Product Management Boot Camp Tokyo #0

POStudy Day 2013 Spring in Tokyo
公開用資料
2013年08月17日（土）POStudy
@fullvirtue
Copyright © POStudy (プロダクトオーナーシップ勉強会). All rights reserved.
Product
Boot Camp
Management
Tokyo

POStudyのご紹介（1/5）
POStudy（プロダクトオーナーシップ勉強会）とは（1/1）
 日本のITサービス業界において「プロダクトマネジメント」と
いう分野が欠落していると言われています。そんな中で、
いかに「プロダクトオーナーシップ」を発揮していくかについて、
普段の生活や仕事を通して自己成長を重ねていく為のヒントを
提供していきます。
– 【オフライン】
» 東京・沖縄を中心にワークショップ形式の勉強会を通じて
「参加者同士で議論」を行い「情報交換」をすることで
互いに有益な場を作っていきます。
– 【オンライン】
» ワークショップを中心とした動画・静止画コンテンツを
配信していきます。
2Copyright © POStudy (プロダクトオーナーシップ勉強会). All rights reserved.

POStudyの情報を得るには（1/1）
Question Answer / URL
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過去に実施してきたテーマ（1/3）
実施日テーマ参加者
第1回 2011/09/16（金）アジャイルとスクラム 9名
第2回 2011/09/30（金）ユーザーストーリーマッピング ~前編~ 18名
第3回 2011/10/14（金）ユーザーストーリーマッピング ~後編~ 19名
第4回 2011/10/28（金）ユーザーストーリーマッピング ~再演~ 31名
第5回 2011/11/11（金）プラグマティック・ペルソナ 26名
第6回 2011/11/25（金）プラグマティック・ペルソナ ~再演~ 22名
第7回 2012/01/27（金）ストーリーテリング ~概要~ 16名
第8回 2012/02/10（金）体験！The Specification Exerciseで仕様伝達 18名
特別回 2012/02/13（月）体験！マシュマロ・チャレンジでチームビルディング 17名
第9回 2012/02/24（金）ストーリーテリング ~ストーリーを生み出す~ 9名
第10回 2012/03/09（金）ストーリーテリング ~ストーリーを共有する~ 11名
第11回 2012/03/23（金）ストーリーテリング ~ストーリーを作る~ 10名
第12回 2012/04/27（金）ストーリーテリング ~よい聞き手になるための学習~ 12名

第13回 2012/05/18（金）体験！Fearless Journeyでパターンによる改善 20名
第14回 2012/07/06（金） Business Model Canvas 24名
第15回 2012/08/03（金） Business Model Canvas ~再演~ 17名
第16回 2012/09/07（金）「Moving Motivators」に学ぶモチベーション 24名
第17回 2012/09/28（金）「BABOK」に学ぶ要求アナリシス 21名
第18回 2012/10/25（木）「RUNNING LEAN」に学ぶLean Canvas 12名
第19回 2012/10/26（金）「The Wallet Project」に学ぶデザイン思考 18名
特別回 2012/11/04（日） POStudy Conference 2012 47名
第20回 2012/11/16（金）「ゲーミフィケーション」に学ぶWebサービスの価値観 23名
第21回 2012/11/30（金）「ゲームビジネスメソッド」に学ぶ購買意思決定理論 7名
特別回 2012/12/01（土） POStudy Day 2012 in Okinawa 22名
第22回 2012/12/27（木）「ペーパープロトタイピング」に学ぶユーザー中心設計（UCD） 49名
第23回 2013/01/11（金）「Lean Diagram」に学ぶProblem／Solution Fit 18名

特別回 2012/02/15（金） Developers Summit 2013 アンカンファレンス 20名
「ゲーミフィケーション」に学ぶWebサービスの価値観
第24回 2012/02/19（火）体験！マシュマロチャレンジでチームビルディング 14名
第25回 2013/03/01（金）「システム思考」に学ぶ真の解決策 31名
第26回 2013/03/14（木）体験！The Beer Gameで学ぶシステム思考 19名
特別回 2013/04/07（日） POStudy Day 2013 Spring in Tokyo 51名
第27回 2013/06/12（水）「Product Discovery Team」に学ぶ成功するためのProduct Ownership 27名
特別回 2013/06/29（土） POStudy Day 2013 Spring in Okinawa 11名
特別回 2013/08/17（土） Product Management Boot Camp Tokyo #0 -

無線LANのご案内（1/1）
無線LANのご案内（1/1）
無線LANネットワーク設定
– SSID：（資料公開時に削除）
– Password：（資料公開時に削除）
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スタッフからのお願い（1/1）
ご連絡事項（1/1）
 喫煙所・自販機は地下1Fにあります。
 ごみの分別にご協力下さい。
– 燃えるごみ、燃えないごみ、ペットボトル、ビン、缶
 終了後、懇親会を開催します。お時間のある方はご参加ください。
 途中で帰られる際は「入館証」を必ずお返し下さい。
 来たときよりも美しく！きれいに使いましょう！
8

ワークショップを効果的にやるために（1/5）
ポストイットの正しいめくり方・貼り方（1/3）
9
https://www.facebook.com/h.branddesign

10
@kdmsnr さん作成ワークショップ資料より

11
書記や議事録係なんていません！
自分の意見は声に出してから、
ポストイットに書いて貼る
@kdmsnr さん作成ワークショップ資料より

模造紙の正しい貼り方（1/1）
12
https://www.facebook.com/h.branddesign

ワークショップをよりよいものにするために（1/1）
13
失敗は最高のもと
くだらない質問はない
学習は自己責任
楽しむ（Have a fun）
@ebacky 氏 from すくすくスクラム

本日の概要
@fullvirtue
Product
Boot Camp
Management
Tokyo

Product Management Boot Camp Tokyo #0のご紹介（1/2）
Product Management Boot Campとは（1/1）
 『これからProduct Managementについて
取り組もうとしている方』や、
『あまり教育を受けないままにすでにProduct Managementに
ついて取り組んでいる方』向けに、
Product Managementについてきちんと全体像を学び、
体験頂くことを目的としています。
 Product Managementとはなにか？といった座学だけでなく、
実際に手を動かし、議論をしていただくワークショップを
行うことで、より一層Product Managementについて
理解できるようにします。

Product Management Boot Camp Tokyo #0のご紹介（1/2）
参加資格（1/1）
 Product Managementに興味を持っており、
実践の予定がある方。
 これから新しいサービスを立ち上げたり、
新規事業を立ち上げるにあたり、
Product Managementについて理解しておきたい方。

今日のアジェンダ（1/1）
09:35- Opening
09:50- プロダクトマネジメントとは
12:15- プロダクトマネジメントとリーダーシップ
14:00- プロダクトマネジメントにおける
インテリジェンスとデザイン思考
17:25- プロダクトマネジメントとディスカバリー
19:10- 振り返り＆ディスカッション
19:45- クロージング

