1. Критерии измерения эффективности
работы службы персонала в
организации.
1

2. Что такое критерии измерения
эффективности(ключевые показатели)
KPI (Key Performance Indicator)
KPI определяет как выполняется стандарт
работы установленный в конкретной
организации
В качестве KPI в организации устанавливаются
такие критерии измерения эффективности,
которые будут соответствовать требованиям
техники SMART и отражать степень достижения
поставленных пред организацией целей.
2

3. Правила установки критериев
эффективности
Можно перечислить основные правила установки
KPI, которые по определению должны быть связаны
с целями организации:
• процедура установки KPI осуществляется «сверху
вниз» на основании общей стратегии развития
организации;
• KPI должны быть управляемыми и контролируемыми;
• критериев эффективности должно быть минимальное
количество. Наиболее разумное их число от четырех до
семи.
3

4. Кто в организации разрабатывает и
устанавливает KPI
• В организациях, входящих в состав холдингов, крупных
Российских и международных компаний, показатели
эффективности разрабатываются и устанавливаются
централизованно и каскадируются сверху вниз по иерархической
лестнице компании.
Штаб-квартира
↓ компании
регионы
↓ ↓ ↓ Региональный офис
организации
↓↓↓↓↓ Организация
отделы (службы)
↓↓↓↓↓↓↓↓↓
сотрудники
4

5. • В самостоятельных организациях, показатели эффективности
разрабатываются профессиональными экспертами с
привлечением ключевых менеджеров организации,
устанавливаются Генеральным директором и каскадируются
сверху вниз по иерархической лестнице организации.
Генеральный директор
↓
Менеджеры
Отделы
↓ ↓ ↓ и службы
Руководители групп
↓↓↓↓↓ Исполнители
сотрудники
5

6. • В любом случае формирование KPI происходит исходя из
конкретных задач, исполнение которых и является работой служб
и отдельных исполнителей. В свою очередь задачи формируются
исходя из целей организации.
• Возникает цепочка процесса организации деятельности компании:
цели – задачи – работа по их исполнению – оценка результата с
помощью KPI – при необходимости корректирующие действия.
Задачи Работы
реализация направленные
которых
Цели позволит
на решение Результат
поставленных задач
обеспечить (определенный
достижение порядок действий)
целей
В случае несоответствия Оценка и анализ
результатов KPI
результата с
разработка и реализация
корректирующих действий помощью KPI
6

7. Примеры возможных критериев
измерения эффективности работы в
организации
С определенной долей условности критерии
измерения эффективности работы (KPI) можно
выразить следующим образом:
• 1. РЕЗУЛЬТАТАМИ
• 2. ФИНАНСАМИ
• 3. ВРЕМЕНЕМ
• 4. СООТНОШЕНИЕМ
7

8. Практические подходы к измерению
эффективность использования
человеческого капитала в организации
Теодор Шульц, автор термина
“Human Capital”
XXIвек: Human Capital
XXвек: Human Resources
XIXвек: Workforce
Американский экономист, лауреат
Нобелевской премии по экономике за 1979 год
Теодор Шульц(Theodore William Schultz, 1902–1998)Автор
книг: Investment in HumanCapital: The Role of Education and
of Research, NY: Free Press, 1971 Human Capital: Policy
Issues and Research Opportunities, NY: National Bureau of
Economic Research, 1972
8

9. Як Фитц-енц, автор концепции
HR-метрик.
Американский ученый,
основатель Saratoga Institute.
«…мы можем управлять только тем, что
можем измерить, поэтому и в области
измерения человеческого капитала
должны быть найдены соответствующие
решения…»
Як Фитц-енц(Dr. Jac Fitz-enz, 1933-)Автор статьи:
The Measurement Imperative (1978)Авторкниг:The
ROI of Human Capital (1999)The New HR Analytics
(2010)
9

