1) El documento discute el papel del médico en el hospital del futuro, con un enfoque en la gestión más eficaz, eficiente y efectiva. 2) Se proponen varias recomendaciones como centrarse más en el paciente, basar la medicina más en la evidencia, fomentar las prácticas clínicas de valor y promover la innovación. 3) También se discute la necesidad de reducir el sobrediagnóstico y el sobretamamiento.

1. PAPEL DEL MÉDICO EN EL
HOSPITAL DEL FUTURO
hacia la gestión más eficaz,
más eficiente, más efectiva
Jordi Varela
18 de julio 2018

2. 1. Atención más centrada en el paciente
2. Medicina más basada en la evidencia
3. Fomentar las prácticas clínica de valor (right care)
4. Promover la innovación
5. Menos sobrediagnóstico y menos sobretratamiento
6. Menos medicina fragmentada y más visión clínica generalista:
razonamiento clínico, evaluación integral, medicina mínimamente
disruptiva, Chronic Care Model, cadenas de valor
7. Reorganizar los hospitales en base a los procesos clínicos y las
necesidades de los pacientes
8. Usar la experiencia de los pacientes para mejorar la organización
GUIÓN
2
PAPEL DEL MÉDICO EN EL HOSPITAL DEL FUTURO
hacia la gestión más eficaz, más eficiente, más efectiva

3. 3
ATENCIÓN MÁS CENTRADA EN EL PACIENTE
1

4. Los médicos de hoy, amparados
por las guías de práctica clínica, se
han preparado para ejercer una
medicina de manual (cookbook
medicine)
Hay que volver al razonamiento clínico fundamentado en el
teorema de Bayes, y abandonar la caza de cebras en Texas.
4

5. “La medicina exageradamente tecnificada está generando
numerosos errores diagnósticos, precisamente porque muchos
pacientes relatan historias inconcretas (o incluso extrañas),
sencillamente no se saben explicar, tienen problemas de memoria o
no están en su pleno conocimiento como para decidir si tienen que
contestar sí o no al formulario de turno. También puede ocurrir que
el enfermo esté asustado o que esconda detalles debido a que
piensa que si los desvela, pueden contrariar al médico”.
5

6. Recomendaciones del Dr. Sands para médicos:
1. Saber recomendar páginas web
2. Ofrecer contactos con otros pacientes similares
3. Ofrecer dirección de correo electrónico
4. Interesarse por las preocupaciones de los
pacientes
5. Hablar de pros y contras de cada opción
terapéutica
6. Estimular que el paciente hable de sus preferencias
7. Preguntar al paciente qué ha entendido
8. Compartir informes, resultados y notas clínicas
6

7. Osler: Escucha al paciente porque te está contando el diagnóstico
1. Según varios estudios, el tiempo que los médicos conceden al monólogo
de los pacientes está entre 30 y 12 segundos
2. Sólo el 26% de los pacientes consiguen explicar su relato sin interrupciones
3. En el 37% de las entrevistas clínicas, el médico no acaba enterándose de la
preocupación real del paciente
4. La adherencia a los tratamientos en pacientes crónicos no llega al 50%
William Osler
1849-1919
El experimento del monólogo del paciente
Varios estudios han observado que, con
una gran variabilidad, el tiempo medio del
monólogo del paciente es de 92 segundos
7

8. Según Víctor Montori, la decisión compartida es una expresión
humana de la atención solidaria y cuidadosa del paciente, en la
que ambos protagonistas deberían llegar juntos a una resolución
que debe tener sentido intelectual, emocional y práctico. Los
materiales de apoyo son una ayuda, no un fin.
Aprender a: escuchar, comprender y compartir
8

9. Víctor Montori
Endocrinologist
Mayo Clinic
9

10. Glyn Elwyn
Darmouth Institute
10

11. 11

12. 12
Prácticas de decisión clínica compartida
en Kaiser Permanente

13. Médicos y enfermeras deben aprender
a conjugar mejor los verbos escuchar,
comprender y compartir, por encima
de informar, formar y educar
13

