1. Strategie concorrenziali
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2. Strategie concorrenziali
Definizione
L‘insieme dei comportamenti dell‘impresa volti al
conseguimento, mantenimento e difesa di vantaggi
competitivi sostenibili nel tempo;
Caratteristiche del vantaggio:
Può riguardare diversi aspetti dell‘attività aziendale
(es:Acquisizione materie prime, distribuzione fisica del
prodotto, costi di produzione);
Sostenibilità nel tempo
Difendibilità
Il vantaggio deve determinare una posizione migliore
dell‘impresa sul mercato
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3. Il ciclo del vantaggio competitivo
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4. Erosione del vantaggio e ipercompetizione
L‘erosione dei vantaggi viene generata dalle normali
dinamiche competitive (tentativi di erosione da parte dei
concorrenti, mutamento delle variabili ambientali)
Velocità di erosione del vantaggio:
• Ciclo lento
• Ciclo standard
• Ciclo rapido
Ipercompetizione
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5. Il ciclo del vantaggio competitivo
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6. Vantaggio competitivo e
ipercompetizione
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7. Fattori critici di successo
Possiamo definire come fattori di successo
quelle capacità basate su risorse aziendali che
abbiano determinato, per una data impresa,
una stabile leadership.
Si tratta di capacità su cui i vari concorrenti si
confrontano, in un certo contesto
concorrenziale, per conquistare la supremazia
competitiva.
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8. Fattori critici di successo
Le capacità sono abilità dell‘impresa basate su
competenze manageriali o tecniche: know-how
commerciale, immagine, fedeltà, fiducia dei
dipendenti, relazioni con i distributori, capacità di
mobilitazione nuove risorse. I comportamenti
aziendale non sono fattori critici di successo.
Tutti i rivali diretti di un‘impresa tendono a
confrontarsi su quelle capacità che sono critiche per il
raggiungimento della leadership.
I fattori critici di successo sono osservabili solo con
riferimento al passato.
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9. Fattori critici di successo
All‘interno di un settore esistono più strutture di fattori
critici di successo:
Esistono più gruppi strategici o arene concorrenziali
all'interno delle quali vi è un gruppo di rivali diretti
che si confrontano sugli stessi fattori di successo.
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10. Impresa leader
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11. Strategie nei mercati frammentati
le decisioni di marketing vanno prese
con particolare riferimento agli effetti
sulla domanda
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12. Le strategie in mercati frammentati
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13. Le strategie in mercati frammentati
Frammentazione:
• Strutturale: quando i fattori che la determinano sono
invalicabili;
• Evolutiva: quando i fattori che la determinano sono destinati a
mutare del tempo.
Mercati
• articolati: ove non esistono vantaggi dimensionali, ma la
struttura della domanda dà la possibilità di effettuare
segmentazioni;
• Bloccati: non vi è possibilità di crescita, unica strategia
possibile è l’aumento dell’efficienza
• Evolutivi: settori nuovi in crescita destinati a divenire
concentrati
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14. Le strategie in mercati
concentrati
Il mercato presenta un limitato numero di
produttori;
I prodotti possono essere differenziati;
Il mercato presenta condizioni di scarsa
trasparenza;
I produttori operano fondando le decisioni su
elementi di conoscenza imperfetta;
Non price competition;
Il produttore deve considerare anche le
possibili reazioni della concorrenza.
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15. Le strategie in mercati
concentrati
comportamento offensivo (allargamento
quote)
comportamento difensivo
comportamento cooperativo
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16. Le strategie in mercati concentrati
Comportamenti offensivo:
• Devono essere fondati su punti di forza consistenti;
• Importanza dell‘elemento sorpresa, durata e intensità dell‘azione
aggressiva, numero dei concorrenti coinvolti;
• Devono considerare le possibili reazioni: probabilità di risposta, tempo
necessario, intensità e modalità, accordi tra concorrenti.
Quando i compiti offensivi sono una caratteristica ricorrente nel settore, questo
si trova in uno stato di
GUERRA APERTA
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17. Le strategie in mercati concentrati
Il comportamento difensivo è conseguente alla volontà
di rispondere solo ad attacchi provenienti dalla concorrenza
e in ogni caso di non porre in atto azioni offensive.
MANTENIMENTO DELLO STATUS QUO
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18. Le strategie in mercati concentrati
Il comportamento cooperativo è caratterizzato dalla volontà
dell‘impresa di migliorare la propria posizione senza danneggiare
quella dei concorrenti.
