Presentazione effettuata per Confindustria allo SMAU 2007. GLI STRUMENTI PER L’INNOVAZIONE Milano, 18 ottobre

1. GLI STRUMENTI PER L’INNOVAZIONE Milano, 18 ottobre GIAMPAOLO D’ANDREA EDS Italia Imprese x Innovazione = IxI 3

2. Imprese x Innovazione = IxI 3 Migliorare la gestione delle relazioni con i clienti aumentando il fatturato C.R.M. (Customer Relationship Management) ……… ……… letteralmente “Gestione delle Relazioni con il Cliente” Scenario Che cosa e’ La crescita esponenziale di prodotti e marchi ha provocato una esplosione dell’offerta e le aziende per ottenere un vantaggio competitivo e rimanere sul mercato devono adottare una strategia basata principalmente sul miglioramento della gestione del cliente. Il CRM è la creazione, lo sviluppo, il mantenimento e l’ottimizzazione delle relazioni di lungo periodo reciprocamente più proficue tra consumatori ed azienda. Il CRM di successo si basa sulla comprensione dei bisogni e dei desideri dei consumatori, e si realizza ponendo tali desideri al centro del business ed integrandoli con la strategia societaria, le persone, la tecnologia ed il processo di business stesso. Il CRM non è solo una strategia di business, ma si tratta di una vera e propria filosofia e cultura, che coinvolge ed integra in un’unica visione tutti i settori aziendali, dal marketing, alle vendite, dall’assistenza clienti, alla produzione. l’obiettivo diventa non più solo conquistare nuovi consumatori ma, soprattutto, trattenere e fidelizzare quelli più “redditizi” OBIETTIVO Al centro del business è il CLIENTE e non più il prodotto e quindi il cuore del CRM ruota intorno a 3 blocchi principali Soddisfazione del cliente Redditività per il cliente Prestazioni verso il cliente

4. Imprese x Innovazione = IxI 3 INVESTIMENTO NECESSARIO PER IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE CRM La complessità delle funzioni d’uso che una piattaforma di CRM integrata deve mettere a disposizione per una soluzione che supporti l’insieme dei processi di marketing&vendita, è molto alta. Questa complessità si traduce nella difficoltà di portare a lavorare in modo sincrono, rispetto alle esigenze del cliente, una serie di ruoli aziendali abituati a muoversi, invece, con modalità totalmente asincrone. Rischio di insuccesso ELEVATO Un’indagine dell’Economist del 2002 riporta a questo proposito che il numero degli insuccessi, e quindi il rischio che l’implementazione di sistemi operanti di CRM fallisca, è significativamente alto. Gartner Group, in proposito, applica il concetto di Return On Investement (ROI) per valutare l’opportunità dell’introduzione di una piattaforma CRM a supporto del sistema operante di marketing&vendita. Alti costi fissi iniziali e di manutenzione, una probabilità di successo non superiore al 50%, e un tempo relativamente lungo per raggiungere il break-even (27 mesi). Costi iniziali e di manutenzione più bassi, ha una probabilità di successo di almeno il 90% e un break-even point decisamente più breve (intorno ai 6 mesi) Costi di un CRM sviluppato in proprio Costi di un CRM in forma integrata