14. 14
MEDICINA MÁS BASADA EN LA EVIDENCIA
2

15. 15

16. Sir Muir Gray
Chief Knowledge Officer (NHS)
Las 7 impurezas que contaminan el conocimiento:
1.Sesgo incial que parte del patrocinio
2.Obscurantismo en la publicación de resultados
3.Sesgo de la información que llega a los médicos
4.Sesgo de la información que llega a los ciudadanos
5.Conflictos de intereses a todos los niveles
6.Práctica de la medicina defensiva
7.Innumeracy generalizada
16

17. 17

18. "Es fundamental consultar una y otra vez la evidencia
científica, revisarla críticamente y de manera
sistemática antes de empezar una investigación nueva
y, del mismo modo, interpretar los nuevos resultados a
la luz de las revisiones sistemáticas actualizadas".
Iain Chalmers
Coautor. Médico,
investigador y activista
18

19. De los 9.000 procedimientos quirúrgicos que se llevan a cabo en servicios de
ortopedia y traumatología de tres hospitales públicos universitarios del área de
Sidney, sólo la mitad están soportados por evidencia científica consistente.
En una revisión sistemática de 53 ensayos clínicos con placebo se descubrió que en
la mitad de las intervenciones analizadas, la operación no era mejor que la falsa
cirugía y que en los que lo era, la diferencia no era demasiado grande.
19

20. 20

21. 21

22. Paul Glasziou
Iain Chalmers
22
El derroche evitable debido a
metodologías de baja calidad
se estima que es del 42% (95%
IC 36% a 49%)
1.286 ensayos clínicos de 205 meta-análisis

23. Paul Glasziou
Iain Chalmers
23
30 meses después de su
finalización, menos de la mitad
de los ensayos financiados por el
NIH consiguen ser publicados en
una revista indexada
635 ensayos clínicos

24. Paul Glasziou
Iain Chalmers
24
Entre el 40 y el 89% de los
trabajos publicados no se
pueden replicar debido a una
pobre descripción de los
elementos científicos claves

25. Paul Glasziou
Iain Chalmers
25

26. 26

27. 27
FOMENTAR LAS PRÁCTICAS CLÍNICAS DE VALOR
(RIGHT CARE)
3

28. Tres principios guiarán el cambio:
1. El objetivo de la práctica clínica es aportar
valor a la salud de las personas
2. Los médicos se deberían organizar según
las necesidades de los procesos clínicos
3. Se deben medir los resultados ajustados
por riesgo y por coste
Los tres pilares de Michael Porter
28

29. DE LA EFECTIVIDAD AL VALOR
EFECTIVIDAD
CLÍNICA
+ cantidad de vida
+ calidad de vida
indicadores de mortalidad
indicadores de morbilidad
determinantesde la salud
percepción
VALOR
29

30. International Consortium for Health Outcomes
Measurement es una organización sin ánimo de
lucro que promueve la definición de resultados
específicos para cada proceso clínico. ICHOM
organiza grupos de trabajo combinados entre
profesionales clínicos y pacientes para definir qué
outcomes se piensa que son los más valiosos. Ha
elaborado packs de outcomes para 21 procesos
clínicos, y tiene en preparación 10 más.
30

31. Se debe entender la calidad como la
provisión de servicios que responden a las
necesidades de las personas
Donald Berwick. Institute for Healthcare Improvement
31

32. ”Right Care": es la atención sanitaria que aporta más
beneficios que efectos no deseados, que tiene en cuenta
las circunstancias de cada paciente, sus valores y su
manera de ver las cosas, y que, además, se sustenta en la
mejor evidencia disponible y en los estudios de coste-
efectividad.
Sabine Kleinert
Richard Horton
The Lancet Editors
32

33. 33

34. Donald Berwick. Institute for Healthcare Improvement
Las prácticas clínicas inapropiadas
consumen entre el 25% y el 33% de los
presupuestos sanitarios de todos los
paises del mundo
Cifras del derroche
34