Tipica di: settori maturi, con elevate barriere all‘entrata e alla
mobilità e con domanda e offerta.
I comportamenti cooperativi possono determinare 2 diversi stati
concorrenziali:
• Stato di collusione
• Stato di collaborazione tacita
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19. La convergenza settoriale e la
concorrenza allargata
Con il procedere dello sviluppo economico il contesto
competitivo di ogni impresa si è allargato, sia in senso
geografico sia in senso merceologico e ciò ha comportato un
ampliamento die confini della concorrenza.
Concorrenza allargata
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20. La convergenza settoriale e la concorrenza
allargata
Il fenomeno che ne deriva è la
convergenza settoriale
cioè la confluenza di più settori verso un unico
ambito competitivo esteso, che non annulla i
settori originari ma li integra in un più ampio
meccanismo concorrenziale
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21. La convergenza settoriale e la concorrenza
allargata
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22. La convergenza settoriale e la concorrenza
allargata
Conseguenza:
Integrazione dei meccanismi concorrenziali
Le forze che operano in un settore sono in grado
di influenzare la competizione che avviene in un
settore diverso.
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23. Analisi SWOT
Fonte: Blythe- 2006
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24. Esercitazione-
Esercitazione- analisi SWOT Seiko -1
Fonte: Blythe- 2006
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25. Esercitazione-
Esercitazione- analisi SWOT Seiko -2
Fonte: Blythe- 2006
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26. Esercitazione-
Esercitazione- analisi SWOT Seiko –sol.1
sol.1
Fonte: Blythe- 2006
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27. Esercitazione-
Esercitazione- analisi SWOT Seiko –sol.2
sol.2
Fonte: Blythe- 2006
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28. Sviluppo aziendale
Ambiente:
Si può suddividere l’ambiente in funzioni di aggregati omogenei
di variabili:
• micro-ambiente (ambiente operativo)
Si riferisce alle forze esterne all’impresa, in grado di influenzarne
le scelte (domanda, distribuzione, concorrenza)
• macro-ambiente
E’ composto da forze che influenzano sia l’impresa che il micro-
ambiente (variabili socio-culturali, tecnologiche, fisiche, politico-
legali, economiche)
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29. Macroambiente e Microambiente
Fonte: Blythe- 2006
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30. Ambiente e strategia
Le imprese posso reagire strategicamente
ai
mutamenti ambientali in tre modi:
COMPORTAMENTO PASSIVO
COMPORTAMENTO ANTICIPATIVO
COMPORTAMENTO INNOVATIVO
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31. Matrice dello sviluppo aziendale
Prodotti
Nuovi
Attuali
Sviluppo dei
Espansione
Attuali
prodotti
Mercati
Sviluppo del
Diversificazione
Nuovi
mercato
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32. Matrice dello sviluppo aziendale
ESPANSIONE
Piena, sia in termini assoluti che relativi
apparente, in termini assoluti ma non relativi
Negativa, in termini relativi ma non assoluti
Può avvenire per mezzo di aumenti degli acquisti/consumi medi oppure
incrementando la clientela.
SVILUPPO DEI PRODOTTI
Approfondimento di linee esistenti oppure offerta di nuove linee.
SVILUPPO DEL MERCATO
Geografico o riferito a nuove classi di clienti (nuovi segmenti).
DIVERSIFICAZIONE
Innovazione in campo tecnologico e commerciale in mercati correlati a quello
originario (diversificazione correlata) o in attività senza legami con il mercato
iniziale (diversificazione non correlata).
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33. Gestione del portafoglio prodotti
PORTAFOGLIO PRODOTTI
l’insieme dei prodotti di una azienda, opportunamente aggregati in base a
parametri che ne permettono la valutazione economica, finanziaria, di mercato
e competitiva. Coincide con L’ASA (Area Strategica d’Affari).
LINEA DI PRODOTTI
un insieme di beni aggregati esclusivamente in base alla destinazione d’uso
(es. Di una linea di prodotti da toeletta fanno parte shampoo, sapone, ecc.)
