报告 重制 Athena 1920x1080 Hi Fi 播带分辨率、音质 Athena 30” 播带长度 网络 / 平面媒体 另寻名单补发 James 10,000 人 eDM 发送数量 James 120P 雪铜 A4(3 折式 ) 彩色双面 DM Grace 菊全 (86*58cm) 180P 特铜 海报 ( 含上市记者 场地使用之海报 ) Grace 31.5cm 旗杆长度 1 、退回返工后交货 2 、瑕疵品入库,扣厂商货款 Grace 60*150cm 旗面尺寸 广宣企划 向场地承租单位安排座位增加 Anderson 40 人座位 媒体座位与空间安排 准备备份录像带 Anderson 3 小时 录像机拍摄长度 不足量改采 e-invitation 补齐 Morton 40 份 邀请函印刷数量 产品上市发表会执行 备注 ( 若不通过 , 采何行动 ) 负责人 符合 ? 量测 规格 检查项目 No 203. 项目管理质量控制检查表 Michelle 9 月 5 日 市场调查需求计划书是否已经完成 ? 20 Michelle 5 月 17 日 网络广告计划书是否已经完成 ? 19 Athena 5 月 20 日 报纸刊登计划书是否已经完成 ? 18 Athena 5 月 10 日 广告需求说明书是否已经完成 ? 17 James 5 月 9 日 广宣项目计划书是否已完成 ? 16 Grace 5 月 6 日 广宣企划各项目之组员是否皆选派完成 ? 15 Grace 5 月 6 日 广宣企划各项目之负责人是否皆可胜任 ? 14 Grace 5 月 5 日 广宣企划之企划项目是否能达到广宣效果 ? 13 Morton 6 月 16 日 媒体曝光次数家数统计与分析样本数是否充足 ? 12 Morton 6 月 13 日 产品上市发表会日期是否已决定 ? 11 Morton 6 月 8 日 上市发表会排演日期是否已决定 ? 10 Kelly 5 月 1 日 项目目标,如时程、 KPI 等是否已经核准定案 ? 9 Kelly 5 月 1 日 项目小组成员是否已确认指派 ? 8 Kelly 5 月 1 日 公司内部参与本项目之单位窗口是否已确认指派 ? 7 Kelly 5 月 1 日 项目小组成立是否遵循公司项目制度 ? 6 Kelly 5 月 1 日 项目小组是否如期成立 ? 5 Kelly 4 月 26 日 项目预算是否已经核准 ? 4 Kelly 4 月 26 日 是否邀请相关利益关系人参与项目起始会议 ? 3 Kelly 4 月 20 日 项目 kick-off Meeting 日期是否已安排 ? 2 Kelly 4 月 20 日 项目参与人员是否有相关经验 ? 1 备注 N Y 负责人 需求日期 检查项目 项目 Notas do Editor 为了满足项目的预期需求,项目可以看成是由范围、组织结构、质量、成本、时间进度五要素构成。组织把其它四个要素综合在一起。 五个要素中,范围和组织是必不可少的,没有范围就没有项目;没有组织项目就无法实施;其它三个 ( 质量、成本、时间 ) 则是软限制因素,是可以有所权变的。在实际项目中,在范围与时间或范围与成本之间的权衡比范围与质量之间的权衡更为常见。 项目生命周期 (project life-cycle) 定义了从项目开始直至结束的项目阶段,确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。例如:当组织认知到它必须掌握某个业务机会时,常常会先进行可行性研究以决定是否要进行这个项目。项目生命周期的定义可以帮助项目经理厘清一件事:是将可行性研究作为项目的第一阶段还是将其作为一个单独的项目,当不能很清楚地确认这种初始工作的结论时,最好的办法就是将这种工作视为一个独立的项目。项目生命周期使得项目管理团队可以按其生命周期过程进行项目管理。 Rule of Thumb: Differences between or among stakeholders should be resolved in favor of the customer. 实务上,针对上述项目管理的职责可进一歩细化。项目管理办公室内部又可视情况需要设立一些专业小组,如风险评估小组等。 [ 续前 ] 人文素养环境次系统 ( cultural ambience subsystem ) 。 是组织在此环境中实践项目管理的次系统。大部分的人文素养可以用来描述人们—社会族群—如何去感觉在组织中实施项目管理。这些社会族群的心态 (emotional patterns) 、他们的看法 (perception) 、态度 (attitudes) 、偏好 (prejudices) 、假设 (assumptions) 、经验 (experiences) 及价值观 (values) 等,都可以用来发展组织的人文素养环境。这个环境影响人们在组织中的行为 (act) 、反应 (react) 、他们如何思考 (think) 、感觉 (feel) 以及他们在组织中说什么,所有的这些因素最后都会影响在组织中可被接受的行为。 规划次系统 ( planning subsystem ) 。 认知到项目的控制是从项目规划开始,因为项目计划书提供控制程序和机制作为衡量标准。项目规划从一个 工作分解结构 ( WBS ; Work Breakdown Structure ) 的发展开始, WBS 显示了整个项目是如何分解到各个组成要素。接着是发展项目时程和预算、选择技术性能的具体目标、以及为项目团队成员建立其职权和责任。项目规划也牵涉到辨识出在项目生命周期中项目所需要的物料资源。 人力次系统 ( human subsystem ) 。 牵涉到所有和人力元素有关的一切事物。要了解人力次系统需要一些有关社会学、心理学、人类学、沟通学、语意学、决策理论、哲学、领导统御等等的知识。在管理项目团队时,动机 (motivation) 是一个重要的考虑因素。项目管理的意义就是利用团队合作的方式来完成项目的目标和具体目标。项目经理们必须要想办法把他们自己置身于人力次系统中,如此一来项目团队的成员才会诚信并忠心的支持项目之目的。项目经理们用来鼓励项目同侪所发展的巧妙管理风格,可以容易地判断项目的成功与否。领导统御是项目经理们所扮演最重要的角色。 