35. ¿Cómo conseguir que la MBE llegue de manera efectiva a los pacientes?
Potenciar píldoras sintéticas de evidencia y promover la decisión compartida,
con el fin de acelerar el paso de la práctica dirigida por las guías, a la medicina
individualizada.
Fonts ”right care”
35

36. 2002
2006
216 artículos
279 artículos
1.313 recomendaciones
Fuentes ”right care”

37. 2012 481 recomendaciones
Fuentes ”right care”

38. 38

39. 39
Un 12,4% de las más de 4.000 recomendaciones right care
corresponden a diagnóstico por imagen
SERAM (38 recomendaciones) prevé que un 30% de las
pruebas realizadas no aportan ningún valor a la clínica
• Radiografías de tórax para los preoperatorios y también para los
seguimientos post-neumonías
• Radiografías simples para la evaluación clínica de las siguientes patologías:
cefaleas, sinusitis, cervicalgias, lumbalgias, asma y bronquiolitis en niños,
nódulos pulmonares benignos, metástasis óseas, dolor abdominal agudo,
pielonefritis aguda y esguinces de rodillas y tobillos
• Pruebas de imágenes cardíacas en personas asintomáticas
• Mamografías y resonancias de mama preventivas en mujeres fuera de los
programas de cribaje
• Urografía intravenosa en pacientes que han sufrido un cólico nefrítico
• Enema opaco para patologías del colon
30%

40. 40

41. Donald Berwick
41

42. El equipo de Pronovost redujo las
bacteriemias e infecciones de catéter
de 2,7 a 0 por mil días con un
protocolo sistemático, pero tan
sencillo como el siguiente:
1. Lavado de manos
2. Precauciones quirúrgicas
3. Limpieza de la piel con
clorhexidina
4. Evitar la vía femoral
5. Retirar catéteres lo antes posible
42

43. 43
Programas de optimización de antimicrobianos (PROA)
Antimicrobial stewardships programs (ASP)
Resistencias, costes y matriz de maduración PROA

44. 44
Algunas especialidades
están revisando guías y
protocolos, concentrándose
no sólo en la evidencia, sino
además intentando
averiguar qué actuaciones
mejoran resultados clínicos
y dan más confort a los
pacientes

45. 45
-30-40%

46. 35
hospitales

47. 47
Crear comisiones de mejora de la práctica clínica

48. 48
FOMENTAR LA INNOVACIÓN
4

49. ¿Por qué es tan difícil cambiar las cosas? ¿Cuántas veces ante una buena idea no se
oye aquello de: "Esto aquí ya hace tiempo que lo hacemos”?, o bien "Estamos
demasiado ocupados para pensar en innovaciones”.
Scott Anthony ha definido un sistema mínimo de innovación viable,
basado en proyectos que no deberían durar más de tres meses.
1. Primer mes. Hay que definir si se trata de innovar en el cor
business (mejorar lo que hacemos), o de ideas que van de hacer
cosas nuevas.
2. Segundo mes. Focalizar esfuerzos para realizar pequeñas pruebas
piloto.
3. Tercer mes (primera parte). Generar un equipo pequeño y
entusiasta para desplegar la innovación.
4. Tercer mes (segunda parte). Crear mecanismos para proteger la
implementación de los nuevos proyectos.
Fomentar la innovación
49

50. 50
Como defiende Richard Bohmer, los hospitales deben aplicar las mejores prácticas de
manera rigurosa, deben abordar los procesos complejos con mecanismos de prueba-error
y deben tener una actitud orientada a mejorar las cosas desde lo cotidiano.
Mecanismos prueba-error

51. 51
Preparar estrategias para barreras

52. Según el profesor Clayton Christensen de Harvard Business School, la innovación disruptiva en el
sistema sanitario llegará cuando se consiga que cada una de las profesiones relacionadas ejerza
sus funciones en el límite superior de sus competencias. Eso es motivacional y aporta
innovaciones per si mismo.
52
Aumentar las competencias de los profesionales