10. Як Фитц-енц разработал формулу расчета примерного
размера человечского капитала организации, основные
HR метрики и отдачу от инвестиций в человеческий
капитал.
• Примерный размер человеческого капитала организации равен ее месячному ФОТ,
умноженному на100.
HC (E) = 100 * MS
• Основные HR метрики:
1. Индекс доходности чел.капитала Human Capital Revenue Index (HCRI):
HCRI = Revenue / FTE
Revenue- полученный доход; Full Time Equivalent - колич.сотрудников работающих
полный раб. день.
2. Индекс стоимости чел.капитала Human Capital Cost Index (HCCI):
HCCI = Total Labor Cost / FTE
Total Labor Costs -общая стоимость рабочей силы= Fix Base Salary + Other Comp.
(variable pay + year bonus)
3. Индекс прибыльности чел.капитала Human Capital Profit Index (HCPI):
HCPI = Net Income/ FTE
Net income –чистая прибыль
10

11. • Отдача от инвестиций в человеческий капитал:
1. Добавленная стоимость чел. капитала Human Capital Value Added (HCVA):
HCVA = (Revenue –NLC) / FTE
2. Возврат инвестиций в чел. капитал Human Capital Return of Investment (HCROI):
HCROI = (Revenue –NLC) / TLC
Revenue- полученный доход;
FTE- колич.сотрудников работающих полный раб. день;
Total Labor Costs -общая стоимость рабочей силы= Fix Base Salary + Other Comp. (variable pay + year
bonus);
Non Labor Costs -затраты не связанные с оплатой труда = Commercial, Finance, Depreciation, etc.
11

12. Пример отображения результатов
Вместо предоставления результатов в табличной форме, используется графическая
диаграмма ( на диаграмме показаны условные значения HCROI):
Компания «АВС» =1,54 Лучшие Работодатели =2,41
HC ROI
• КомпанияАВС
Среднее по региону = 1,13
Для оценки положения компании «АВС» на рынке используем бенчмаркинговый подход,
т .е. определяем значение индекса в нашей отрасли по региону и выясняем наивысшие
достижения конкурентов, при этом понимаем, что для достижения успеха мы должны
ориентироваться на лучшие практики.
На диаграмме мы видим, что индекс HCROI компании «АВС» на 56% уступает среднему
показателю Лучших Работодателей, а средний индекс HCROI по всем участникам исследования
12
в регионе на 26% уступает компании «ABC».

13. Примеры критериев измерения эффективности
работы службы персонала в организации
• Используя бенчмаркинговый подход ориентации на лучшие практики, для
того, чтобы стать успешной и эффективной, организация должна
стремиться применять те значения KPI, которых достигли лидеры
отрасли, а в перспективе и превысить их.
• Зачастую формирование KPI для службы персонала вызывает затруднения
и вопросы у руководства компании, но в реальности такие KPI для HR,
которые влияют на финансовые результаты организации, безусловно
имеются. Они могут различаться, в зависимости от задач организаций,
поэтому мы попытаемся рассмотреть наиболее общие для всех
сосредоточившись на KPI связанных непосредственно с людскими
ресурсами и опустим такие показатели, как например состояние кадрового
документооборота и т.п.
Так в числе наиболее общих кадровых KPI можно назвать:
1) -коэффициент текучести кадров(Staff Turnover Ratio);
2) -коэффициент потерь рабочего времени(Absenteeism);
3) -количество руководителей достигших соответствия требованиям базовых
элементов лидерства (лидерских компетенций);
4) -расходы на обучение и развитие персонала.
13

14. Рассмотрим каждый из предложенных KPI
для службы персонала в отдельности
1.Коэффициент текучести кадров в % (Staff Turnover Ratio).
Этот показатель рассчитывается следующим образом:
Количество уволенных за отчетный период делим на среднесписочную
численность за этот период и умножаем на 100.
Пример:
• Компания с начала года проработала 6 месяцев с численностью 300
человек, но с 01 июля уволилось 30 работников и целый месяц работало
только 270 чел. В следующем месяце было восполнено недостающее
количество сотрудников и далее год был завершен с установленной
численностью в 300 чел.
• В этом случае среднесписочная численность за год будет равна
( (300х11)+270): 12=297,5 человек.
• Получаем следующий расчет процента текучести STR :
(30:297,5)х100= 10,08%
14