5. Imprese x Innovazione = IxI 3 CRM:DECALOGO PER IL SUCCESSO REGOLA N. 1 Definire la strategia prima di investire in IT REGOLA N. 2 Fare leva sul top management REGOLA N. 3 Investire con gradualità, perseguendo obiettivi parziali, ma con visioni generali REGOLA N. 4 Non “demonizzare” gli errori REGOLA N. 5 Non avviare l’uso di tecnologie di CRM senza aver modificato l’organizzazione REGOLA N. 6 Spiegare, condividere, motivare REGOLA N. 7 Fissare un set di obiettivi relazionali REGOLA N. 8 La base di dati sui clienti è il fondamento di ogni progetto di CRM REGOLA N. 9 Investire sulla gestione operativa delle relazioni REGOLA N. 10 Responsabilizzare il direttore del CRM in “solido” con i manager di prodotto e di canale La gestione delle relazioni con i clienti è parte delle strategie aziendali e non delle scelte operative di tecnologia. Gli investimenti in sistemi e piattaforme informatiche conseguono dalle scelte di strategia commerciale . I grandi cambiamenti richiedono sacrifici rilevanti che solo il coinvolgimento del vertice aziendale può motivare. La definizione dell’investimento da realizzare è funzione di obiettivi che non possono essere troppo ampi. Devono essere al contempo sfidanti e raggiungibili , ma riconducibili a una visione ampia e di medio periodo . Trattandosi di un investimento che comporta cambiamenti strategici e organizzativi, prima ancora che tecnologici, gli errori sono la regola . Basta metterli in conto e “ valorizzarli ”. Un nuovo insieme di tecnologie per la gestione delle relazioni con i clienti richiede nuovi profili di competenze, nuovi ruoli organizzativi e nuovi processi aziendali. I processi di CRM richiedono sforzi di apprendimento e di “ri-orientamento” delle routine quotidiane. È intuibile quindi che tutti i dipendenti , siano essi in front-end o nel back-office, devono capire e credere nel percorso intrapreso . Non tutte le relazioni con i clienti possono avere quale obiettivo la customer loyalty Le iniziative di CRM si fondano sulla conoscenza del cliente , del suo valore , dello stato e dello stadio della relazione che questi ha instaurato con l’impresa. L’attività dei call e dei contact center , anche quando viene esternalizzata, non deve essere sottovalutata: la portata strategica delle relazioni, a fini di apprendimento e di innovazione, è enorme e solo un contatto diretto con i feedback dei clienti la può valorizzare. Il direttore del CRM dovrà sentirsi legato ai risultati economici che il singolo cliente produce, così come i responsabili di prodotto e di canale.

6. Imprese x Innovazione = IxI 3 L’INTEGRAZIONE GLOBALE AL SERVIZIO DELL’IMPRESA E.R.P. (Enterprise Resource Planning) …… .letteralmente “Pianificazione delle Risorse Aziendali ” La parola chiave nello scenario competitivo del mercato attuale è la flessibilità dell’organizzazione aziendale . Un’impresa deve essere capace di adattarsi rapidamente e in modo efficace all’imprevedibilità del mercato . È compito del management far fronte a questo requisito, mantenendo una costante ricerca di strumenti innovativi . Non sono più utili i processi organizzativi di singole funzioni aziendali, se questi non sono saldamente collegati tra loro e incentrati nel processo globale dell’impresa. Occorrono, quindi, soluzioni indipendenti dalle tecnologie che sono in grado contemporaneamente di gestire più aree funzionali , mantenendo una visione complessiva dei processi aziendali. ……………… Scenario Che cosa e’ Realizzare l’integrazione delle informazioni possedute all’interno dell’impresa L’integrazione tra sistemi e processi è affidata a pacchetti ERP capaci di gestire vari aspetti di un’azienda (amministrazione, logistica, controllo della produzione, risorse umane). I sistemi ERP sono software gestionali che permettono una integrazione del sistema informativo aziendale nativa , cioè il sistema nasce già integrato sia sotto il profilo dell’architettura informatica, che sotto quello della progettazione: gli archivi sono unici, le procedure strettamente collegate fra loro, l’aggiornamento degli archivi all’interno del sistema gestito in modo unitario e centralizzato. L’ERP diventa anche uno strumento di decisione (decision making) globale, indipendentemente dal tipo di processo produttivo o del tipo di prodotto realizzato, definito in un’ottica formalizzata di procedure, base di dati e regole di aggiornamento automatiche e manuali. Automatizzare le “routine organizzative” Modellare i processi strategici dell’impresa Obiettivo di una soluzione E.R.P.