53. 53
Formar a los clínicos en la mejora del valor de su práctica

54. 54
FOMENTAR LA INNOVACIÓN
1. Sistema mínimo de innovación viable
2. Mecanismos prueba-error
3. Preparar estrategias para superar barreras
4. Aumentar las competencias de los profesionales
5. Formar a los clínicos en la mejora del valor de su práctica

55. 55
MENOS SOBREDIAGNÓSTICO Y
MENOS SOBRETRATAMIENTO
5

56. Ley de la asistencia sanitaria
inversa según el Dr. Julian
Tudor Hart. Lancet 1971
56

57. ¿Qué quiere decir Google
cuando anuncia que las
probabilidades de que llueva
son del 30%?
57

58. 58
Sensibilidad: capacidad de una prueba de dar como positivos los casos que
realmente lo son.
Especificidad: capacidad de una prueba de dar como negativos los casos que
realmente no lo son.
Valor Predictivo positivo (PV+): probabilidad de tener una enfermedad si el
resultado de la prueba diagnóstica es positiva.
Valor Predictivo negativo (PV-): probabilidad de no tener una enfermedad si el
resultado de la prueba diagnóstica es negativa.

59. 59
Mam
+ 89 9
- 901 1
- +
Biop
PV+ = VP / (FP + VP)

60. 60
Siddhartha Mukherjee, investigador de la Universidad de
Columbia: "Una intuición fuerte es más poderosa que una
prueba débil".
Calculamos el valor predictivo del test de detección del VIH,
con una prevalencia de la infección del 0,05%, una
sensibilidad casi del 100% y una especificidad del 99%.

61. 61
Si el médico, mediante una cuidadosa entrevista basada
en la selección de riesgos, se limitara a pedir la prueba a
las personas con una probabilidad del 19% de estar
infectadas, entonces el poder predictivo del test
ascendería hasta el 95%.

62. 62
Aumento de la incidencia +80%
Mejora del pronóstico +35%
Estabilidad mortalidad ajustada -3%
Aumento de complicaciones de tratamiento +71%
Evolución de las principales variables 1998-2006 en EEUU
A propósito del embolismo pulmonar
62

63. 63

64. Los tres objetivos de los programas de cribado:
1. Descubrir tumores antes de que se manifiesten
2. Reducir la mortalidad específica
3. Reducir la mortalidad general
64

65. De los 40.000 casos diagnosticados el año 2011,
30.000 fueron intervenidos de tiroidectomía
radical (con tratamiento hormonal sustitorio de
por vida), 3.000 sufren hipoparatiroidismo,
mientras que unos 600 han quedado disfónicos.
El problema de ser joven en Corea del Sur:
el caso del cáncer de tiroides
El problema de ser rico en
EEUU: el caso de los cánceres
de mama, tiroides, próstata y
melanoma
65

66. 66

67. 67

68. Statin
wars
68
Las personas mayores tienen una
vida más o menos larga al margen
de sus niveles de colesterol.
Este hallazgo desmonta la teoría del
colesterol

69. 69
La exactitud de las escalas de riesgo
ha sido escasamente evaluada.
Los clínicos deberían conocer las
limitaciones de los instrumentos de
medida que usan
No se han hallado certezas de que la
práctica sistemática de la evaluación
del riesgo cardiovascular mejore la
efectividad clínica.

70. 70
En los EEUU un 34% de personas
mayores de 79 años toman estatinas
En Suecia un 16% de pacientes
mayores continúan tomando
estatinas en el último mes de su
vida

71. 71
A propósitos de los quistes
renales de nivel I de la
clasificación Bosniak
(36% >80)

72. 72
"Medical Overuse es la provisión de servicios
clínicos cuando los riesgos de causar efectos
indeseables exceden los de sus beneficios,
cuando las mejoras que se pueden aportar
son inapreciables o cuando se cree que los
pacientes rechazarían la actuación si
estuvieran bien informados. El concepto
Medical Overuse incluye tanto el
sobrediagnóstico como el sobretratamiento.
El sobrediagnóstico es el fenómeno que ocurre cuando las personas son diagnosticadas
de enfermedades que nunca les causarían síntomas ni les acortarían la vida. El
sobretratamiento puede ocurrir como consecuencia del sobrediagnóstico, pero también
por actuaciones terapéuticas fútiles, con escasa evidencia de causar beneficios, con
indicaciones forzadas o por acciones claramente excesivas para las expectativas de un
paciente en concreto”.