15. Для многих организаций актуальны также связанные с проблемой текучести
такие показатели как «время закрытия вакансии» и «стоимость закрытия
вакансии». Эти показатели понятны из самого их названия.
Все мы помним, что время-деньги.
Поэтому следует стремиться к минимизации времени и затрат на закрытие
вакансии. Безусловно, решение этого вопроса зависит от уровня
позиции, которую требуется заполнить, от количества вакансий, от
финансовых возможностей организации, опыта собственных кадровиков
и прочих факторов (привлекательность вакансии для потенциального
работника, имиджа организации на рынке труда, места расположения
предприятия, уровня развития местного рынка труда и т.п).
Разумно вести в организации собственную базу данных на потенциальных
кандидатов, как внешних так и внутренних, это позволит сократить
время поиска нужного сотрудника. Не плохо иметь налаженные
отношения с местными учебными заведениями и центрами занятости,
которые также могут быть источниками потенциальных работников.
15

16. Для организаций формирующих списки резерва и осуществляющих плановую
подготовку своих сотрудников, как кандидатов на замещение
открывающихся собственных вакансий, актуальным является такой
показатель как «процент вакансий закрытых из собственного кадрового
резерва».Как правило такой план преемственности формируется для
закрытия ключевых руководящих позиций своими внутренними
кандидатами, но в больших организациях в такой план могут также
включаться должности руководителей среднего уровня и специалистов.
Кандидаты в резерв определяются путем проведения специального отбора с
проведением тестирования и ассессмент-центра с последующим
формированием для каждого резервиста плана индивидуального
развития, который включает в себя необходимое обучение, развивающие
тренинги и стажировки. Успешность проведенного обучения и программ
развития должна подтверждаться соответствующими документами
(дипломы, сертификаты),а стажировки должны иметь должным образом
оформленные отзывы от руководителей стажировок.
16

17. РИСКИ: Высокий процент текучести говорит о проблемах с удержанием персонала.
Кроме временных затрат(которые тоже можно пересчитать в денежный
эквивалент), решение этой проблемы потребует прямых финансовых вложений, т.к
поиск новых сотрудников и время их введения в должность потребуют оплаты услуг
рекрутеров и наставника, обучающего новенького на рабочем месте.
Слишком длительное время закрытия рабочих вакансий может привести к
неукомплектованности линейного персонала и, как следствие, к простоям
оборудования с задержкой в исполнении обязательств перед клиентами и
потерями в прибыли. В случае долгого отсутствия ключевых руководителей и
специалистов может быть поставлен под удар весь бизнес организации.
Отсутствие плана преемственности и подготовленного внутреннего кадрового
резерва усугубляет эту ситуацию, как в плане временных так и в плане
дополнительных материальных затрат.
На время отсутствия уволившегося работника придется перераспределять
освободившийся фронт работ, что повлечет доплаты за выполнение
дополнительной работы сотрудниками, а также возможно потребует
дополнительных организационных решений по перестановке персонала и
изменения графика выполнения работ. Все это также чревато материальными
потерями (несоблюдение сроков выполнения работ и выплата штрафов).
Также увольняемому работнику при расчете придется выплачивать определенные
денежные суммы, что скорее всего не планировалось и это может превысить
ожидаемые расходы месяца и увеличить дополнительные расходы(additional cost).
Внеплановые расходы могут повлечь необходимость взятия дополнительного
17 банковского кредита с выплатой соответствующего процента.

18. 2.Коэффициент потерь рабочего времени(Absenteeism).
Этот показатель рассматривается ежемесячно и рассчитывается следующим
образом:
Определяется величина потерь рабочего времени(Lost Work Time)
путем вычитания из месячного планового бюджета рабочего
времени(Budget Work Time) реально отработанного времени
сотрудниками (Real Work Time). Затем величину потерянного времени
делят на одну сотую от величины планового бюджета рабочего времени.
Все расчеты ведут в часах. Получаем результат в процентах.
Допустим мы хотим вычислить коэффициент потерь за месяц. Берем
величину бюджета рабочего времени с учетом численности сотрудников.
Например 60 000 часов для 400 человек. По табелю реально сотрудники
отработали 56 500 часов. Определяем величину потерянного времени
LWT 60 000-56 500=3 500 часов.
Вычисляем Absenteeism= LWT:(BWT:100)= 3 500:(60 000:100)= 5,8 %
РИСКИ: Чем выше процент абсентеизма, тем больше плановых рабочих часов не
выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг, тем
ниже прибыль и выше потери связанные с упущенной выгодой. Абсентеизм
складывается из потерь на все виды отсутствий сотрудников. Это в первую очередь
больничные листы, отпуска за свой счет, учебные отпуска, донорские дни,
гособязанности и т.п.
18