7. Imprese x Innovazione = IxI 3 CARATTERISTICHE FONDAMENTALI DELL’E.R.P. VANTAGGI DELL’E.R.P. MODELLO DI BUSINESS UNITARIO Lo schema comprende e descrive tutti i processi operativi implementati nel software. CONFIGURABILITÀ L’impresa configura il software ERP in base alle proprie specificità a livello di architettura informatica, struttura organizzativa , procedure operazionali e obiettivi di business. MODULARITÀ È suddiviso in moduli e sottomoduli funzionali che possono essere installati in modo indipendente gli uni dagli altri, secondo le diverse esigenze aziendali. Ciò permette di evitare un cambiamento troppo radicale INTEGRABILITÀ Permette un facile dialogo tra i diversi moduli e consente una comunicazione tra i propri moduli applicativi e quelli di altri fornitori e/o costruiti ad hoc. PARAMETRIZZAZIONE Prevede una serie di variabili memorizzate in un “archivio dei parametri” ACCESSIBILITA’ Rende semplice estrarre ed utilizzare i dati , espressi nella forma più utile alle diverse esigenze I più importanti benefici fruibili dall’implementazione di un sistema ERP possono essere individuati in quattro aspetti. Facilità di accesso alle informazioni Eliminazione della ridondanza dei dati Fattore “tempo” Efficienza maggiore I pacchetti ERP utilizzano un modello a data base comune ; è dunque possibile riconciliare i dati utilizzati da diverse applicazioni, per ottenere una soluzione unica e integrata Elimina le incombenze della gestione operativa tradizionale di produrre grosse quantità di dati Le riduzioni di tempo sono ottenute attraverso la minimizzazione dei ritardi o il contenimento della frammentazione delle informazioni. Un ERP permette alle aziende di prendere decisioni con relativa facilità e agevola il bilanciamento dei fattori produttivi e l’efficienza del processo di produzione.

8. Imprese x Innovazione = IxI 3 QUANTO COSTA IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE ERP TEMPI NECESSARI PER IMPLEMENTARE UNA SOLUZIONE ERP I costi si dividono in: COSTI DI PROGETTO COSTI DI GESTIONE L’investimento per lo sviluppo di un ERP varia (statisticamente parlando) dall’1,5 al 6% del fatturato aziendale. La composizione dell’investimento è la seguente: Per le piccole imprese si è rilevato che la percentuale è nel range che va dal 3% al 6%. • Hardware: 25% • Sviluppo software: 15% • Prodotti software: 15% • Addestramento del personale: 15% • Consulenza: 30% Ma il ritorno sull’investimento iniziale ha come contropartita che le applicazioni ERP riducono i costi di coordinamento delle transazioni , cioè abbassano il costo di “governo” delle interdipendenze, ma non ne modificano la natura (generica, sequenziale, reciproca). L’impatto organizzativo del progetto richiede che lo specialista del pacchetto sia spesso affiancato dallo specialista di riorganizzazione dei processi aziendali . Lo specialista di parametrizzazione e personalizzazione del pacchetto ha costi elevati (il costo della consulenza è all’incirca cinque o sei volte superiore al costo delle licenze). I tempi di progetto si allungano se, contestualmente all’introduzione dell’ERP, occorre effettuare la revisione o la riprogettazione dei processi aziendali: - la durata media di un progetto ERP è di 9-12 mesi; - solo nel 5% dei casi la durata è maggiore di 18 mesi . La soluzione ERP richiede generalmente un consistente impegno iniziale , ma offre vantaggi nel lungo periodo in termini di riduzione del TCO (Total Cost of Ownership, costo globale di possesso) dei sistemi informativi gestionali

9. Imprese x Innovazione = IxI 3 FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO La casistica rivela come i progetti ERP non siano sempre riusciti a garantire i guadagni di produttività e di efficienza promessi. Il primo motivo delle errate previsioni consiste nel fatto che a oggi non esiste una metodologia riconosciuta e generale per la valutazione dell’impegno necessario a un progetto di realizzazione di sistemi ERP. Diversi fattori riducono l’efficacia , in questo settore, delle tradizionali metriche: il più importante, probabilmente, è il fatto che spesso i progetti ERP sono accompagnati da importanti cambiamenti organizzativi e di processo , e dunque ai costi di realizzazione tradizionali vanno aggiunti i costi di innovazione dei processi , di gestione del cambiamento e di introduzione di nuovi ambienti software e tecnologici.