GAMMA DI PRODOTTI (assortimento)
per l’impresa industriale - insieme di prodotti offerti dall’impresa senza alcuna
aggregazione e valutazione;
per l’impresa commerciale - elemento centrale dell’offerta, sintesi di servizio e
prodotto
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34. Matrice BCG
Tasso di sviluppo del mercato
Tasso di sviluppo del mercato
?
alto
alto
basso
basso
alta
alta bassa
1 bassa
Quota di mercato relativa
Quota di mercato relativa
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35. Matrice BCG e flussi di cassa
Alto
QUESTION
STAR
MARK +
++
--- ---
Tasso di
sviluppo
del
mercato
+
CASH COW DOG
+++
-
-
Basso
1
Alta Quota di mercato relativa Bassa
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36. La matrice BCG
assenza di prodotti generatori di cassa
Alto
QUESTION
STAR
MARK
Tasso di
sviluppo
del
mercato
CASH COW DOG
Basso
1
Alta Bassa
Quota di mercato relativa
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37. La matrice BCG
assenza di prodotti in fase di crescita
Alto
QUESTION
STAR
MARK
Tasso di
sviluppo
del
mercato
CASH COW DOG
Basso
1
Alta Bassa
Quota di mercato relativa
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38. La matrice BCG
percorsi di successo ed insuccesso
Alto
QUESTION
STAR
MARK
Tasso di
sviluppo
del
mercato
CASH COW DOG
Basso
1
Alta Bassa
Quota di mercato relativa
successo
insuccesso Corso di MARKETING 38
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39. Critiche alla matrice BCG
Semplicità concettuale ed applicativa
Presenza scontata di economie legate alla
dimensione
Quota di mercato come unico obiettivo
perseguibile
Ambiguità nei riferimenti quantitativi
alto e basso?
follower sempre in posizione negativa?
Non consente l'applicazione della creatività e
delle conoscenze del management
risultati oggettivi ed quot;automaticiquot;
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40. McKinsey/GE
La matrice McKinsey/GE
Per ogni ASA (Area Strategica d'Affari) si valuta la
convenienza ad investire in funzione degli obiettivi di
QM, tasso di crescita, redditività e cash flow
Le variabili di analisi sono: Attrattività del Mercato e
Posizione dell'Azienda
Definizione criteri di attrattività del settore e di
posizione aziendale al fine di posizionare l'ASA
all'interno della matrice: fattori di mercato,
concorrenza, fattori economico-finanziari, fattori
tecnologici, fattori socio-politici
La rilevanza dei vari fattori dipende dal settore
analizzato
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41. McKinsey/GE
La matrice McKinsey/GE
A
ASA
ASA
ASA
Posizione dell' M
azienda ASA
ASA
B
B M A
Attrattività del mercato
Alta attrattività: investire capitali per costruire la QM
Media attrattività: mantenimento o difesa della QM
Bassa attrattività: max dei flussi di cassa, riduzione della QM
Corso di MARKETING 41
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42. McKinsey/GE
La matrice McKinsey/GE
Attrattività del mercato Posizione dell'azienda
Fattori di mercato Fattori di mercato
Dimensione (volumi e valore) Quota di mercato
Dimensione dei principali segmenti Quota nei segmenti
Tasso di crescita Tasso di crescita dell'azienda
Potere contrattuale dei fornitori e clienti Potere contrattuale
… …
Concorrenza Concorrenza
Tipo di concorrenti Confronto con i concorrenti
Concentrazione Capacità di ingresso nei vari segmenti
Barriere all'entrata Cambiamenti di quota
Integrazione verticale Livello di integrazione verticale
… …
Fattori economici e finanziari Fattori economici e finanziari
Margine di contribuzione Margini aziendali
Economie di scala Economie di scala e curve di esperienza
… …
Fattori tecnologici Fattori tecnologici
Maturità della tecnologia Capacità tecnologica
Differenziazione Brevetti
… …
Fattori socio-politici Fattori socio-politici
Dinamica sociale Flessibilità ad adattarsi
Leggi e regolamenti Relazioni sindacali ed altre relazioni
…
…
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43. McKinsey/GE
La matrice McKinsey/GE - critiche
Eccessiva difficoltà di utilizzo
Nonostante i tentativi di quantificare i criteri, nella realtà dei
fatti gli elementi utilizzati per collocare i vari prodotti
all'interno della matrice rimangono giudizi del tutto
soggettivi ed aleatori
Matrice soggetta a indeterminatezza e soggettività
Utilizzo improprio della matrice: possibilità di sostenere
due tesi completamente opposte, semplicemente
cambiando il giudizio su alcuni elementi-chiave
Difficoltà di definire con esattezza il grado di attrattività del
mercato e la posizione aziendale e quindi incapacità di
individuare la loro quot;evoluzione futuraquot;
Corso di MARKETING 43
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