2. El cambio organizacional es una necesidad que se basa en la
visión de la organización para que haya un mejor desempeño
administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras
3. Fuerzas Externas
Leyes y reglamentos del Gobierno.
Tecnología.
La fluctuación de los mercados
laborales.
cambios económicos.
Fuerzas Internas
Modificación de la estrategia.
La fuerza laboral.
introducción de equipo nuevo.
Las actitudes de los empleados.
4. Las personas que actúan como catalizadoras y asumen la
responsabilidad de la gestión del proceso de cambio se conocen como
agentes de cambio.
Generalmente el gerente es quien inicia y desarrolla el cambio
aunque a veces se contrate a un consultor externo.
GERENTE CONSULTOR
•Reflexivo
•Cauteloso
•Tendrá que vivir con las
consecuencias de su decisión
•Ofrece una perspectiva
objetiva
•No conocen a fondo la
organización
•Aplican modificaciones
drásticas
5. Metáfora de las aguas tranquilas
El cambio es ocasional y regresa a la tranquilidad.
Se sabe exactamente cuál es el destino porque ya se ha hecho antes.
Según Lewin el proceso de cambio se describe de la siguiente manera:
6. Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas
es congruente con nuestro análisis de los ambientes inciertos y dinámicos.
También es congruente con un mundo que es dominado cada vez más por
la información, las ideas y el conocimiento.
7. Iniciar el cambio implica identificar qué áreas organizacionales
podrían requerir un cambio y poner el proceso de cambio en acción.
Los gerentes deben estar motivados a iniciar el cambio porque están
comprometidos a mejorar el rendimiento de su organización.
Deben manejar la resistencia de los empleados al cambio.
Tipos de cambio
Cambio de la estructura
Cambio de la tecnología
Cambio en las personas
8. TIPOS DE CAMBIOS
ESTRUCTURA TECNOLOGIA PERSONAS
• Especialización
del trabajo.
• Departamentaliza
ción.
• cadena de mando.
• Amplitud de
control.
• Centralización.
• Formalización.
rediseño de
puestos de
trabajo.
• Introducción de
equipos.
• Herramientas o
métodos nuevos.
• La automatización
o el uso de
equipos de
cómputo.
• Actitudes.
• Expectativas.
• Percepciones.
• Comportamientos
9. El cambio puede ser una amenaza para el personal de una
organización. Las organizaciones pueden generar inercia que motive
a las personas a resistirse al cambio de su status quo.
Por qué las personas se resisten al cambio?
incertidumbre,
Hábito.
preocupación por pérdidas personales.
creencia de que el cambio no beneficia a la organización.
10. Educación y
comunicación
La resistencia puede reducirse comunicándose con los empleados
(la desinformación es una fuente de resistencia).
Participación Permitir participar en la decisión a los que se oponen al cambio.
Facilitación y
apoyo
Proporcionar capacitación en nuevas destrezas o licencias cortas de
goce de sueldos.
Negociación Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.
Manipulación y
control
Formas baratas y fáciles de ganar el apoyo de los empleados que se
resisten al cambio.
Coerción Uso de amenazas directas. La coerción legal se puede percibir como
intimidación.
11. Cambios en la cultura organizacional
El hecho de que la cultura de una organización esté constituida por
características estables y permanentes tiende a hacer que dicha cultura sea
muy resistente al cambio.
La cultura tarda mucho tiempo en formarse y una vez establecida tiende a
perpetuarse.
Es importante considerar que aún en las condiciones más favorables los
cambios culturales tienen que contemplarse en el transcurso de los años.
12. Comprensión de los factores situacionales
Hay más probabilidades de que ocurra el cambio cultural cuando se
presenten la mayor parte de las condiciones siguientes o todas ellas:
Ocurre una crisis drástica
Cambio de liderazgo
La organización es joven y pequeña
La cultura es débil
13. Cómo lograr el cambio cultural
Realizar un análisis cultural para identificar los elementos de la
cultura que requieren cambio.
Aclarar a los empleados que la supervivencia de la organización
se verá legítimamente amenazada si el cambio no ocurre pronto.
Nombrar un nuevo liderazgo con una nueva visión.
Iniciar una reorganización.
Introducir nuevas historias para transmitir la nueva visión.
Cambiar el proceso de selección y socialización, así como los
sistemas de evaluación y recompensa para apoyar los nuevos
valores.
14. Manejo de la tensión de los empleados
La tensión es la presión física y psicológica que siente un individuo
cuando enfrenta o experimenta exigencias, limitaciones u
oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto
incierto como importante.
Causas de tensión
Las causas de tensión se encuentran en asuntos relacionados con la
organización o en factores personales que se desarrollan en la vida
privada del empleado.
Un cambio de cualquier tipo tiene el potencial de ocasionar tensión,
ya que puede plantear oportunidades, limitaciones o necesidades.
15. Reduciendo La Tensión
Los gerentes se preocupan por reducir la tensión que produce un
comportamiento laboral disfuncional. ¿Cómo?
Controlando ciertos factores organizacionales
ofreciendo ayuda para la tensión personal.
Lo que los gerentes pueden hacer en cuanto a los factores
organizacionales comienza con la selección de empleados.
Los gerentes necesitan tener la seguridad de que las habilidades de un
empleado concuerdan con los requisitos laborales
16. Elaborar una declaración sencilla y convincente de la necesidad de
cambio.
Comunicarse constante y honestamente durante todo el proceso.
Obtener tanta participación de los empleados como sea posible.
Respetar el temor de los empleados hacia el cambio, pero animarlos
a ser flexibles.
Eliminar a los que se resistan.
Tenga como objetivo éxitos de cambio a corto plazo, ya que el cambio
en gran escala puede ocurrir después de mucho tiempo, y dé un
ejemplo positivo
17. La creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas de
manera única o realizar asociaciones poco usuales entre ellas.
Los resultados del proceso de creatividad necesitan ser
transformados en productos, servicios o métodos de trabajo útiles, lo
que se define como innovación.