おことわり（1/7）
今回の資料について（1/7）
 今回の資料は、以下の資料を参考にしています。
私自身のオリジナルはほとんどありませんので、
ご了承ください。
– 「Inspired日本語版 by Mare Azzurro, Inc.」
» http://inspiredjp.com/
– 「プロダクトマネージャーの教科書 by 新井宏征」
» http://www.amazon.co.jp/dp/4798111929/
– 「PMStyle – プロダクトマネジメント入門 by 新井宏征」
» http://pmstyle.biz/column/list.htm#product
– 「リーダーシップ・チャレンジ by ジェームズ・M・クーゼス」
» http://www.amazon.co.jp/gp/product/4903212157/
– 「リーダーシップ・マスター – 世界最高峰のコーチ陣による31の教え」
» http://www.amazon.co.jp/dp/486276164X/

– 慶應義塾大学sfcデザイン思考研究会
https://www.facebook.com/keio.design
» お財布デザインワークショップ（日本語訳）
http://www.kashinotakanori.com/index.php?c_tool
» デザイン思考家が知っておくべき39のメソッド
http://designthinking.or.jp/

– 「The Wallet Project」
https://dschool.stanford.edu/groups/designresources/wiki/4dbb
2/The_Wallet_Project.html
※今回は参照していませんが、以下のようなすばらしい資料があります。
【デザイン思考マスター・クラス】本場スタンフォード大学に学ぶ！
http://www.slideshare.net/keio_design/112425-21759696

– 「リーンスタートアップの図解付き解説-
トヨタのDNAを継ぐ新規事業マネジメントの極意」
» http://media.looops.net/naoto/2012/05/10/eric_ries/
– 製品開発より先にプレスリリースを書いてみるのがAmazon流
» http://news.mynavi.jp/column/svalley/391/index.html
– RUNNING LEAN 「Lean Canvas」
» http://www.amazon.co.jp/dp/1449305172/
– 「Lean Diagram」
» http://leandiagram.com/

– A Powerful Partnership – Product Owners, Designers, and
Architects
» http://illustratedagile.com/2012/07/10/powerful-partnership-
product-owner-designer-architects/
– 6 Steps for Successful Product Ownership, Management, and
Discovery
» http://labs.openviewpartners.com/successful-product-ownership-
management-and-discovery/
– Introduction to Scrum PPT
» http://www.mountaingoatsoftware.com/presentations/an-
introduction-to-scrum

– 「ユーザエクスペリエンスのための
ストーリーテリングよりよりデザインを
生み出すストーリーの作り方と伝え方」
» ISBN978-4-621-08459-5
» 発行所：丸善出版株式会社
» 著：WHITNEY QUESENBERY & KEVIN BROOKS
» 訳：UX TOKYO
– 「聞く力心をひらく35のヒント」
» ISBN978-4-16-660841-6
» 発行所：文藝春秋
» 著：阿川佐和子 23

– 「国語表現自己形成のわーく」
» 22．アクティブ・リスニングのわーく（１）
» 23．アクティブ・リスニングのわーく（２）
» 24．アクティブ・リスニングのわーく（３）
» 25．アクティブ・リスニングのわーく（４）
» 26．アクティブ・リスニングのわーく（５）
» http://www.pat.hi-ho.ne.jp/nobu-nisi/soudan/jikokeisei.html
– ワールドカフェ：ふりかえりセッション（高柳兼）
» http://www.slideshare.net/AgileJapan/ss-7691714
24

プロダクトマネジメントとは
@fullvirtue
Product
Boot Camp
Management
Tokyo

09:35- Opening

本題に入る前に
みんなをワクワクさせるような製品は、
偶然生まれるわけではありません
みんなの心を動かし、みんなが買い求めた製品の
裏側には、必ずある種の真実が隠されています
ここでは「製品開発に取り組むときに気をつけるべき10の心理」を
ご紹介します
Inspired日本語版 by Mare Azzurro, Inc. P8

本題に入る前に（1/6）
製品開発に取り組む際に気をつけるべき10の心理（1/6）
1. プロダクトマネージャーの仕事は、価値のある、
使いやすい、実現可能な製品を「見つけ出す」こと
である。
2. 製品を見つけ出すのは、プロダクトマネージャー、
インタラクションデザイナー、ソフトウェア
アーキテクトの共同作業である。
Inspired日本語版 by Mare Azzurro, Inc. – コラム0-1

3. エンジニアリングは、重要で困難な仕事である。
でも、もっと重要なのがユーザーエクスペリエンス
デザインであり、それは、たいていの場合
エンジニアリングよりも困難である。
4. エンジニアは、たいていユーザーエクスペリエンス
デザインが不得意である。エンジニアは実装モデルで
考えるが、ユーザーは概念モデルに基づいて考える。

5. ユーザーエクスペリエンスデザインとは、
インタラクションデザインとビジュアルデザインの
両方(そしてハードウェア端末のインダストリアル
デザイン)を意味する。
6. 機能性(製品要求)とユーザーエクスペリエンス
デザインは、本質的に連関している。

7. 価値のある使いやすい製品を生み出すためには、
実際のターゲットユーザーに対して、早い時期から、
事あるごとに、製品のアイデアを検証しなければ
ならない。
8. 現実的なユーザーエクスペリエンスを使って、実際の
ユーザーに対して自分たちのアイデアをすばやく、
簡単に、何度でも検証するためには、製品の正式版が
正確にイメージできる試作品(ハイファイプロトタイプ)
が必要である。

9. プロダクトマネージャーの仕事は、価値があって、
使いやすくて、実現可能という目的を満たす上で必要
最小限の(余計なものが一切そぎ落とされて洗練された)
製品を特定することである。これによって、製品化まで
の時間と製品の複雑さを最小限にするのである。

10.必要最小限までそぎ落とされた機能の製品であって、
多くの人が買ってくれそうなものを見つけ出し、
その検証が終わると、もはや、その製品については、
製品を構成する機能をばらばらにしてしまうと
元の製品と同じような目的を果たすことはできなくなる。

プロダクトマネジメントとは
価値があって（valuable）
使いやすくて（usable）
実現可能な（feasible）
製品を（product）
「見つけ出す」ことが重要
Inspired日本語版 by Mare Azzurro, Inc. – はじめに

プロダクトマネジメントとは（1/30）
 プロダクトマネジメントとは
 プロダクトだけではなく、顧客も念頭に置かれている
 プロダクトと顧客の間に位置し、
プロダクトの管理だけを行うのではなく、
プロダクトを通して顧客満足を生み出すために行うもの
PMStyle – プロダクトマネジメント入門 http://pmstyle.biz/column/product/product1_1.htm
プロダクト
マネジメント
プロダクト
顧客
（市場）

