1. HỌC ĐỂ TRỞ THÀNH
NHÀ QUẢN LÝ
TS. Nguyễn Tiến Dũng
Chủ tịch Điều hành Gami
1

2. Giới thiệu chung về Khóa học
“Học để trở thành nhà quản lý”
Bài 1: Học để trở thành nhà quản lý
Bài 2: Tự quản lý bản thân
Bài 3: Quản lý thành viên nhóm
Bài 4: Quản lý nhóm
Bài 5: Quản lý các mối quan hệ
Bài 6: Trở thành một nhà lãnh đạo hoàn thiện hơn
2

3. Hành trình doanh nghiệp của tôi
• 1990 Chuyên viên Marketing
• 1991 Đại diện tại Poland FPT
• 1991- 1992 Buôn lậu Trung Quốc - Việt Nam – Tự do
• 1992- 1993 Giám đốc Công ty ( 5 20 người)
• 1993 Chủ tịch An Dân
1996 Phó Giám Đốc ACB Hà Nội
• 1996 -1997 Giám đốc ACB Hải Phòng
An Du – ACT
An Lạc
...
• 1998 Đi Úc học An Dân
• 2000-2001 QTGĐ VPB
• 2002-2005 TGĐ FBS
• 2007-2008 TGĐ CSC
• 2007 Đi Sing học NTU
• 2008 Đi US học HAAS, Harvard
• 2011 TGĐ GF
TGĐ-CT
3

4. Các câu hỏi đặt ra
• Mình được kỳ vọng gì?
• Mình phải làm gì?
• Điều gì giúp mình thành công?
4

5. Nội dung khóa học
Bản đồ La bàn
• Bộ công cụ hữu ích
Ứng xử <-> Tình huống
• Hướng dẫn viên chia sẻ kinh nghiệm
* Tình huống điển hình
5

6. Nội dung khóa học
Ống nhòm
• Nhìn xa / Tương lai
* Thảo luận
* Ứng dụng ngay vào thực tiễn
* 3 tuần , 2 buổi / tuần
* Phản hồi ngay => email CT
6

7. Trò chơi lớn
Bóng đá:
• Bạn : thành viên đội, kỹ thuật tốt, phong độ, sức khỏe
• Huấn luyện viên : cử bạn làm đội trưởng. Thay đổi lớn?
Bạn : Uy tín, lòng tin
Lựa chọn thành viên
Phối hợp
Chiến lược + Sơ đồ
Kỷ luật: người đầu tiên + cuối cùng
(Khó : bạn bè cả)
Không nhất thiết đá giỏi nhất
Mà hỗ trợ tốt nhất cho đồng đội
7

8. Bài đọc thêm
“Câu chuyện nhà quản lý lần đầu”
1. Giang có biết người ta kỳ vọng gì ở mình không?
2. Giang đã hành động như thế nào?
3. Sếp của Giang cần làm gì để giúp đỡ Giang?
8

9. Chuyển đổi quan trọng
• Nhà quản lý:
Kẻ phiêu lưu => hang động sâu bí ẩn, tối tăm
=> Vượt qua những nhân vật đáng sợ canh gác
9

10. Chuyển đổi quan trọng
Hành trình chuyển đổi
1. Các trách nhiệm chính
• Thành công cá nhân => thành công nhóm
• Cần : phối hợp + huấn luyện + phát triển thành viên
2. Các kỹ năng chính:
A. Các qui trình mềm: B. Các qui trình tư duy sáng C. Các qui trình cứng -
1. Vai trò của quản lý và quan hệ tạo và ra quyết định GBS
2. EQ căn bản 1. Phương pháp tư duy sáng tạo. 1. Xây dựng hệ thống qui
3. Giao tiếp cho lãnh đạo 2. Phương pháp cải tiến (kaizen) trình làm việc
4. Thuyết trình 3. Phương pháp giải quyết vấn 2. Hướng dẫn đào tạo
5. Diễn thuyết đề, ra quyết định 3. Qui định đào tạo tại chỗ
6. Thuyết phục và kiểm tra
7. EQ trong đàm phán
10

