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Los retos de los hospitales del futuro - Jordi Varela

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Workshop en el Hospital Virgen del Rocío de Sevilla - 21 de febrero de 2017

Publicada em: Saúde
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Los retos de los hospitales del futuro - Jordi Varela

  1. 1. Los retos de los hospitales del futuro Jordi Varela 21 de febrero de 2017 Hospital Universitario Virgen del Rocío
  2. 2. La experiencia del paciente no se encuentra en el foco del modelo 21/2/17 2Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  3. 3. Focalizando la experiencia del paciente (1) Peter Pronovost, Johns Hopkins Medicine’s senior vice president for patient safety and quality, defiende que, en lugar de hacer encuestas de satisfacción, lo que hay que hacer es seleccionar pacientes con mucha experiencia y preguntarles cómo lo ven. Decálogo del paciente hospitalizado (elaborado a partir de lo que dicen los propios pacientes) 1.Déjenme dormir entre las 10 de la noche y las 6 de la mañana. No me tomen constantes ni me extraigan sangre si no es vital, y si lo es, me lo deberían explicar bien. Piensen que dormir bien me ayuda a recuperarme y me hace sentir mejor. 21/2/17 3Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  4. 4. 2. No hagan ruido en el control de enfermería. Bajen el volumen de las conversaciones, el televisor, la radio, el ordenador y las alarmas de los aparatos y monitores, especialmente por la noche. Los pacientes preferimos plantas de hospitalización poco ruidosas. 3. Tengan cuidado de mis pertenencias. Tengan inventariadas y protegidas mis cosas. Esto me hace sentir más seguro e incrementa mi confianza en ustedes. 4. Llamen a la puerta antes de entrar y preséntense. Diríjanse a mí por mi nombre y no me tuteen si no se lo pido. En resumen me gustaría que respetaran mi intimidad y mi manera de ser. 5. Tengan colgada en la pared una pizarrita con los nombres de los profesionales de cada turno y con las acciones que me han preparado para el día. Esto me ayuda a estar orientado. Comprueben que mi nombre y el número de la cama están escritos en el cabezal. 6. Ténganme al corriente, a mí y a mi familia, si observan cambios en mis condiciones clínicas. Infórmenme también si hay retrasos en las pruebas programadas. Estar informado me rebaja la ansiedad. 21/2/17 4Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela Focalizando la experiencia del paciente (2)
  5. 5. 7. Tengan la habitación limpia. Limpien en profundidad cada día. Me han dicho que la limpieza reduce el riesgo de infecciones. 8. Escúchenme e implíquenme en las decisiones de mi proceso clínico. Utilicen un lenguaje llano y confirmen que les he entendido. 9. Explíquenme las normas básicas del hospital. Si estoy ingresado en unas instalaciones grandes y complejas, donde trabaja mucha gente, el hecho de entender las reglas de juego, me hace sentir más adaptado. 10. Mantengan un nivel alto de profesionalismo en todo momento. Cuando están tomando un café en el office o cuando ya han terminado el turno, para mí siguen siendo el reflejo del servicio que se me ofrece. No se olviden de este detalle. 21/2/17 5Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela Focalizando la experiencia del paciente (3)
  6. 6. Defectos estructurales afectan la calidad de los procesos y la seguridad de los pacientes 21/2/17 6Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  7. 7. Ocupación excesiva de las plantas 21/2/17 7Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  8. 8. Modelo de guardias médicas y efecto weekend 21/2/17 8Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  9. 9. Turnos y cargas de enfermería 21/2/17 9Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  10. 10. 101010 Cartera de servicios con complejidades inapropiadas Los tres hospitales con índices ajustados de mortalidad que doblan el valor esperado intervienen menos de 30 casos de aneurisma abdominal al año (Datos del informe de Central de Resultados de Catalunya 2014). 21/2/17 Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  11. 11. 21/2/17 Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela 11 Cartera de servicios con complejidades inapropiadas “Hospital Surgical Volumes and Mortality after Coronary Artery Bypass Grafting: Using International Comparisons to Determine a Safe Threshold (HSR Gutacker et al 2016)” La mortalidad por bypass coronario en España es doble que en Inglaterra. Se ha estimado que el dintel de seguridad está en 415 casos anuales.