19. 3. Количество руководителей, достигших соответствия требованиям
базовых элементов лидерства (лидерских компетенций).
Ранее было отмечено, что формирование человеческого капитала
организации является ее конкурентным преимуществом. И в первую
очередь это касается группы ключевых менеджеров, руководителей
реализующих хозяйственную стратегию организации. Как правило это
руководители уровня заместителей генерального директора по
направлениям. Именно о требованиях к команде ключевых менеджеров
сейчас и пойдет речь. Базовые элементы лидерства (Management &
leadership)состоят из ряда управленческих навыков и лидерских
качеств, которые представляют собой обязательные требования к
руководителям в организации, поскольку эти навыки и качества
необходимы для проведения в жизнь хозяйственной стратегии
организации.
• В рассматриваемом примере все лидерские качества разделены на 4 разных
группы, которые и представляют собой базовые элементы лидерства в
организации.
• В то же время все лидерские качества имеют описания , объясняющее какими
компетенциями должен обладать конкретный руководитель, какие у него должны
быть навыки и достижения, чтобы соответствовать этим лидерским качествам.
• Основные ценности организации— это часть ее культуры , которая образует
фундамент базовых элементов лидерства.
19

20. Пример структуры базовых элементов
лидерства в организации
Базовые Лидерские Описания
элементы
качества
Хозяйственная
лидерства
стратегия
Основные ценности организации
(например уважение, качество, ответственность)
20

21. Пример базовых элементов лидерства в организации
БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛИДЕРСТВА ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА ОПИСАНИЯ
Умение видеть Учитывает широкую перспективу и позицию всех
заинтересованных сторон. Не успокаивается на достигнутом.
перспективу Холистическое (целостное) Умеет ценить разнообразие. Оценивает риски и использует
достижения с выгодой для общего дела
мышление Формирует представление о перспективах компании. Умеет
Добивается реализации заинтересовать ими окружающих. Преобразует перспективные
планы компании в реальные стратегии и календарные планы.
перспективных планов Стимулирует творческую активность.
Производственная Заинтересованность в удовлетворении
Умеет «влезть в шкуру» заказчика/потребителя. Проявляет подлинный
деловой интерес. Понимает особенности хозяйственной деятельности и
деятельность потребностей заказчиков и потребителей принципы работы всех звеньев процесса создания добавленной стоимости.
Принимает разумные хозяйственные решения.
Исходя из потребностей заказчиков, активно ищет новые возможности. С
Действует в соответствии с имеющимися энтузиазмом руководит людьми и умеет «переломить игру». Создаѐт
благоприятную среду для внедрения инноваций. Интересуется передовым
возможностями и угрозами опытом и с готовностью делится своим.
Обладает чувством хозяина в компании. Позволяет подчинѐнным нести
Умеет брать на себя ответственность и ответственность. Требует от подчинѐнных отчѐта. Стимулирует непрерывное
совершенствование. Умеет чувствовать, что на данный момент является
не боится держать ответ актуальным.
Ставит трудные задачи и создаѐт условия для появления новых
Стимулирует производственные возможностей. Преобразует стратегию в действия и добивается результатов.
Обеспечивает оптимальное использование имеющихся ресурсов. Регулярно
достижения поддерживает двустороннюю связь со всеми заинтересованными лицами.
Умение работать с людьми Проявляет подлинный интерес к людям и понимает их. С уважением
относится к индивидуальным различиям. Доверяет людям и предоставляет
Предоставляет подчинѐнным им самостоятельность в соответствии с их возможностями. Даѐт
самостоятельность возможность каждому развить имеющийся потенциал. Предоставляет
возможности для успеха и не оставляет успех незамеченным.
Создаѐт эффективно работающие Умеет создать коллектив. Задаѐт коллективу направление работы.
Организует работу и обеспечивает развитие коллектива. Вовлекает
коллективы окружающих в работу.
Создаѐт обстановку открытости. Умеет слушать активно. Умеет донести
Обеспечивает эффективную смысл высказывания до слушателей. Умеет вдохновлять и мотивировать
подчинѐнных
коммуникацию
Личный авторитет Проявляет преданность и увлечѐнность. Обладает энергией и
Обладает энтузиазмом заражает ею окружающих. Формирует победный настрой.
Гордится компанией, еѐ коллективом и продукцией. Понимает
необходимость шутки во время работы.
Обладает отвагой Не ограничивается обязательной работой. Обладает
уверенностью, что со всем может справиться. Принимает
решения. Проявляет решительность. Проявляет настойчивость.
Действует личным примером Держится открыто и искренне. Поступает честно. Умеет создать
обстановку доверия. Выполняет принятые решения. Ведѐт себя
как член команды
21

