Лекция Александра Удовиченко в рамках Бизнес-Лектория "Rеактив"

1. Управление ценностью
и Value Based Pricing
Определение карты ценности с
помощью conjoint analysis, для
оптимизации ценообразования
2013, Москва
audovichenko2012@alumni.hult.edu, +7 (962) 2209057

2. Спектр успешных стратегий тяготеет к двум базовым
позициям - ценовое лидерство и дифференциация
Базовые прототипы стратегий Майкла Портера
Дифферен
цирование
Ценовое
лидерство
Дифференци
рование
в узком
сегменте
Ценовой
лидер в
сегменте
ФОКУС
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

3. Внедрение лучших операционных практик и TQM могут
нести опасность конкурентной позиции
Риски главной ставки на операционную эффективность
"…С конкурентной точки зрения проблема операционной эффективности в том, что
лучшие практики легко копируемы… Чем больше компаний используют бенчмарки,
внедряя лучшие операционные практики, тем меньше остается отличий в их конечных
продуктах… Это делает затрудняет стратегию дифференцирования, оставляя место
только для ценовой конкуренции..."
"What is Strategy", Michael Eugene Porter,
Harvard Business Review, Nov, 1996
Бенчмаркинг Унификация цепочек
создания ценности
Одинаковые конечные
продукты конкурирующие
только по цене

4. Возможность отклонить отпускную цену в «свою»
сторону, определяет рентабельность бизнеса
Сила потребителя/поставщика в переговорах о цене
управление ценностью - инновации, маркетинг,
брендинг, управление лояльностью, сервис
управление операциями – TQM, lean
production, оптимизация логистики,
закупок и процессов

5. Занижение цены всего в 3%-5% от воспринимаемой
ценности может отъедать до 20%-35% рентабельности
Ценовой рычаг
95%
5%
65%
35%

6. Потребители платят премию за исключительное
качество и хотят скидку за снижение от среднего
Типовая карта ценности – декомпозиция качества
Характеристика
качества №1
-Y1 руб
+X1 руб
-Y2 руб
+X2 руб
-Y4 руб
+X3 руб
+X4 руб
-Y4 руб
Характеристика
качества №2
Характеристика
качества №3
Характеристика
качества №4
Уровень
лидера
Уровень средней
цены
Минимально
приемлемый
уровень
0 руб.

7. Сопоставление конкурентов по характеристикам
качества возможно только по нормализованной шкале
Шкала Лидер-Медиана-Порог на примере "Атмосферы"
Лидер рынка
Медиана
Гигиенический порог
А
Б
В
Атмосфера
1.2 минуты
8.6 минут
4.3 минуты
! Зона отказа от услуги !

8. Удвоение уровня параметра качества не обязательно
удвоит воспринимаемую ценность
Нелинейное восприятие ценности
Уровень лидера рынка
Медиана
Гигиенический порог
Ценность атмосферы
Численное значение параметра качества
Воспринимаемаяценность
1.2 мин 4.3 мин 8.6 мин

9. Использование карты ценности принесло банку ROI
маркетинговых усилий в 184%
Обзор бизнес кейса
• Услуга
– Банк с несколькими отделениями в одном городе
– Важнейшие клиенты: иностранные студенты
• Масштабы
– Ограничен территорией города;
– Средний объем ротации клиентов - 205 тысяч человек в
год, текущее число клиентов 2.7 млн. чел, и чуть более 32
тыс. организаций
экономический эффект:
+$4.15 млн. в год, ROI = 184%

10. Отобранные важнейшие параметры воспринимаемые
как атрибуты качества услуги
Описание бизнес кейса (продолжение)
Ключевые параметры :
• Надежность (credibility) – рейтинг по
бухгалтерскому отчету
• Простота (simplicity) в количестве
текста для описания (времени для
понимания) самых популярных продуктов
• Доступность (accessibility) в количестве
времени которое тратит клиент, чтобы
воспользоваться самыми популярными
продуктами
• Атмосфера (ambience) – время
комфортного ожидания в пункте
обслуживания до получения услуги
Незначительные
20%-30%