 プロダクトマネジメントが扱うプロダクトの対象
 B2B 「製品」
 B2C 「製品」
 形がある「製品」や「商品」
 形がない「サービス」

 職務としての「プロダクトマネジメント」の定義
 「製品、製品ライン、あるいは
製品ポートフォリオのレベルでの
ビジネスマネジメント」

 プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメント
 パッケージソフトの世界では、プロダクトマネージャーが
プロジェクトマネジメントをやるのが普通
– 一度パッケージソフトとしてリリースされると、次がリリース
されるまでに数ヶ月、場合によっては数年かかる
 インターネットの世界では、プロダクトマネジメントと
プロジェクトマネジメントの役割をはっきり分けることが重要
– 次のリリースまでの期間が、だいたい週単位から月単位
– リリース管理に悪戦苦闘する羽目になり、リリースはいつも遅れ、
必要以上に時間をかけなければならなくなる
Inspired日本語版 by Mare Azzurro, Inc. – 第3章

プロダクトマネージャーとは（1/5）
 肩書きとしての「プロダクトマネージャー」の定義
 特定の製品ラインやブランド、サービスについて、
既存の製品の管理やマーケティングを行ったり、
新製品開発の役割を負っているミドルマネージャー
 事業戦略家であると同時に、優秀な実践者
 担当する製品を通して顧客の満足を積み重ね、最終的に利益を
上げなければならない
 そのようなプロセスを直接的な権限を
持っていない人たちをまとめながら進めなくてはならない

 肩書きとしての「プロダクトマネージャー」の職務
 プロダクトマネージャーの仕事とは、
「製品ライン、あるいはサービスラインのあらゆる側面に
責任を持ち、高い顧客満足を作り出しながら、
同時に自らが属する企業に長期間にわたって
価値をもたらすこと」

 「プロダクトマネージャー」の役割
 エンジニアリングチームが作り上げるべき製品を
詳細に定義すること
 「プロダクトマーケティング」の役割
 世界に対して製品を語ること

フェーズ起業家プロダクトマネージャー
資金調達ビジネスプランを作成し、ベンチャーキャピ
タリストや銀行からお金を引き出してくる
ビジネスケースを作成し、マネジメントチー
ムを説得し、社内のリソースを引き出す
ビジネス化調達や生産においてサードパーティーと協力
し、製品の設計や開発、市場投入を行うが、
サードパーティーを直接管理することはでき
ない
社内のさまざまな部署と協力するが、それら
の部署に対して直接的な権限を持っていない
ため、協力してもらうための交渉が必要にな
る
営業外部の営業リソースを活用する場合、製品知
識だけではなく、対象とする市場に関する知
識やアプローチ方法なども伝えなくてはいけ
ない
起業家と同じような観点で、社内の営業担当
者を教育し、動機付けをしなければいけない
顧客ニーズ起業家・プロダクトマネージャーとも顧客ニーズを把握することは重要である。
製品の機能や付加価値だけを考えるのではなく、そのような機能や付加価値が、競合する製
品よりも顧客のニーズをより良く満たすものであるかを検討すべきである

 【参考】プロジェクトマネージャーに必要な7つのスキル
1. 緊迫感
2. 立案者たること
3. 明晰な思考力
4. データ思考
5. 決断力
6. 判断力
7. 姿勢

プロダクトマネジメント体系（1/1）
対
象
ス
キ
ル
【上流(upstream)】
～市場投入までに行うべきこと～
・ロードマップ
・ビジネスケース
・新製品開発
・市場投入
【下流(downstream)】
～市場投入後に行うべきこと～
・ライフサイクル管理
・ブランド管理
・マーケティング
・リーダーシップ
・意思決定
・会計
・価格戦略
・コンペティティブ・
インテリジェンス

プロダクトマネジメントとデザイン（1/1）
 4種類のユーザーエクスペリエンスデザイン
1. インタラクションデザイン
– ユーザーにとって効率のいいタスクやナビゲーションやフローを考案
2. ビジュアルデザイン
– ユーザーインタフェースの見た目と雰囲気を創作
3. ラピッドプロトタイピング
– アイディアを反映したプロトタイプを作って実際のユーザーでテスト
4. ユーザビリティテスト
– ユーザーのやりたいことが容易に達成できるかどうかを判定

ワークショップ#1
各テーブルごとに、自己紹介を行ってください
（グループワークショップ）

プロダクトマネージャーが、より優れた製品の着想を得るために、
エンジニアの助けを借りたい場合、どういう方法があるでしょうか。
テーブル内で話し合ってください。

プロダクトマネジメントとエンジニアリング（1/9）
 プロダクトマネージャーがより優れた製品の着想を
得るためにエンジニアの助けを借りる3つの方法
1. エンジニアをユーザーや客先の前に連れ出すこと
– ユーザーが苦労する様子を直接に見ることで多くのことを
学べるだけでなく、問題点とその深刻さをもっとよく理解
できるようになる
– これをヒントにして、もっと優れたアイデアや解決策を
思いつくことも多い
– この方法は、エンジニアをプロトタイプテストの現場に
連れてくることで、すぐに実行に移せる

2. 技術が発展することで何ができるようになったかを
探るために、エンジニアの助けを求めること
– 今使える技術やいずれ使えそうな技術としてどういうものがあるか、
それらが目先の問題の解決にどう役立つか、
ブレインストーミングを実施

3. エンジニアみんな (それが無理なら、主任エンジニアだけでも)
あるいはアーキテクトを、製品開発の初めの段階から
関与させて、早い段階でそれぞれのアイデアについて必要な
費用を見積もっておき、より望ましいソリューションを
決めるのに役立てること
– 何をしたいかと何ができるのかをすり合わせるという非常に重要な
作業に取りかかるのが遅れると、いろいろな情報をしっかり検討する
時間もないまま意思決定をしなければならない状況に陥るため、
慌ててすり合わせをする羽目になる

 エンジニアにいい仕事をしてもらうための3つの方法
1. 製品を必要最小限までそぎ落とすことに集中すること
– プロダクトマネージャーの仕事は、
究極の製品を定義することではなく、目的を達成するために
必要最小限までそぎ落とされた製品を定義すること
– これを実行するだけでも、プロダクトマネジメントと
エンジニアリングの間の意思疎通や関係を
根本から改善することができる

2. いったんエンジニアリングチームが開発を始めてしまったら、
極力、それをかき回さないようにすること
– かき回す (churn) とは、要件や製品定義を変更すること
– かき回さざるを得ないこともあるだろうし、
プロダクトマネージャーにもどうにもできないことがあると
いうことぐらい、エンジニアだってわかっている
– プロダクトマネージャーの方も、製品開発というのは、自分が
思いついた最新のアイデアや最高のアイデアを試す場では
ないことを忘れてはならない

3. 実装段階でのプロダクトマネージャーの使命は、
問題に立ち向かい、できるだけすばやく答えを出すこと
– 想定していなかった使い方や十分に検討をしていなかった
使い方など、実装時には必ず問題が出てくる
– 最高の製品開発チームですら、当たり前のように起こること
– 製品を必要最小限までそぎ落とす努力を怠らずに、できるだけ
開発業務をかき回さないようにしなければならない。