在项目规划过程中,项目团队应当根据对项目和项目结果的影响大小,邀请所有有关的利害关系者参与。因为项目利害关系者具备制定项目管理计划及其任何部分计划中所需的知识和技能,所以项目团队应当加以利用。项目团队必须创造便于项目利害关系者作出贡献的环境。 由于回馈 (feedback) 与细化 (refinement) 过程不能无止境地拖延下去,应按组织确定的程序查明应当结束规划过程的时机。这类程序受项目性质、既定的项目边界、适当的监视与控制活动,以及项目所处的环境的影响。 规划过程组内各过程之间的其它关系取决于项目的性质。例如,某些项目,只有在规划的大部分完成之后才识别出风险。这时候,项目团队可能才意识到成本和进度目标过于乐观,由此会带来比以前的想象大得多的风险。反复规划过程的结果应该当作项目管理计划的更新而被记录下来。 这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况,并将需要多加注意的各个方面突显出来。监视与控制过程组不仅监视与控制在过程组内做的工作,而且还监视与控制整个项目的努力。在多阶段的项目中,监视与控制过程组还为实施纠正或预防行动使项目保持在项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供回馈。当偏差损害了项目的目标时,就将其视为修改的“计划 - 实施 - 检查 - 行动”循环的一个环节重新审视规划过程组 (Planning Process Groups) 内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如,漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划、靠加班弥补,或者在预算和进度目标之间权衡。图 3-9 表示了本过程组内各过程之间至关重要的几个相互关系。 时间管理的重要观念及应用 ► 定义所有项目活动 (Activity Define) ► 工作项目的先后顺序 (Dependencies) ► 规划活动所需的资源 (Activity Resource Planning) ► PDM , ADM , Conditional Diagramming 的异同 ► 时程估算的资料来源 (Historical Information) ► 了解发展时程的技巧 (CPM 、 GERT 、 PERT) ► 时程压缩技巧 (Duration Compression) ► 项目时程表 (Project Schedule) 人力资源管理的重要观念及应用 ► 组织规划 (Organizational Planning) ► 用人需求与招募 (Staffing Requirements) ► 角色及责任指派 (Role and Responsibility Assignment) ► 人员运用管理计划 (Staffing Management Plan) ► 组织图 (Organization Chart) ► 人力资源可用性 (Resource Availability) ► 组织理论 (Organization Theory) ► 团队建设活动 (Team-Building Activities) ► 奖励与表扬制度 (Reward and Recognition System) 沟通管理的重要观念及应用 ► 沟通需求 (Communication Requirement) ► 干系人分析 (Stakeholder Analysis) ► 信息撷取系统 (Information Retrieval System) ► 信息展示工具 (Information Presentation Tools) ► 绩效报告工具 (Performance Reporting Tools) ► 现况审查会议 (Status Review Meeting) ► 经验学习程序 (Lesson Learned Process ) ► 沟通方法 (Communication Method) 风险管理的重要观念及应用 ► 风险来源 (Sources of Risks) ► 风险定量 (Risk Quantification) ► 风险金钱价值 ( Risk Monetary Value) ► 风险响应计划 (Risk Response Development) ► 偶发事件应变计划 (Contingency Plan) ► 裕度与临时对策 (Reserves and Workarounds) 在各个过程相互影响并互相作用之时,“整合管理”可在项目管理中发挥明显的重要作用。例如,制定应急计划的成本估算就要求将项目成本管理、项目时间管理,以及项目风险管理过程中各详细说明的规划过程结合为整体。在识别出人员配备的各种各样办法带有的风险时,必须重新考察上述一个或多个过程。项目的可可交付成果也需要与实施组织或顾客组织的日常业务,或者同考虑到将来问题和机会的长期策略规划结合为整体。 大多数有经验的实际项目管理人员都知道,管理项目没有单一的办法。他们通过应用不同顺序与严格程度的项目管理知识、技能和过程,来达到项目理想的效果。然而,当在直觉上认为不需要某个具体过程时,并不等于就不应加以考虑。项目经理与项目团队必须考虑每一个过程,必须针对每一个项目的具体情况确定每一个过程实施的水平。 CPMP 「项目管理知识体系」课程 全程执行 变是唯一的不变 Although highly simplified, this chart shows the typical flow of activity when generating, reviewing, approving and implementing changes. Developing a workflow process chart may help you to pinpoint discrepancies or shortfalls in your existing process, or if starting a new process, may help you visualize a proposed process and the relationship of tasks. Notes PROJECT SCOPE MANAGEMENT