22. Для того, чтобы сформировать план развития ключевых менеджеров,
необходимо определить на каком уровне владения лидерскими
компетенциями они находятся.
Это делается с помощью проведения ассессмент-центра, на котором
выявляются лидерские компетенции участников на основе
рассмотренных нами требований базовых элементов лидерства.
Ассессмент-центр , или центр оценки,- это метод оценки потенциала
сотрудников для определения их сильных и слабых сторон требующих
развития.
Также практикуется проведение центров развития(Development center), на
которых не только проводится оценка потенциала но и осуществляется
реализации программы развития участников. Например проведение
актуальных для организации бизнес-кейсов с анализом результатов.
В качестве стандартов соответствия берутся действующие в организации
требования к базовым элементам лидерства. Эти требования могут быть
разработаны самой организацией, либо могут применятся требования
действующие в международной практике. Как правило это глубоко
проработанные и актуализированные стандарты, применяемые
подавляющим большинством компаний во всем мире. Работая в рамках
международных стандартов, организация выводит себя на мировой
22 уровень соответствия лидерским компетенциям. SCA TI

23. После проведения оценки и определения сторон требующих развития, для
каждого участника центра оценки составляется план индивидуального
развития IDP (Individual Development Plan), который включает в себя все
необходимые учебные программы, семинары и тренинги, направленные
на изучение и практическое освоение участником тех лидерских
компетенций (лидерских качеств), которые были у него выявлены как не
соответствующие стандартам.
Как правило план индивидуального развития составляется на срок до 6
месяцев, после чего проводится вторичная оценка результата
приобретения менеджером недостающих компетенций и принимается
решение о его дальнейшей карьере. Либо менеджер признается
полностью соответствующим стандарту лидерских компетенций и
результат его развития считается достигнутым, либо, при некоторых
несоответствиях , ему назначается дополнительная программа развития,
для которой составляется новый IDP, либо менеджер признается не
соответствующим требованиям стандарта и тогда ему, в плановом
порядке, начинают искать замену.
Целевой результат – это 100% соответствия ключевых менеджеров
стандартам лидерских компетенций.
23

24. РИСКИ: Невозможно оспорить тот факт, что недостаточно образованные управленцы
и руководители не могут системно проводить политику постановки целей, обучать
и развивать своих подчиненных, своевременно предоставлять обратную связь,
делегировать полномочия, брать на себя полную меру ответственности. Если у
ключевого менеджера нет навыков управления и лидерства, то можно быть
уверенным, что в его подразделении будет низкая производительность, что
отрицательным образом отразиться на общих финансовых результатах
организации.
24

25. 4.Расходы на бучение и развитие персонала.
Тренинг - это форма обучения взрослых сотрудников.
Развитие - предполагает программу личностного роста сотрудника.
Перемены, происходящие в организации или вокруг нее, технологические
новшества, изменение стратегии ,бизнес-плана, структуры организации,
вывод на рынок новых товаров и услуг, продвижение сотрудника но
новую должность, стремление достичь наивысшей производительности-
вот основные источники возникновения потребностей в обучении и
развитии.
Подобные преобразования неизбежно влекут за собой изменение
существующих компетенций, а также введение и развитие новых,
которые понадобятся сотрудникам для выполнения ими
профессиональных задач в настоящем и в будущем.
А значит возникает настоятельная потребность в обучении и развитии
персонала, в приобретении сотрудниками новых навыков и компетенций,
который помогут вывести организацию на новые уровни
производительности, прибыльности, эффективности и успешности в
целом.
25