 離れた場所にいる開発チームにできる3つのこと
1. 製品の仕様のベースとして、プロトタイプ (製品の正式版が
正確にイメージできる試作品) を活用すること
– 開発チームと離れていればいるほど、また、言葉や文化や時差の
ためにコミュニケーション上の課題が大きければ大きいほど、
製品仕様を決める段階でしっかり完璧に作業しておく必要性に、
いっそう強く迫られる
– プロジェクトとして最悪なのは、プロダクトマネージャーが何を
作りたいのかよくわかっていない (あるいは、コロコロ考えを
変える) ために、離れた所で作業しているチームがもがき苦しむこと
– 書き物になっていると、読むのが大変

2. エンジニアリングチームが説明や報告をしなければならない
相手はだれかをあやふやにしない
– 開発チームのみんなが近くにいる場合には、複数の人が原因となる
衝突 (たとえば、2人のマネージャーが別々の指示を出す場合) は、
普通にしていても目に入るので、すぐ解決できる
– チームが遠くにいる場合、食い違いに気づくまでに何ヶ月もかかる
– 本拠地にいるだれかに、遠くにいるチームとのすべての調整を
任せることが必要

3. 直接顔を合わせて話せる態勢にする
– プロダクトマネージャーは、少なくとも 3ヶ月に一度は、エンジニア
リングチームの所に出向いて、彼らとしっかり顔合わせをして、
中心となっているアーキテクトやマネージャーと打合せをするべき
– 実際に訪問して直接顔を合わせることで、離れ離れのメンバーとの
関係やコミュニケーションはずっとよくなる
– コミュニケーションを向上させる他の方法としては、
人材交流制度を作って、主な開発担当者をプロダクトマネージャーの
もとに一定の期間派遣する、という手もある

プロダクトマネージャーに必要な「資質」および「スキル」について、

プロダクトマネージャーの条件（1/2）
 プロダクトマネージャーに必要な7つの資質
1. 製品に対する熱意
2. 顧客との共感力
3. 知性
4. 仕事に対する倫理観
5. 誠実さ
6. 自信
7. 姿勢

プロダクトマネージャーの条件（2/2）
 プロダクトマネージャーに必要な5つのスキル
1. 技術を活用すること
2. 本当に大事なものだけに集中すること
3. 時間管理
4. コミュニケーション能力
5. ビジネススキル

プロダクトマネージャーの管理（1/1）
 プロダクトマネージャーを管理する立場にある人の
2つの重要な責任
1. 強力なプロダクトマネージャーのチームを率いる責任
2. 会社全体の製品戦略や会社の製品ラインに対する責任

プロダクトマネージャーへのアドバイス（1/2）
 目標を与えれば人は動く
 「どうやるかを指示してはならない。
何をすべきかを指示すればいい。
そうすれば、彼らの創意工夫に驚かされるだろう。」
ジョージ・スミス・パットンジュニア

プロダクトマネージャーへのアドバイス（2/2）
 いい製品の着想を得るための3つの条件
1. 自分自身がユーザーエクスペリエンスデザインの役割を
十分に理解していること
2. 社内にユーザーエクスペリエンスデザイン担当者がいて、
製品開発に参加してもらえること
3. ユーザーエクスペリエンスデザイナーに、自由に解決策を
提案できる裁量を与えていること

プロダクトマネージャーを支えるブレインたち（1/3）
 いいアイディアを持つ賢い人たちを探す6つの方法
1. とにかく人に聞く！
– 社内のあらゆるレベルの人たちに、本当に頭のいい人はだれかを
尋ねてみる
– その答えには驚かされることも多い
2. 社内を歩き回る
– 社内をぶらついて現場の声を聞くことが重要だという考え方がある
» マネージャーは、自分のオフィスやデスクから抜け出して、
会社中の人たちと会話するべきだ
– 堅苦しい打合せではなく、気軽なおしゃべりがいい
» これは簡単にできるし、実際役に立つ

3. ミーティングでのやりとりや会話によく耳を傾ける
4. ドアを開けたままにしておく
– 製品についての提案にはいつでも耳を傾ける用意があることを、
みんなにはっきりと示す

5. 共有する
– 自分が困っている問題をだれかと共有すれば、それは他の人たちに
伝わり、だれかがやってきて何か提案してくれるかもしれない
6. いろいろな人と付き合う
– たいてい、プロダクトマネージャーは他のプロダクトマネージャーと
付き合い、役員は他の役員と付き合う
– それにとどまらず、会社のいろいろなレベルの人とつきあう努力を
すれば、社内でどんなことが起こっているのか、隠れた人材が
だれなのか、といったことがもっとたくさん耳に入ってくるだろう

プロダクトマネージャーが上司とうまくつきあう方法（1/2）
 上から降ってくるものにうまく対処する10のテクニック
1. 変更を予測して計画する
2. コミュニケーションのスタイルと頻度
3. 会議の前の根回し
4. 問題だけでなく提案も
5. 上司をうまく使う

プロダクトマネージャーが上司とうまくつきあう方法（2/2）
 上から降ってくるものにうまく対処する10のテクニック
6. 周到に準備する
7. メールは短く
8. 必要なのは意見ではなく、データと事実
9. 製品のアイディアを説いて回る
10.手のかからない社員になる

マネジメントとリーダーシップ
@fullvirtue
Product
Boot Camp
Management
Tokyo

09:35- Opening

マネジメントとリーダーシップ（1/7）
マネジメントとリーダー（1/1）
 『本物のリーダーとは何か』 by ウォレン・ベニス
 「マネージャーはものごとを正しく行い、
リーダーは正しいことをする」
 『すぐれたリーダーの4つの戦略』
– 戦略Ⅰ ：人を引きつけるビジョンを描く
– 戦略Ⅱ ：あらゆる方法で「意味」を伝える
– 戦略Ⅲ ：「ポジショニング」で信頼を勝ち取る
– 戦略Ⅳ ：自己を創造的に活かす

プロダクトマネジメントにおける
マネジメントとリーダーの違いについて

マネジメントとリーダーの比較（1/1）
『製品』を対象とする
①意思決定されたものを実行
②日常的な業務を遂行していくため
の役割を期待されている
③新製品の開発
既存の製品ラインの管理
④現在のシステムが機能し続ける
ように複雑さに対処すること
『チーム』を対象とする
①意思決定を行う
②会社を変革していくための役割を
期待されている
③さまざまな役割を持つチーム
メンバーを、企業やチームが描く
ビジョンを、製品を通して実現
しようと動機づけをする
④現在のシステムを変革していくこと
マネジメントリーダー

マネジメントの意思決定プロセス（1/1）
 意思決定についての7つのプロセス
1. 意思決定に関する課題や目標などを定義する
2. 適切なデータを収集する
3. 複数の解決策案を考える
4. それぞれの解決策を評価する
5. 適切な解決策を選択する
6. 選択した解決策を元に行動する
7. 行動した結果を評価する