11. Chuyển đổi quan trọng
3. Tạo thêm giá trị tương ứng vị trí
• Vị trí mới của Giang :
- Đạt chỉ tiêu nhóm
Thất
- Hướng dẫn, phát triển nhân viên
bại
- Giúp nhân viên = Quy trình + hệ thống + giao tiếp
4. Quan hệ các bên liên quan
• Mượn nguồn lực nhóm khác
• Độc lập  Phụ thuộc
=> Quyền lợi khác nhau => Mâu thuẫn
11

12. Ý nghĩa sự nghiệp
• Học, quên và học lại + kinh nghiệm  tích lũy EQ
• Thành công của công ty
Thành công của các thành viên
Thành công của bạn
 Quá trình chuyển đổi
 Quỹ nhân tài nội bộ
• Trở thành lãnh đạo :
làm việc chăm chỉ hơn không hiệu quả
Vậy phải làm gì ?
12

13. Mô hình chuyển đổi lãnh đạo
Thảo luận nhóm
Ví dụ: Quản lý kỹ thuật File
NHÂN TỐ CHUYÊN GIA NGƯỜI QUẢN LÝ
(a) Các trách nhiệm 1. Lập kế hoạch tiến độ 1. Xây dựng HĐH
chính 2. Đề xuất các giải pháp kỹ thuật tuần/tháng/quý/năm của
3. Quản lý tiến độ, chất lượng phòng
các gói thầu 2. Tổ chức triển khai
4. Kiểm tra hồ sơ thanh toán 3. Giám sát hoạt động của
khối lượng bộ phận
(b) Các kỹ năng chủ 1. Quản lý dự án 1. Quản lý nhóm làm việc
yếu 2.Làm việc nhóm 2. Giao tiếp
3. Quản lý thời gian 3. Khuyến khích động viên
(c) Các bên có quyền Cấp trên Cấp dưới
lợi liên quan chủ yếu Cấp trên
Các phòng ban liên quan
(d) Giá trị tăng thêm Hạng mục công trình triển khai đúng Dự án triển khai đúng tiến độ,
tiến độ, đạt chất lượng chất lượng và đạt hiệu quả
13

14. Mô hình chuyển đổi lãnh đạo
Gami Management System
GEN GAMI GMS
Sáng tạo
Kaizen
Giải quyết vấn đề
GBS
Gami Business System
14

15. Mô hình chuyển đổi
lãnh đạo
• GMS = Hệ thống Quản trị Gami
= Các nguyên lý quản trị
15

16. Mô hình chuyển đổi lãnh đạo
Các nguyên lý quản trị GAMI
1. Hệ thống kết nối: Tạo ra 1 chuỗi kết nối các quá trình/quy trình nghiệp vụ để đạt giá trị cao nhất.
2. Định hướng con người: Phát triển cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý công ty
3. Tái lập – Đổi mới: Luôn luôn trong quá trình sáng tạo và đổi mới nhằm đạt được chất lượng tốt
nhất, giảm lãng phí, hiệu suất cao
4. Tổ chức học tập: Trở thành 1 tổ chức học hỏi hai chiều bằng cách không ngừng tự phê bình + cải
tiến liên tục (kaizen)
5. Tầm nhìn chiến lược: Ra các quyết định quản lý dựa trên 1 triết lý dài hạn, dù phải hi sinh những
mục tiêu tài chính ngắn hạn
6. Thực thi/Điều hành: Quản trị hệ thống theo mục tiêu; Biến các nhiệm vụ phức tạp thành các việc
đơn giản hàng ngày,duy trì mục tiêu cao để qui tụ đội ngũ, tạo đoàn kết, hành động quyết liệt và
nhanh chóng
7. Văn hóa tổ chức: Duy trì VHM, kết nối con người, luôn có hoạt động VH, tạo môi trường để thúc
đấy sáng tạo.
8. Con người Tài Đức: Phát triển các nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý
và truyền đạt lại cho người khác, phát triển IQ + EQ
9. Tri thức khách quan: Ra quyết định dựa trên cơ sở nghiên cứu, xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng,
thông qua sự đồng thuận từ dưới lên và từ trên xuống.
10. Ghi nhận khen thưởng: Áp dụng hiệu quả chính sách nhân sự, khen thưởng động viên kịp thời,
công bằng 16