  12. 12. 21/2/17 Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela 12 Cartera de servicios con complejidades inapropiadas “Hospital Surgical Volumes and Mortality after Coronary Artery Bypass Grafting: Using International Comparisons to Determine a Safe Threshold (HSR Gutacker et al 2016)” La mortalidad por bypass coronario en España es doble que en Inglaterra. Se ha estimado que el dintel de seguridad está en 415 casos anuales. 415 Hospitales españoles del estudio (puntos más oscuros)
  13. 13. 21/2/17 Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela 13 Cartera de servicios con complejidades inapropiadas
  14. 14. Desenfoque en la adecuación 21/2/17 14Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  15. 15. 151515 Frecuentación a urgencias 21/2/17 Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  16. 16. Urgencias hospitalarias triaje 4 y 5 (base poblacional) La tasa bruta incluye las personas de cada ABS que fueron a urgencias hospitalarias y que fueron catalogadas de nivel 4 y 5 en el triaje. El denominador es la base poblacional. El año 2015 la tasa fue de 336,9 visitas por cada mil habitantes, y el año 2014 de 298,9. Ponts 57,2 Lleida 1 Centre hist 414,2 Ulldecona 139,0 Amposta 724,5 L’Escala 157,2 Palamós 557,8 Roda de Ter 76,9 Navarcles 481,1 BCN 7B Sardenya 319,5 BCN 7F Lisboa 663,9 336,9/mil hab. 21/2/17 16Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  17. 17. 171717Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela21/2/17
  18. 18. Hospitalizaciones potencialmente evitables (base hospitalizaciones) Incluye: insuficiencia cardíaca, EPOC, asma, complicaciones por diabetes mellitus, neumonia bacteriana, deshidratación, infecciones urinarias, angina de pecho e hipertensión. El denominador es el número de altas. Pallars 15,1% Campdevànol 30,0% Olot 14,5% Berga 23,9% Vic 16,2% Figueres 21,5% Girona 10,5% Lleida 15,9% Clínic 9,8% Sant Pau 17,7% 15,8% 21/2/17 18Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela En 2013 hubo 598.411 altas convencionales de las cuales 94.549 fueron HPE, 220 M€ (2.327€ UME)
  19. 19. Marca quirúrgica The Surgical Signature 21/2/17 19Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  20. 20. 20 Appleby J, Raleigh V, Frosini F, et al. Variations in Health Care. The good, the bad and the inexplicable. The King’s Fund 2011. Las variaciones en las tasas de hospitalización son omnipresentes y persistentes, e incluso afectan a intervenciones comunes de reconocida efectividad Intervenciones de prótesis de cadera en Inglaterra 2020Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela21/2/17
  21. 21. Variaciones impresionantes en el uso de las UCI  El número de camas de UCI instaladas en EEUU es 10 veces superior que el del RU.  Entre el 13% y el 35% de los pacientes crónicos mueren en una UCI, o lo hacen en una cama de hospital después de haber estado ingresados en la unidad de críticos (Wennberg). 21/2/17 21Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  22. 22. Morir en el hospital Las muertes inevitables y esperadas ¿Se podría haber evitado que aquella persona muriese en el hospital? ¿Ha tenido una muerte digna? ¿Existen protocolos de actuación sobre procesos de final de vida más allá de las unidades de paliativos? Las muertes inevitables pero no deseadas Hay procesos, como el infarto de miocardio, el ictus o las fracturas de fémur, que son de riesgo para la vida de las personas. Los indicadores específicos (mejor a 30 ó 60 días) analizan la calidad organizativa. Las muertes evitables e inesperadas A veces las cosas van mal debido a lapsus, incompetencia, inexperiencia, negligencia o errores organizativos. Este es el terreno de las comisiones de mortalidad. 21/2/17 22Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  23. 23. Propuestas para el hospital del futuro 21/2/17 23Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  24. 24. Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela 24 Estrategia basada en la experiencia del paciente 21/2/17