73. 73

74. 74
MENOS MEDICINA FRAGMENTADA Y
MÁS VISIÓN CLÍNICA GENERALISTA
6

75. 75

76. Model organizativo de la atención primaria de la salud
Equipo básico dual:
médico/enfermera
Organización casi
horizontal con
pocas
complejidades
Demanda
espontánea o
inducida de
población asignada
Oferta de
conocimiento y
habilidades
generalistas
Oferta de
atención
especializada de
apoyo
Función
gatekeeper
Consultoría o
derivación
76

77. Model organizativo de las urgencias hospitalarias
Dos equipos: fijo y
rotatorio
Nivel elevado de
resolución de
problemas
Urgencias y
emergencias
espontáneas o
derivadas
Oferta de servicios
inmediatos con
nivel elevado de
resolución
Transfers difíciles
entre urgencias y
unidades de
hospitalización
Triaje en 5
estadiajes
Apoyo de
especialistas
77

78. Model organizativo de los hospitales
Servicio médico y
división enfermera
independientes
Organización jerárquica
por profesiones y
especialidades
Demanda
espontánea o
derivada de
atención primaria
Oferta de
conocimiento y
habilidades
especializadas
Retorno del
paciente a
domicilio o a
sociosanitario
Urgencias /
listas de espera
Transiciones
dificultosas
78

79. Modelo organizativo del sector sociosanitario
Equipo
multidisciplinar
Organización
basada en
empresas y
holdings
Demanda derivada
desde el hospital o
la atención
primaria
Oferta de
conocimiento y de
servicios
geriátricos
Servicios de
apoyo a
domicilio:
el reto
Función de
descompresión
Orientación
comunitaria
79

80. 80

81. La medicina fragmentada y los pacientes
crónicos complejos y/o geriátricos frágiles
Médico de familia
Internista
Endocrinólogo
Cardiólogo
Neumólogo
Neurólogo
Etc.
Multiplicidad de visitas
Inestabilidad clínica
Dificultades de comprensión
Pruebas diagnósticas excesivas
Polifarmacia y baja adherencia
Frecuentación a urgencias
Hospitalizaciones evitables
81

82. 82
MÁS VISIÓN CLÍNICA GENERALISTA
1. Razonamiento clínico
2. Evaluación integral
3. Medicina mínimamente disruptiva
4. Chronic Care Model
5. Cadenas de valor

83. • Discusión de casos en las sesiones clínicas con especial énfasis en el
proceso diagnóstico. En los casos complejos aprender a usar
hipótesis diagnósticas.
• Análisis de las causas de los reingresos.
• Fomento de las sesiones clínico-patológicas.
• Discusiones sinceras sobre los errores diagnósticos.
• Los tutores deberían organizar seminarios exclusivos para
residentes.
• Planes formativos a los residentes sobre proceso diagnóstico,
medicina basada en la evidencia, teorema de Bayes, sensibilidad,
especificidad, NNT y valor predictivo de las pruebas, errores
diagnósticos, decisiones compartidas y gestión de la incertidumbre.
El modelo de
guardias MIR y la
forma de trabajar en
urgencias están en el
foco del problema Simpkin AL, Vyas JM, Armstrong KA. Diagnostic Reasoning: An Endangered Competency in Internal
Medicine Training. Ann Intern Med. 2017;167(7):507-508.
83

84. 84
SOLEDAD
POBREZA

85. 85
La medicina fragmentada es
la causa principal de la
polifarmacia, de las
actuaciones
desproporcionadas y de la
sobrecarga que sufren los
pacientes crónicos complejos