10. Imprese x Innovazione = IxI 3 LE TECNOLOGIE DIGITALI PER LA GESTIONE INTEGRATA S.C.M. (Supply Chain Management) …… .letteralmente “Gestione della Catena di Fornitura” ……………… Scenario competitivo Non è più realistico vendere ciò che è stato prodotto, ma diventa indispensabile produrre ciò che si riesce a vendere. Tra tutte le aree aziendali coinvolte in questo ridisegno, ha assunto un ruolo primario, anche in conseguenza della rapidità con cui Internet si è diffuso come strumento per il commercio on-line, la catena logistica. Che cos’è La supply chain è la rete di organizzazioni che sono coinvolte attraverso legami a monte e a valle nei diversi processi e attività che producono valore nella forma di prodotti e servizi nelle mani del consumatore finale . consente una notevole riduzione dei costi: infatti le scorte vengono abbattute , aumenta l’efficienza nei magazzini , si dimezza il numero dei depositi . Diviene necessario in questa fase affidare ad una unica persona la responsabilità di quelle variabili che erano dapprima fuori controllo, come il magazzino, le scorte e i trasporti; Attraverso una corretta pianificazione e schedulazione della supply chain (catena o processi di fornitura), è possibile anticipare emergenze nelle forniture ,e quindi, in sostanza consente di agire preventivamente e non di reagire successivamente. L’analisi dei processi industriali mette in evidenza che le materie prime , ed in sostanza tutti i semilavorati e componenti , sono di volta in volta, posseduti da tanti attori differenti lungo la catena che inizia dall’ approvvigionamento e si conclude con la cessione del bene al punto vendita e successivamente al consumatore finale. Obiettivo di una soluzione S.C.M. valorizzare il ruolo del fattore servizio: le imprese raccolgono la sfida e trasformano il servizio come un ruolo fondamentale, cioè un fattore competitivo. Obiettivo principale dell’integrazione della catena di fornitura diventa quello di fornire valore al cliente finale ; ciò può essere ottenuto attraverso l’integrazione dei processi tra acquirente e venditore , cioè tra fornitori, produttori e distributori.

11. Imprese x Innovazione = IxI 3 VANTAGGI NELL’ADOZIONE DI SISTEMI DI GESTIONE DELLA LOGISTICA INTEGRATA Attraverso la collaborazione lungo la catena di fornitura, possono essere svolte in maniera più efficiente molte funzioni aziendali , tra cui ad esempio Creazione e lo sviluppo della domanda Consente all’impresa di avere una comprensione più approfondita delle esigenze dei consumatori e rapporti più diretti e continuativi con i consumatori; La gestione della domanda Consente all’impresa di poter pianificare e successivamente mettere in azione piani di lavoro più attendibili e precisi . Evasione degli Ordini Miglioramento della gestione dei tempi di lavoro e del tasso dei successi con effetti di soddisfazione dell’utenza Schedulazione della capacità produttiva La pianificazione ottimale della capacità produttiva disponibile negli impianti. CRITICITA’ ROI difficile da misurare La difficoltà nella misurazione del “ritorno sugli investimenti effettuati” è una delle ragioni per cui è difficile ottenere dall’alta Direzione una forte sponsorizzazione. Problemi di finanziamento Un’azienda può decidere di spendere un determinato budget su un sistema di integrazione della catena del valore, ma se non ottiene i risultati desiderati, la prima decisione sarà quella di bloccare questo progetto costoso. Guerra tra dipartimenti Un conflitto classico è quello che può generarsi tra l’ufficio marketing, che vuole sempre disporre di abbondanti scorte in magazzino di un prodotto molto diffuso, per essere sicuri di non rimanerne senza, e il responsabile del magazzino, il cui obiettivo è quello di mantenere le scorte al minimo. Il bilanciamento di questi interessi contrastanti è una significativa sfida politica .

12. Imprese x Innovazione = IxI 3 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT E STRATEGIA È di fondamentale importanza la collaborazione tra coloro che operano lungo la catena del valore, ma altrettanto importante è elaborare una strategia vincente. Parlare di strategia significa entrare nei meccanismi attraverso i quali l’azienda compete , ossia individuare quelle leve che l’azienda “muove” per cercare di superare i concorrenti nella corsa al successo. Fornitori Le minacce possono essere così sintetizzate : Ingresso di prodotti alternativi sul mercato Clienti Ingresso di nuovi concorrenti. Rivalità competitiva Queste pressioni possono essere vissute come minacce al raggiungimento del successo, ma anche come opportunità . Nel caso specifico della catena della fornitura, assumono una importanza fondamentale due di queste pressioni: i fornitori ed i clienti

13. Imprese x Innovazione = IxI 3 Per ulteriori approfondimenti contact me [email_address]