17. Mô hình chuyển đổi lãnh đạo
• GBS = Hệ thống kinh doanh Gami
= Các công cụ hàng ngày
= Các Quy trình, hướng dẫn công việc
Chi phí
thấp nhất
17

18. Mô hình chuyển đổi lãnh đạo
Di truyền của GEN GAMI GAMI
GTM
GML GF
ĐV1 ĐV2
ĐV3 ĐV4 ĐV5 ĐV6
18

19. Mô hình chuyển đổi lãnh đạo
2. Quản lý các
3. Quản lý
thành viên
nhóm
nhóm
GEN GAMI 1. Quản lý
bản thân
4.Quản lý các 5. Trở thành
mối quan hệ nhà lãnh đạo
quan trọng hoàn thiện
Chất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất –
Thời gian nhanh nhất
Con người
• Tầm nhìn/ Mô • Mục tiêu chung • Cải tiến
hình kinh • Có năng lực • Thay đổi
doanh • Sâu sát hiện trường • Kiểm soát trực
• Lập hế hoạch • Làm việc nhóm quan
• Quản trị theo • Giải quyết vấn đề
mục tiêu KPI phát sinh
Văn hóa mạnh
Hệ thống kỹ năng mềm cho các nhà quản trị
Hệ thống Kinh doanh Gami (GBS)
19

20. La bàn quản lý
• KPIs? (Key performance indicators) What?
• KSIs? (Key success indicators) How?
Đánh giá 360 độ
Kết quả đánh giá KSI, tương ứng với 360 độ Gami 2012
• Giám đốc có điểm đánh giá: 63,3%
• Quản lý thời gian: dưới trung bình
• Giao việc, ủy quyền: dưới trung bình
• Huấn luyện, trao đổi với nhân viên: dưới trung bình
• Khả năng thuyết phục dưới trung bình
 Dự án kéo dài, không triển khai được
Bài đọc thêm: KSI
20

21. Đánh giá bạn
Phiếu đánh giá bản thân
21

22. Các năng lực tạo dựng
và năng lực hủy hoại thành công
Năng lực tạo dựng thành công Năng lực hủy hoại thành công
- Luôn tạo ra kết quả phù hợp - Không có khả năng hoàn thành các mục
tiêu kinh doanh
- Phối hợp làm việc tốt với mọi người
- Kỹ năng quan hệ với mọi người kém
- Cộng tác; có thể cho và nhận
- Tư duy cục bộ
- Ham học hỏi và có từ duy cởi mở
- Không có khả năng học và thích ứng
- Hiểu biết khôn ngoan
- Không chắc chắn/ không đáng tin cậy
- Xây dựng mạng lưới và liên minh
- Nhân tài không muốn làm việc với họ
- Huấn luyện và phát triển mọi người
- Khó quản lý ngược lên trên, ngang cấp
- Có thể gây ảnh hưởng mà không cần
và quản lý cấp dưới
đến quyền hạn chính thức
- Chờ đợi chỉ dẫn trước khi hành động
- Chủ động; luôn luôn đi trước một bước
- Lãnh đạo và tác động lên những người
khác một cách tích cực
- Giao tiếp rõ ràng và hiệu quả
22

23. Bài 2
2. Quản lý các
3. Quản lý nhóm
thành viên nhóm
1. Quản lý
bản thân
4.Quản lý các 5. Trở thành nhà
mối quan hệ lãnh đạo hoàn
quan trọng thiện
Bài tập về nhà: Tự nhận thức bản thân
Thời gian nộp bài: 11h ngày 10/05/2012
Email: gami.edu@gamigroup.com
23