プロダクトマネジメントにおいて
プロダクトマネージャーと関わることになるステークホルダーを
すべて書き出してください。
（個人ワークショップ）

プロダクトマネージャーとステークホルダーとの関係（1/1）
プロダク
トマネー
ジャー
営業
研究
開発
製造
顧客
マーケ
ティン
グ調査
広告
経営陣
購買
法務
財務
 プロダクトマネジメントチーム
・さまざまなステークホルダーが
集まるクロスファンクショナル
チーム
・プロダクトマネージャーは
リーダーシップを発揮することで
クロスファンクショナルチームを
まとめ、製品を通して企業や
チームが掲げた目的を実現する
ために動機づけをしていく

リーダーシップ・チャレンジ（1/2）
 模範的リーダーの「5つの実践指針」
I. 模範となる
II. 共通のビジョンで鼓舞する
III. 現状を改革する
IV. 行動できる環境をつくる
V. 心から励ます
リーダーシップ・チャレンジ – P32

模範的リーダーの「5つの実践指針」
Ⅰ. 模範となる
Ⅱ. 共通のビジョンで鼓舞する
Ⅲ. 現状を改革する
Ⅳ. 行動できる環境をつくる
Ⅴ. 心から励ます
について、それぞれ具体的に何をすればいいかを

リーダーシップ・チャレンジ（2/2）
 模範的リーダーの「5つの実践指針」と「10の実践」
リーダーシップ・チャレンジ – P32, P46
Ⅰ. 模範となる
1. 価値観を明確にする
・自分自身の声で語る
・共通の価値観を確立する
2. 手本を示す
・共通の価値観を自ら実践する
・価値観の実践方法をメンバーに教える
Ⅱ. 共通のビジョンで鼓舞する
3. 未来を思い描く
・可能性を探る
・共通の目的を見つける
4. メンバーの協力を得る
・共通の理想に訴える
・ビジョンをいきいきと描く
Ⅲ. 現状を改革する
5. チャンスを見つける
・自発的に行動する
・外の世界を観察する
6. 実験し、リスクをとる
・小さな勝利を重ねる
・経験から学ぶ
Ⅳ. 行動できる環境をつくる
7. 協働を促す
・信頼の風土を培う
・メンバー間の交流を増やす
8. メンバーに力を与える
・メンバーの自己決定権を拡大する
・メンバーの能力と自信を高める
Ⅴ. 心から励ます
9. 功績を認め、感謝を伝える
・ベストを期待する
・相手に合わせて感謝を伝える
10. 価値観をたたえ、勝利を祝う
・コミュニティ精神を生み出す
・進んでメンバーと交流する

プロダクトマネジメントを円滑に進める（1/2）
 大きい会社で賢く立ち回るための10のテクニック
1. 社内の意思決定が実際にどのように行われているのかを知る
2. 実際に必要になる前に、社内の人間関係を作っておく
3. だから極秘のミッションはなくならない
4. とにかく動く
5. むやみに争わない

プロダクトマネジメントを円滑に進める（2/2）
 大きい会社で賢く立ち回るための10のテクニック
6. 何かを決める重要な会議の前に、コンセンサスを得ておく
7. 自分の時間をうまく使う
8. 情報を共有する
9. 上司を動かす
10. 伝道師になりきろう

プロダクトマネジメントにおける
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プロダクトマネジメントにおけるインテリジェンス（1/11）
インテリジェンスとは（1/2）
 「インフォメーション」と「インテリジェンス」
 インフォメーション
– 事実に関する情報
 インテリジェンス
– インフォメーションを分析し、意思決定に用いることができる情報
 「ビジネスインテリジェンス」
– 企業内に蓄積されたさまざまなデータを収集し、
必要があれば外部のデータも取り込み、
意思決定を行う際に利用されるソリューションとしての活用が
期待されているもの

インテリジェンスとは（2/2）
 「インテリジェンス」
 単なる情報ではなく、
意思決定につなげることができる意味のある情報
 「情報」という訳語ではなく「知識」という訳語を宛てて
区別している場合もある
 企業活動を前進させるために必要な要素
 ドラッカーが『新しい現実』の中で書いた言葉
– 知識とは、個人や組織が何らかの成果をもたらすような行動を
可能にし、何かあるいは誰かを変えるものである。知識とは何かを
変えるものであることを認識するだけでも、何かが変わっていく

コンペティティブ・インテリジェンス（1/1）
 「コンペティティブ・インテリジェンス」
 企業においてインテリジェンスを扱う活動のこと
 自社の目標を推し進めるために、
競合の活動や一般的なビジネストレンドに関する情報を収集し、
分析する体系的なプログラム

コンペティティブ・インテリジェンス（1/1）
計画立案
新製品
開発
市場投入
市場分析顧客分析
競合分析／
自社分析
新製品開発
プロジェクト
ライフサイクル
マネジメント

市場分析・顧客分析・競合分析／自社分析（1/4）
 市場分析
 PEST
– Political Analysis 政治
– Economic Analysis 経済
– Social Analysis 社会
– Technological Analysis 技術
 3C
– Customer 顧客分析
– Competitor 競合分析
– Company 自社分析

 市場分析・競合分析の限界
 分析をしっかりやって戦略を作っても、
それがうまく機能するとは限らない
 競合を分析し、顧客を分析した上で、練られた戦略を元に製品や
サービスを投入しても、顧客に受け容れられないという事態が
起きている
 競合分析の結果、競合を意識し過ぎると、競合と自社との差分に
意識がいきがちになり、その差分を埋めようと努力を始めてしまう
 「他のみんなが修得したことの上達を目標にすることを戦略とは
呼ばない」と、企業が「対等のわな」に陥ることをいさめている

 顧客分析
 いわゆる先進国では、近年になってものがあふれ、顧客自身が
欲しいものがわからないという状態になっている
– 性別や年齢といったデモグラフィック（人口統計学）情報を
元にしたセグメンテーションを行い、特定のセグメントに対して
行ったアンケート結果だけから顧客のニーズを把握することは困難
 エスノグラフィーをはじめとする、顧客の体験を理解する手法を
用いて、顧客に「共感」することが必要
– エスノグラフィー：文化人類学などで用いられていた手法で、
フィールドワークを通して、観察結果から
知見を引き出すことを目的としたもの

 最近注目されている顧客分析
 デザイン思考
– 顧客の観察を通してアイデアを生み出し、そのアイデアを
プロトタイプを通して評価するというプロセスを繰り返して
いくことで、イノベーションにつなげていくための手法
共感
Empathize
問題提起
Define
テスト
Test
創造
Ideate
プロトタイプ
Prototype

【参考】デザイン思考における7つの心構え（1/1）
91
デザイン思考家が知っておくべき39のメソッド http://designthinking.or.jp/

顧客に提供する製品（1/1）
 コアプロダクトとホールプロダクト
コアプロダクト
期待プロダクト
拡張プロダクト
理想プロダクト
実際に提供される製品やサービス
顧客の目的を満足させるために最低限必要なサービス
コアプロダクトを拡張したもので、顧客の目的を
最大限満たすサービス
顧客に提供される機能の理論的上限