11. Клиент готов доплачивать 0.85%, за премиальную
надежность поставщика финансовых услуг
Ценность надежности (credibility)

12. Вежливые сотрудники, обстановка, организация
комфортной очереди оцениваются в 0.4% к тарифам.
Ценность атмосферы

13. Простые, не перегруженные условиями и деталями
продукты привлекают клиента сильнее обстановки
Ценность простоты продуктов

14. Близость к привычным маршрутам и мобильное
управление счетом традиционно ценятся в сфере услуг
Ценность доступности

15. Зоны улучшений хорошо видные если сопоставить карту
ценности услуги и текущие значения параметров бизнеса
Карта ценности с наложением на текущие параметры
Надежность Атмосфера Простота Доступность
Текущие параметры услуги
0.34%
0.85%
0.10%
0.40%
0.14%
0.52%
0.38%
0.11%

16. Текущие уровни параметров качества определяют
перспективное направление развития услуги
Пример инвестиционных решений на основе карт ценности
Лидер рынка
Медиана
Гигиенический порог
Лидер рынка
Медиана
Гигиенический порог
надежность
атмосфера
простота
доступность

17. Не допускать провалов и дифференцироваться, две
важнейшие стратагемы в управлении ценностью
Приоритетные зоны управления ценностью
Уровень лидера рынка
Медиана
Гигиенический порог
Численное значение параметра качества
Воспринимаемаяценность
2
Спасение от крахаСпасение от краха
Лидерство по характеристикеЛидерство по характеристике
1
1.2 мин 4.3 мин 8.6 мин

18. Вопросы (conjoint) позволяют провести кросс-сравнение
вариантов и найти ценность компонентов
Пример вопроса в совмещенном анализе – какой выбераете?
После того как выбор сделан, респондента просят оценить сколько
нужно добавить к цене выбранного варианта, чтобы выбор
изменился в пользу конкурирующего варианта
Банк А Банк Б
Лидер доступности
с Базовой допустимой
надежностью
и Базовой допустимой
"аскетичной" атмосферой
с Самыми понятными на
рынке продуктами
с Типовой доступностью
как у других
с Типовой надежностью как
у большинства
с очень Сложными на
"грани фола" продуктами
Лидер по "Атмосфере"

19. Совмещенный (conjoint) анализ – инструмент
декомпозиции ценности
Рецепт получения карты ценности
• Начальный отбор параметров с использованием
– Фокус группа, определение всех возможных параметров
– Отбор трех-четырех важнейших компонентов
– Численное выражение развитости компонента
• Определение граничных уровней: Лидер, Медиана,
Гигиенический порог
– Инвентаризация игроков на рынке
– Фокус группа для подтверждения
• Определение ценности каждого из факторов методом
Conjoint analysis
– Дизайн и проведение конджойнт анализа
– Численная интерпретация полученных данных

20. Карты ценности оптимизируют инвестиции в маркетинг
в B2C, в B2B и не зависимо от национальности
Экономический эффект карт ценности
Авиакомпания в Африке Мед. оборудование из США
экономический
эффект:
+13.5 млн. дол. в год
ROI = 172%
экономический
эффект:
+0.12 млр. дол. в год
ROI = 121%
Zambezi Airlines General Electric

21. Правильные акценты на параметрах ценности
обеспечивает оптимизацию маркетинга
Экономический эффект карт ценности (продолжение)
Авиакомпания в Африке
Мед. оборудование из США
Точность движения по расписанию
Надежность техники
Личное пространство на борту
Атмосфера
Питание
Время простоя техники
Соответствие гос. регулированию
Поощрение за покупку
Простота освоения
Безопасность для персонала
экономический эффект:
+13.5 млн. дол. в год
ROI = 172%
экономический эффект:
+0.12 млр. дол. в год
ROI = 121%
Ожидания Реальность

22. Карты ценности помогают увеличить брендовую
наценку и охватить новые сегменты
Три компонента дохода от маркетинга
ЗонаЗона
ПримененияПрименения
инструментаинструмента