86. 1. Nivel cultural / actitud ante la vida
2. Salud mental (depresión, ansiedad... ) y estado
cognitivo
3. Síntomas limitantes (disnea, insomnio, fatiga, dolor... )
4. Actividades de la vida diaria: incontinencia, limpiarse,
vestirse, deambular, comer...
5. Finanzas / Pobreza
Carga del
tratamiento
Capacidad
Entorno
social
1. Apoyo familiar / Soledad
2. Red social de amistades
3. Acceso a recursos comunitarios
1. Cambios de estilo de vida (comer sin sal, adelgazar,
ejercicio, dejar de fumar... )
2. Controlar parámetros (glucemia, presión arterial, peso... )
3. Tomar muchas medicinas con pautas difíciles de recordar
y cambiantes
4. Agenda llena de visitas médicas y de enfermería
5. Aceptar hacerse un montón de pruebas, algunas con
preparación específica
Modelo de Complejidad Acumulativa
Adaptado de: Shippee ND, Shah ND, May CR, Mair FS, Montori VM. Cumulative complexity: a functional, patient-centered model of patient complexity can improve research and practice. Journal of
Clinical Epidemiology 65 (2012) 1041e1051 & Spencer-Bonilla G, Quiñones AR, Montori VM. On behalf of the International Minimally Disruptive Medicine Workgroup. Assessing the Burden of Treatment. J
Gen Intern Med Jul 2017. DOI: 10.1007/s11606-017-4117-8

87. Modelo de Complejidad Acumulativa
Carga del
tratamiento
Capacidad
Entorno
social
Resultados
Menos auto-cuidado
Dificultades accessibilidad
Peor uso de los servicios
Plan
terapéutico
Carga de la
enfermedad
+-
++
-
Adaptat de: Shippee ND, Shah ND, May CR, Mair FS, Montori VM. Cumulative complexity: a functional, patient-centered model of patient complexity can improve research and practice. Journal of Clinical
Epidemiology 65 (2012) 1041e1051 & Spencer-Bonilla G, Quiñones AR, Montori VM. On behalf of the International Minimally Disruptive Medicine Workgroup. Assessing the Burden of Treatment. J Gen
Intern Med Jul 2017. DOI: 10.1007/s11606-017-4117-8

88. 88
• Fragilidad, déficits cognitivos, soledad, combinatoria de complejidades…
el foco ya no es el trabajo clínico
• Evaluación geriátrica imprescindible, los especialistas complementarios
• Elaboración de planes individualizados realizados por equipos a medida
• El coordinador del equipo debe ser una enfermera o un trabajador social,
según el caso, pero no un médico
Edward Wagner
Modelo generalista (Chronic Care Model)

89. 89
Edward
Wagner
Modelo generalista (Chronic Care Model)

90. Disutility of care or treatment process
(e.g., diagnostic errors, ineffective care,
treatment-related discomfort, compli-
cations, adverse effects)
Sustainability of health or recovery
and nature of recurrences
Long-term consequences of therapy
(e.g., care-induced illnesses)
Survival
Degree of health or recovery
Time to recovery and time to return
to normal activities
Tier 1
Health status
achieved
or retained
Tier 2
Process
of recovery
Tier 3
Sustainability
of health
Recurrences
Care-induced
illnesses
90

91. 91
REORGANIZAR LOS HOSPITALES EN
BASE A LOS PROCESOS CLÍNICOS Y LAS
NECESIDADES DE LOS PACIENTES
7

92. 92
Modelo más habitual de trabajo
clínico en la plantas
Médico
referente
üCurso clínico
üOrdenes médicas
Especialistas
varios
Atención
enfermera
üInterconsultas

93. Modelo de guardias médicas y efecto weekend
93

94. 2/3 o más de los pacientes que reingresan lo hacen
por causas distintas al ingreso inicial, lo cual induce a
pensar que la atención desproporcionada, y hasta
cierto punto exclusiva, a la causa del ingreso puede
estar mal orientada.
El Dr. Harlan Krumholz atribuye el síndrome de post-
hospitalización a factores de estrés durante el
ingreso: alteraciones del sueño y de los ritmos
circadianos, déficits alimentarios, dolor, falta de
actividad física, medicación que altera el estado
cognitivo o noticias adversas difíciles de encajar.
Síndrome de post-hospitalización
94