インテリジェンスに求められる役割（1/1）
 「顧客を理解する」組織にするには
 「デザイン思考」のような顧客を理解するための手法
– 注目を集めてはいるものの、実際に期待するようなイノベーションを
起こすまでに至らず、十分に利用されていない点も指摘されている
– 「デザイン思考」という手法そのものがイノベーションを起こす
わけではない
– 「デザイン思考」を実践する組織を作っていくことが最終的には必要
– 次々と登場する新しいコンセプトをつまみ食いするのではなく、
それらをプロダクトマネジメントのプロセスの中に組み込み、
組織の中で定着させることによってはじめて、それらが
イノベーションにつながる「インテリジェンス」になり得る

d.Schoolが提唱した手順に沿ってワークショップを進めていきます。
今回は、The Wallet Project（お財布プロジェクト）を題材に
ワークショップを進めていきます。
※ペアとなった相手との自己紹介はしないでください。

ワークショップ#7（1/22）
事前の注意事項（1/1）
 お財布プロジェクトワークショップの注意事項
 実際に工作をして頂きます
 途中ご自身のお財布や小銭入れをペアの相手に見せて頂きます
– 相手に見られたくないクレジットカードやカード類は、
事前に別の場所へ待避しておいてください
 相手の財布や財布の中身には、一切手を触れないでください
 途中で退席する予定の方や、お財布を見せられない方は、
ワークショップには参加できません
 途中の質問は受け付けません
お財布デザインワークショップ（日本語訳） http://www.kashinotakanori.com/index.php?c_tool

[1] 表紙を作ります
1. 新しいA3用紙を半分に折ってください
2. 「Product Management Boot Camp #0
デザイン思考ワークショップ」
と描いてください
3. 「自分の名前またはハンドルネーム」
を描いてください
Product Management
Boot Camp #0
デザイン思考ワークショップ
氏名（ハンドルネーム可）

[2] 自分の理想の財布をデザインしてください
1. 折りたたんだまま、裏返ししてください
2. あなたが本当に欲しいと思う、理想とする財布を自由に
イメージしてデザインしてください
» 制限時間：3分
» 必ず「絵」で描いてください
» 前提条件や制約条件はありません
» 自分の考えを絵で表現するのは
デザイン思考の基本中の基本です

[3] パートナーと簡単に自己紹介してください
1. 折りたたんだまま、裏返しして、
表紙が表になるようにしてください
2. 「表紙」をお互いに見せて
簡単に自己紹介をしてください
» 自分が描いた絵はまだ見せないで
ください
Product Management
Boot Camp #0
デザイン思考ワークショップ
氏名（ハンドルネーム可）

[4] インタビューの準備をします
2. 用紙を縦にして、下から5cmくらいの
ところで折り曲げます
3. 折り曲げたところを開いて、
A4縦の状態にします

[5] パートナーへインタビューをしてください
1. パートナーの財布や小銭入れを見せて
もらいながらインタビューをしてください
» 制限時間：4分×2セッション
» どんな材質で、どんな物が入っていて、
どんな状態なのか（新品？くたびれている？）
など、相手の財布をじっくり観察しながら
話を聞きましょう
» 疑問があればどんどん質問しましょう
» 「理想の財布のイラスト」も
見せてもらいましょう
2. インタビューしながら、見聞きした
ことは「記録」していきます

[6] 次のインタビューの準備をします
1. 折りたたんだまま、裏返ししてください

[7] パートナーへ視点を変えてインタビューをしてください
1. パートナーへインタビューをしてください
» 最初のインタビューでは現物の財布や
イラストの財布に注目して話を聞きました
» 今度は財布を使う本人にもっと視点を向けて
掘り下げていきます
» 財布と持ち主の関連をもっと深く
探ってください
» 財布から話題が離れてかまいません

[8] インタビュー結果を振り返って分析してください
1. 財布はもう使わないので、
しまってください
2. 2つ折りになっている
A3用紙を広げてください
3. インタビューを全部読み
返しながら、重要な箇所に
下線を引いてください
» 気づいた点や思い出した点が
あれば書き加えてください

[9] 分析結果を簡潔な文章でまとめます
1. 分析結果を用紙の下の空白の
場所に、以下の
フォーマットで記載します
» まわりに相談しては
いけません
– [ ]さんは
– [ ]したい。
– なぜなら[ ]だから
[ ]さんは[ ]したい。なぜなら[ ]だから

[10] デザインの準備をします
2. A4サイズを6等分するように
線を描いてください

[11] 分析結果を解決するアイディアをデザインしてください
1. 先ほど定義したパートナーの暗黙の要求を
満たせるようなアイデアを6つ出してください
» 突飛なアイデアや実現可能性が
疑わしいアイデアも大歓迎です
» 必ず「絵」で描いてください
» 1つの枠に１つのアイデアを、
必ずイラストで描いてください。
» 各イラストにはシンプルな
タイトルも付けてください。
» 前提条件や制約条件はありません

[12] パートナーへインタビューをしてください
1. A3用紙を広げてください
2. パートナーへ6つのアイディアを
見せてインタビューをしてください
» 一番気に入ったもの
» 一番気に入らなかったもの
» 何か疑問を感じていないか
» 何か重要なことを思い出したか

この先も長いので、いったん休憩します

[13] デザインの準備をします
2. A4サイズを横に2等分するように
縦に線を描いてください

[14] ソリューションを1つデザインしてください
1. 用紙の左半分にソリューションを
「具体的にイメージしたイラスト」を描いてください
2. 右半分の上部には
「製品名」を書いてください
3. 右半分の下部には、
「製品の特徴を３つ以内」で
書いてください
» パートナーと相談しては
いけません

[15] プロトタイプを製作してください
1. 会場内にある材料や
道具を使って、
プロトタイプを
製作してください
» リアルサイズで

[16] プロトタイプを見せる準備をします
1. A3用紙を広げてください
2. 用紙を4等分するように
線を引いてください
3. 枠の見出しを書いてください
» 左上：良い点
» 左下：問題点
» 右上：改善点

[17] パートナーへプロトタイプを手渡ししてください
1. パートナーへプロトタイプを
手渡ししてフィードバックを
もらってください
» 左上：良い点
» 左下：問題点
» 右上：改善点
» 見るだけではなく、実際に使った
上でのフィードバックをしてください
2. フィードバック結果は
「記録」していきます

[18] プロトタイプを改善してください
1. 会場内にある材料や
道具を使って、
プロトタイプを
改善してください
» リアルサイズで

[19] 展覧会を行います
1. 展示スペースに
製作した財布を
置いてください。

[20] パートナーにプレゼントしてください
1. パートナーのために作ったお財布を
パートナーへプレゼントしてください

プロダクトマネジメントと
ディスカバリー
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プロダクトマネジメントとディスカバリー（1/26）
プロダクトマネジメントのライフサイクル（1/1）
①プロダクトの開発
現状分析
ポジションマップ
「リーンスタートアップの図解付き解説-トヨタのDNAを継ぐ新規事業マネジメントの極意」http://media.looops.net/naoto/2012/05/10/eric_ries/