  25. 25. Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela 25 Cleveland Clinic es una red de servicios sanitarios, sin ánimo de lucro, con más de 43.000 empleados. El hospital original del grupo está, de manera reiterada, entre los 5 hospitales top en US News & World Report. A pesar de ello, en las encuestas de satisfacción de los pacientes, sus resultados eran más bien discretos. Por ese motivo, su Director General, DT Cosgrove, tomó una decisión estratégica: si conseguía unir la excelencia reconocida de sus servicios médicos a la mejora de la experiencia del paciente, entonces Cleveland Clinic sería imbatible. Estrategia basada en la experiencia del paciente 21/2/17
  26. 26. Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela 26 Para ello creó un nuevo cargo, Chief Experience Officer, un nuevo Departamento dotado con 112 profesionales y un presupuesto anual de 9,2 millones de dólares. Con la nueva estructura las políticas de atención al paciente tenían que dar un salto estratégico, empezando por una nueva definición conceptual. “La experiencia del paciente se centra en cualquier profesional y cualquier detalle que cada persona encuentra desde el momento de contactar con el hospital hasta el momento del alta.” “La experiencia del paciente se centra en cualquier profesional y cualquier detalle que cada persona encuentra desde el momento de contactar con el hospital hasta el momento del alta.” Partiendo del mismo principio que Beryl Institute “todos los trabajadores son importantes para la experiencia del paciente”, se organizaron workshops de medio día, con 10 profesionales cada uno, en los que mezclaron al azar todas las categorías profesionales, de manera que un administrativo podía compartir reunión con un pinche de cocina, un neurocirujano, una enfermera, etc. Se trataba de intercambiar relatos y de buscar soluciones a los problemas de manera conjunta. También se incluía formación básica en el trato personal. Estrategia basada en la experiencia del paciente 21/2/17
  27. 27. Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela 27 1. Se generaron grupos de trabajo para analizar las causas de las reclamaciones y proponer soluciones. Se pone énfasis especial en las unidades donde se detectan problemas de coordinación entre servicios y estamentos. 2. Se creó un Departamento de “las mejores prácticas” para estimular y difundir las cosas que funcionan bien. 3. Después de valorar su eficacia, se estableció la “ronda enfermera”, con 5 preguntas que se realizan cada hora: ¿necesita algo? ¿tiene dolor? ¿quiere cambiar de posición? ¿necesita que le acerque algún objeto personal? ¿necesita ir al baño? 4. En lo referente a la formación, los 2.300 profesionales con responsabilidades de gestión deben asistir a una sesión formativa, de un día de duración, cada tres o cuatro meses, sobre temas de inteligencia emocional, comunicación, gestión del cambio e incentivación de la implicación. 5. A los pacientes se les educa en relación a las expectativas. Se han creado trípticos y videos sobre normas de funcionamiento y procedimientos, con la finalidad de ajustar los requerimientos a las posibilidades reales y también para ayudar en la identificación de problemas. Estrategia basada en la experiencia del paciente 21/2/17
  28. 28. Medicamentos de bajo valor Sobre-radiación por pruebas de imagen innecesarias Medicalización de la prevención Sobretratamiento Tests de laboratorio redundantes Hospitalizaciones potencialmente evitables Reingresos relacionados clínicamente Seguridad clínica Errores médics Tecnificación inapropiada del final de vida Recomendaciones 28Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela21/2/17 Prácticas clinicas de valor
  29. 29. Aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario (1) 21/2/17 29Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela Detectar las prácticas que no aportan valor, como mínimo un 25% de la actividad y reorientar los recursos hacia programas que eviten el derroche, como por ejemplo los ingresos potencialmente evitables (en exceso). 25% $0,5tn/$2,0tn