95. 95

96. Potenciar la industrialización de los procesos protocolizables
1. Selección de pacientes en función del
riesgo
2. Comprensión y aceptación por parte de los
enfermos de ser incluidos en el proceso
3. Mapping industrial de la trayectoria
4. Redefinición de competencias
5. Uso de Lean o Six Sigma
6. Controles de calidad exhaustivos y
continuados
7. Instalaciones específicas
8. Professionales plenamente dedicados
96

97. 97
La vía americana: las funciones de los médicos hospitalists
En 1996 el Dr. Robert Watcher y el Dr. Lee Goldman describieron por primera vez el término hospitalist como un médico
especializado en la práctica de la medicina hospitalaria. Este asunto se vivió, ya entonces, como imprescindible para la
organización de las plantas de hospitalización en EEUU, debido sobre todo al pluriempleo de los especialistas que hacía que la
gestión de los pacientes ingresados a menudo fuera desordenada. Casi veinte años más tarde, la Society of Hospital Medicine
informa que ya hay más de 30.000 médicos hospitalists trabajando en 3.300 hospitales.
Las 4 funciones del médico hospitalist según el Dr.
Chris Addis, Director of Internal Medicine Hospitalists
en Lancaster General Hospital:
1. Asumen la coordinación de los especialistas en
posición de liderazgo y de repartir juego
(quarterback)
2. Saben comunicar al paciente las informaciones
clínicas de manera sencilla
3. Garantizan la continuidad asistencial
4. Son el referente para los médicos de familia tanto
durante el ingreso como en el transfer

99. 99

100. 100100
100
La evaluación geriátrica integral aumenta las
probabilidades de sobrevivir a un ingreso
urgente y, además, los costes se reducen.
Estos resultados son especialmente buenos
si los pacientes ingresan en una UGA.

101. 101
USAR LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE
PARA MEJORAR LA ORGANIZACIÓN
8

102. 102
Cleveland Clinic es una red de servicios sanitarios, sin ánimo de
lucro, con más de 43.000 empleados. El hospital original del
grupo está, de manera reiterada, entre los 5 hospitales top en
US News & World Report.
A pesar de ello, en las encuestas de satisfacción de los
pacientes, sus resultados eran más bien discretos. Por ese
motivo, su Director General, DT Cosgrove, tomó una decisión
estratégica: si conseguía unir la excelencia reconocida de sus
servicios médicos a la mejora de la experiencia del paciente,
entonces Cleveland Clinic sería imbatible.
Estrategia basada en la experiencia del paciente

103. 103
Uscreates, una empresa especializada, ofrece en su web una ficha del proyecto “Leaders in
Oncology”. El proyecto consiste en analizar los circuitos y los procesos de una unidad de tratamiento
oncológico, con la novedad de que en los grupos focales se mezclan pacientes y profesionales, y de
esta forma las nuevas propuestas de mejoras emergen desde una perspectiva global.
Design thinking
En el Hospital Clínic de Barcelona se están desarrollando programas de diseño organizativo y rediseño
de procesos (design thinking) contando con la experiencia de pacientes en los programas de cirugía
bariátrica, terapias respiratorias a domicilio y pacientes incluidos en un programa de infusión
subcutánea de insulina para tratar la diabetes de difícil control.

104. 1. Atención más centrada en el paciente
2. Medicina más basada en la evidencia
3. Fomentar las prácticas clínica de valor (right care)
4. Promover la innovación
5. Menos sobrediagnóstico y menos sobretratamiento
6. Menos medicina fragmentada y más visión clínica generalista:
razonamiento clínico, evaluación integral, medicina mínimamente
disruptiva, Chronic Care Model, cadenas de valor
7. Reorganizar los hospitales en base a los procesos clínicos y las
necesidades de los pacientes
8. Usar la experiencia de los pacientes para mejorar la organización
RECOMENDACIONES
104
PAPEL DEL MÉDICO EN EL HOSPITAL DEL FUTURO
hacia la gestión más eficaz, más eficiente, más efectiva