Product Discovery Team（1/1）
 プロダクトを通して価値を提供することに特化したチーム
 プロダクトのビジョンを決めるための3つの質問
1. Who are our users?
2. What are their needs?
3. What features will satisfy those needs?
A Powerful Partnership – Product Owners, Designers, and Architects http://illustratedagile.com/2012/07/10/powerful-partnership-product-owner-designer-architects/

【参考】数年前まで語られていた範囲（1/1）
20XX/N月 N+1月 N+2月 N+3月 N+4月 N+5月 N+6月 N+7月 N+8月 N+9月
Ver1.0.0の開発 Ver1.1.0の開発 Ver1.2.0の開発
・・・・・・・・・・・・・
Ver1.0.0 Ver1.1.0（Ver1.0.1）
※バグフィックス版
（Ver1.1.1）
優先順位に基づく
着手範囲の確定
作業一覧による
見える化
作業が問題無く
進んでいるかを
日々確認
タイムボックス
計画からレビューまで
すぐにリリースできる
くらいになっている
成果物
（動くソフトウェア）
ちゃんとできたかと
ちゃんと進められたかを確認
直近の実施内容を
決める
次の着手内容や
優先順位は
都度見直しを実施
できなかった分に
ついては積み残し
リリース実施
・・・・・
Introduction to Scrum PPT http://www.mountaingoatsoftware.com/presentations/an-introduction-to-scrum

ビジョン策定
【参考】最近語られている範囲（1/1）
20XX/N月 N+1月 N+2月 N+3月 N+4月 N+5月 N+6月 N+7月 N+8月 N+9月
要件検討
Ver1.0.0の開発 Ver1.1.0の開発 Ver1.2.0の開発
・・・・・・・・・・・・・MVP
Ver1.0.0 Ver1.1.0（Ver1.0.1）
（Ver1.1.1）
優先順位に基づく
着手範囲の確定
作業一覧による
見える化
作業が問題無く
進んでいるかを
日々確認
タイムボックス
計画からレビューまで
すぐにリリースできる
くらいになっている
成果物
（動くソフトウェア）
要件検討
ちゃんとできたかと
ちゃんと進められたかを確認
直近の実施内容を
決める
次の着手内容や
優先順位は
都度見直しを実施
できなかった分に
ついては積み残し
リリース実施
MVP
優先順位1
優先順位2
優先順位3
・・・
・・・・・
ビジョン
策定
Introduction to Scrum PPT http://www.mountaingoatsoftware.com/presentations/an-introduction-to-scrum

ポジションマップによる現状分析（1/1）
 ポジションマップとは：
– 市場における立ち位置を競合比較など含めて明確にするための手法
– 一般的には2軸を選び、顧客視点での差別化要因を整理することが重要
– それぞれの「軸」の要素を独立させ、かつ顧客の購買判断において
重要度の高いものとする必要がある

プロダクトビジョンの策定（1/2）
 開発前に、お客様の視点をスタート地点とした検証を実施
» プレスリリースの内容は、既存プロダクトの問題点と、
それを新しいプロダクトがどう解決するかを記載
» プレスがユーザー層に響かなければ、そのプロダクトは作らない
» 見当違いなプロダクトを作るリスクを一番最初の段階で低コストに回避
No. 項目記載内容
1 見出し顧客が商品を理解できるタイトル
2 副題ターゲット層と、彼らのメリットを1行で
3 概要商品の特徴と利点をまとめるこの段落で全てを理解できるように
4 課題このプロダクトが解決する課題を説明
5 解決プロダクトがどのように課題を解決するかを説明
6 コメント自分による紹介コメント（社長のコメント的なもの）
7 使い方どれくらい使い方が簡単かを説明
8 ユーザーからの声仮想ユーザーからのコメント
9 締め最後にしめ、次にユーザーがどうすればいいかを示す
製品開発より先にプレスリリースを書いてみるのがAmazon流 http://news.mynavi.jp/column/svalley/391/index.html

プロダクトビジョンの策定（2/2）
 必要に応じて本開発スタートまでにQ&A、ユースケース、
マニュアルを作成
No. 項目記載内容
1 プレスリリースそのプロダクトの存在意義と魅力を説明できるプレスリリースを作成
ユーザーに響かなければ、プロジェクトは終了
2 Q&A プレスリリースを元にQ&Aを作成
プレスを読んだ人が疑問に思うことを想定し、プロダクトの魅力を理解できるようにする
3 ユースケースこのプロダクトのユーザーが、いつ、どのように使うのかのシナリオをまとめる
ここでリアリティが無ければ作成しなおす
必要に応じてモックアップやエピソード、デモビデオなどを作成
4 マニュアルこのプロダクトは何か？どのように使うか？注意することは？といった
「お客様が知るべきこと」をまとめた簡単なユーザーマニュアルを作成
製品開発より先にプレスリリースを書いてみるのがAmazon流 http://news.mynavi.jp/column/svalley/391/index.html

最小単位（MVP)のビジネスモデル（1/2）
課題
（Problem）
既存の代替品
（Existing Alternatives）
ソリューション
（Solution）
独自の価値提案（UVP）
（Unique Value Proposition）
ハイレベルコンセプト
（High-Level Concept）
圧倒的な優位性
（Unfair Advantage）
顧客セグメント
（Customer Segments）
アーリーアダプター
（Early Adopters）
主要指標
（Key Metrics）
チャネル
（Channels）
コスト構造
（Cost Structure）
収益の流れ
（Revenue Streams）
126
RUNNING LEAN 「Lean Canvas」 http://www.amazon.co.jp/dp/1449305172/

課題
（Problem）
既存の代替品
（Existing Alternatives）
ソリューション
（Solution）
独自の価値提案（UVP）
（Unique Value Proposition）
ハイレベルコンセプト
（High-Level Concept）
圧倒的な優位性
（Unfair Advantage）
顧客セグメント
（Customer Segments）
（Early Adopters）
主要指標
（Key Metrics）
チャネル
（Channels）
コスト構造
（Cost Structure）
収益の流れ
（Revenue Streams）
最小単位（MVP)のビジネスモデル（2/2）
～市場～～製品～
提供価値
127
RUNNING LEAN 「Lean Canvas」 http://www.amazon.co.jp/dp/1449305172/