  30. 30. Aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario (2) 21/2/17 30Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  31. 31. Potenciar la industrialización de los procesos protocolizables 1. Selección de pacientes en función del riesgo 2. Comprensión y aceptación por parte de los enfermos de ser incluidos en el proceso 3. Mapping industrial de la trayectoria 4. Redefinición de competencias 5. Uso de Lean o Six Sigma 6. Controles de calidad exhaustivos y continuados 7. Instalaciones específicas 8. Professionales plenamente dedicados 21/2/17 31Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  32. 32. Redefinir el modelo organitzativo de las unidades de hospitalización para los procesos no protocolizables (1) 1. Se trabajará en equipo multidisciplinario 2. Se elaborará un plan individualizado para cada paciente ingresado en el marco de las sesiones clínicas de coordinación 3. Desaparecerán las órdenes médicas y las interconsultas 4. Los médicos generalistas y las enfermeras referentes de cada paciente deben garantizar la calidad y la continuïdad asistencial 21/2/17 32Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  33. 33. 5. Los médicos especialistas deberán elegir entre el trabajo en la factory o su aportación com consultores en el hospital generalista 21/2/17 33Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela Redefinir el modelo organitzativo de las unidades de hospitalización para los procesos no protocolizables (2)
  34. 34. Reorientar los hospitales a la atención a la fragilidad geriátrica Los servicios de urgencias deberían incorporar metodología geriátrica y deberían ser muy precisos con los criterios de ingreso. 1.La evaluación geriátrica y el plan individualizado deberían ser imprescindibles para los pacientes que ingresen. 2.El personal de las plantas debería desarrollar habilidades comunicativas específicas. 3.Se deberían tener planes para evitar las yatrogenias mas comunes: úlceras, delirio, infecciones, caidas, deshidratación, desnutrición, tromoboembolismo, etc. 21/2/17 34Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  35. 35. Aumentar las competencias enfermeras Según el profesor Clayton Christensen de Harvard Business School, la innovación disruptiva en el sistema sanitario llegará cuando se consiga que cada una de las profesiones relacionadas ejerza sus funciones en el límite superior de sus competencias. Eso es motivacional y aporta innovaciones per si mismo. 21/2/17 35Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  36. 36. Cambiar modelos organitzativos para mejorar calidad y seguridad 1. Aumentar hasta el máximo posible el número de horas cubiertas por el equipo médic estable. 2. Revisar el modelo de guardias médicas para disponer del equipo profesional que garantice el máximo nivel de profesionalidad de manera continuada. 3. Suprimir los turnos de 12 horas de enfermería. 4. Hacer cambios de turno de enfermería de al menos 15 minutos de duración, pasando por las habitaciones para que el propio paciente pueda detectar si hay errores en las informaciones intercambiadas. 5. Desarrollar un modelo de supervisión de infermería que garantice la máxima estabilidad posible de las cargas de trabajo. 6. Tener mecanismos de gestión de pacientes que eviten que las plantas de hospitalización tengan ocupaciones superiores al 90%. 21/2/17 36Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela
  37. 37. Los retos de los hospitales del futuro 1. En los hospitales de hoy se observan modelos organizativos basados en las necessidades de los profesionales y no en la de los pacientes, hay defectos estructurales que afectan la calidad y la seguridad de los procesos y hay desajustes de la adecuación de las carteras de servicios. 2. En los hospitales de mañana tendrán que desplegar estrategias para mejorar la experiencia de los pacientes, crear comisiones de mejora de la práctica clínica, aplicar la ley de Sutton con sentido comunitario, industrializar por un lado y aprender a elaborar planes individualizados por el otro, hacer una reorientación hacia la fragilidad geriátrica, fomentar las funciones de los médicos generalistas y aumentar las competencies enfermeras. 21/2/17 37Hosp V. Rocío - Retos - J. Varela

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