26. Цикл роста производительности в организации через обучение и развитие
персонала
Существующий
уровень
производительности
Реализация программ
обучения и развития с
получением Текущая квалификация
результатов персонала
соответствия новым
стандартам
Создание
Разработка планов квалификационных
обучения и развития стандартов для нового
сотрудников уровня
производительности
Оценка уровня
квалификации каждого
сотрудника
26

27. При формировании бюджета на обучение и развитие(Training & Development)
прежде всего следует исходить из таких ключевых параметров как
направленность T&D на решение конкретных задач, стоящих перед
организацией, а также времени и финансовых возможностей
организации.
Безусловно следует стремиться к лучшим практикам, т.е. применять
бенчмаркинговый подход при формировании бюджета обучения,
ориентируясь на достижения лидеров отрасли.
Если, например средний по региону годовой бюджет HR на обучение равен
150 Евро на человека, в нашей организации он составляет 270 Евро, а у
лидеров отрасли он в среднем равен 440 Евро, то руководство
организации должно понимать, что разрыв в бюджете в 170 Евро не
позволит организации выйти в лидеры рынка. Организация просто не
сможет провести качественную подготовку своих сотрудников до того
уровня, который занимают лидеры отрасли.
Эффективность обучения проявиться только в том случае, если у
сотрудника будет возможность применить полученные знания в работе.
Этим критерием следует пользоваться при планировании любого
обучения.
27

28. Успешность усвоения сотрудниками проведенного обучения и программ
развития, после заключительного тестирования( выпускного экзамена),
должна подтверждаться соответствующими документами. Это могут
быть удостоверения, аттестаты, сертификаты, дипломы.
Наличие таких документов подтверждает получение сотрудником
необходимых знаний и навыков.
Безусловно, обучение и реализация программ развития должны проводиться
на базе сертифицированных учебных центров и университетов,
гарантирующих получение участниками требуемых знаний и умений.
28

29. Оценить эффективность обучения можно применяя известную
четырехуровневую модель оценки обучения Дона Киркпатрика.
Уровень 1 – Реакция (Reaction)
Насколько положителен отклик
участников на программу
Уровень 2 – Научение (Learning)
Насколько запланированные
учебным мероприятием знания и
навыки востребованы самими
участниками программы
Уровень 3 – Поведение (Behavior)
В какой мере участники тренинга
используют полученные знания
вернувшись на свои рабочие
места
Уровень 4 – Результаты (Results)
Насколько полученные итоги
соответствуют поставленным
целям в результате проведенных
учебных мероприятий
Финальный замысел модели - показать важность бизнеса и ценность
обучения.
29

30. Возврат на инвестиции ROI (Return On Investment)-заключительный
показатель ценности обучения в процентах, чем он выше, тем лучше
результат. ROI определяется следующим образом:
Для определения денежной выгоды от программы обучения и расчета ROI
используется следующий алгоритм:
30

31. Инвестиции денег и времени в обучение и развитие сотрудников, позволяют
создать в организации запас человеческих ресурсов, который не смогут
воспроизвести или скопировать конкуренты.
Другими словами, это тот человеческий капитал(Human Capital), который
придает организации отличительный характер и является ее основным
активом.
Это позволяет организации достичь устойчивого конкурентного
преимущества.
РИСКИ: Недостаточное инвестирование организацией средств в развитие своего
персонала может привести к снижению конкурентоспособности организации на
рынке того вида деятельности, которым занята организация. Плохо обученный
персонал не сможет вывести организацию на новый уровень эффективности.
Возможно снижение лояльности персонала (демотивация) и возникновение
желания перейти в другую компанию, уделяющую своим сотрудникам больше
внимания в части их развития. Это особенно чувствительно в среде ключевых
менеджеров, как наиболее заинтересованного в своем развитии слоя
специалистов. Отставание в области быстро развивающихся современных
технологий, может послужить началом стагнации организации. Все
перечисленные факторы, при их развитии, могут привести к снижению
прибыльности организации и потере ранее завоеванных позиций.
31

32. Спасибо за внимание!
Уважаемы участники!
Если у вас возникли вопросы, мы можем обсудить их в
индивидуальном порядке.
Желаем вам успехов!
Санкт – Петербург, 2012
32