Lean Diagram プロダクトの「課題構造」と「解決手段」
課題・動機は何か？原因は？
最終的に支払う責任者は誰か？
「代替手段」は何か？
それを使っている理由は何か？
「顧客通貨」は何か？
どんなキーワードが響くか？
顧客はどんな状況か？
顧客はどこにいるか？
我々の解決手段は何か？
「治療薬」か「痛み止め」か？
顧客にお願いする事項は何か？
①購入・利用開始に必要なコスト
②競合からデータや運用を移行するコスト
③競合を捨てるコスト
④使い続けるのに必要なコスト
「独自の価値」は何か？
隣の大企業が全く同じことをしたとき、彼らに
勝てる要因は？優位性・差別化要因は？
128
「課題構造」の妥当性「解決手段」の妥当性
「提案」の妥当性
他の選択肢
双方向の論理整合を検証
購入
購入検討者の心に
我々の提案は
響いたか？
代替手段よりも
（価値-コスト）
が高くなったか？
課題は実在し、
解決できたか？
「Lean Diagram」http://leandiagram.com/

「課題構造」と「解決手段」の妥当性確認（1/1）
「Lean Diagram」http://leandiagram.com/

LEAN DIAGRAM 作成デモ
参加者から出された課題について、
講師がその場でLean Diagramを作成していくというデモを行います。
この課題で作成して欲しいという方がおられましたら、
挙手してください。

Lean Diagram 作成デモ（1/1）
課題：英語が上達しない（1/1）
http://leandiagram.com/
上司へ英語が話せるようになりたい
上司へ英語で報告ができない
仕事が前に進まない
本人、会社負担（上司）
自動翻訳、代理報告者
教育にかけるお金がない
人件費のロス削減
痛み止め
痛み止め
教育費
えっ？英語ができないとクビ！？
外資系に買収されて、外人が上司になった
Aビルの2Fのロビーに平日18時半
意思と無関係に発音の練習を強制的に
させる機械を導入して、楽に英語発話
力が上達
機械を作る技術は特許取得済
実際にその場で作成した結果を掲載
※あくまでも作成例です

プロダクトマネジメントとプライシング（1/4）
 プライシング
 商品やサービスに価格をつけること
 コストプラス方式
– 商品の場合、はコストが把握しやすいものが多いので、そのコストに
自らが考える「妥当な」マージンを上乗せして価格をつける
– サービスの場合は、商品ほどかかったコストを意識しにくいため、
このような価格のつけ方はやりにくい

 プライシングが難しい理由
 頭を悩ませて決めた価格を、顧客がすんなりと受け容れてくれる
わけではない
 ある顧客にとっては妥当だと感じられる価格でも、
別の顧客にとっては「高い」と受け取られてしまうこともある
 いくら開発側、提供側にとって「妥当」な価格であったとしても、
それが妥当かどうかは顧客にとって異なる

 顧客価値に基づくプライシング
 顧客にとって価値を与え、それを通して顧客満足を生み出すと
いうことを踏まえれば、プライシングは顧客に与える価値に
基づいて決めるべき
 現代のように市場環境が厳しくなってきた時代で成功するには、
以下の両方を同時に達成する必要がある
– 提供価値に見合った価格（大多数の顧客にとって享受する
ベネフィットのコストとして適正と考えられる水準）
– 事業にとって利益を健全に保てる価格（当該事業の価値を
維持するために必要な再投資の原資を捻出できる利益水準）

 顧客価値に基づくプライシング
顧客企業
価値提供
提供された
価値に対する
価格

製品の市場性評価（1/11）
 製品の市場性評価のための10個の基本的な質問
1. 製品化によって具体的にどんな問題を解決するのか？
(バリュープロポジション)
2. だれのためにこの問題を解決しようとしているのか？
(ターゲット市場)
3. 市場の大きさは？ (市場規模)
4. 製品化の成功をどうやって評価するのか？ (指標、収益戦略)
5. 現在、他に競合する製品はあるか？ (競合の見通し)

 製品の市場性評価のための10個の基本的な質問
6. なぜ当社がこの製品化をやるのに最適なプレーヤーと
言えるのか？ (差別化要因)
7. なぜ今なのか？ (市場投入の時期)
8. どうやって製品を市場に出すのか？ (市場投入戦略)
9. 成功のために絶対に必要な要素は何か？
(ソリューションの要件)
10.これらを前提とした上で、最終的な提案は何か？
（やるかやらないか）

 個人向けインターネットサービス製品で大切な10のこと
1. ユーザビリティ（使いやすさ）
2. ペルソナ
3. 拡張性
4. 稼働率
5. 顧客サポート

 個人向けインターネットサービス製品で大切な10のこと
6. プライバシーとデータの保護
7. バイラルマーケティング（クチコミマーケティング）
8. グローバル化
9. ユーザーにやさしいバージョン移行
10.コミュニティの管理

 企業向け製品で大切な10のこと
1. ユーザビリティ（使いやすさ）
2. ちゃんと動く製品にしなければならない
3. 特別仕様
4. 顧客とユーザーモニター制度
5. 販売チャネルを念頭においた設計

 企業向け製品で大切な10のこと
6. 顧客 vs. ユーザー
7. 製品のインストール
8. 製品の設定、カスタマイズ、インテグレーション
9. 製品のアップデート
10.販売プロセス

 ベストプラクティスのまとめ 10の実践すべきこと
1. プロダクトマネジメントの役割
2. ユーザーエクスペリエンスの役割
3. 製品の市場性評価
4. ユーザーモニター制度
5. 製品原則

 ベストプラクティスのまとめ 10の実践すべきこと
6. ペルソナ
7. 製品のアイディアを見つけ出すことに集中する
8. プロトタイプの活用
9. ターゲットユーザーとプロトタイプをテストする
10.改善するためにはデータを使う

 プロダクトマネージャーが気にかけなければならない
10の懸念事項リスト
1. この製品は、ターゲット顧客の心に届いているだろうか。
2. 私たちは、できる限りのことをやり尽くしてこの製品を
使いやすいものにしただろうか。
3. この製品は、競争に勝てるだろうか。今現在の競争ではなくて、
製品をリリースする時点での競争に勝てるだろうか。
4. 私は、この製品を実際に買ってくれる顧客のことを理解して
いるだろうか。私が望んでいる製品ではなく、自分たちが実際に
作ろうとしている製品を買ってくれる顧客についてである。

5. この製品は、本当に差別化できているだろうか。
どう差別化できているかを、会社の経営陣に 2分で説明できる
だろうか。頭のいい顧客には 1分で、業界アナリストには
30秒で説明できるだろうか。
6. この製品は、実際に動くだろうか。
7. この製品は、欠けているところがなくて、あるべき製品の全体と
なっているだろうか。顧客は。この製品をどう思って買うだろう
か。それは私たちが計画している売り方と一致しているだろうか。

8. この製品の強みは、顧客にとって大切なことと一致している
だろうか。私たちは、その強みを可能な限り積極的に
アピールしているだろうか。
9. この製品にお金を払う価値はあるだろうか。だとすれば
いくらか。その理由は。顧客は、この製品に代わるものを
他でもっと安く手に入れることができるだろうか。
10.私は、製品開発チームの他のメンバーがこの製品のどこが
優れていると思っているかを、理解しているだろうか。
それは、私の考えと一致しているだろうか。

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