Презентация директора Центра Проектного Менеджмента РАНХиГС Олега Билева.

1. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ ОФИС
Опыт организации проектной деятельности
в Правительстве Российской Федерации
13 апреля 2017 г.
Олег Билев
Центр проектного менеджмента

2. 2
Основные причины
внедрения
проектного
управления
реализуются не самые
приоритетные проекты, кризис
идей
не достигаются цели, не
выполняются ключевые показатели
не соблюдаются сроки и
бюджеты проектов
неэффективное использование ресурсов
(человеческих, материальных)
неэффективное межведомственное
взаимодействие, недостаток
мотивации
нестабильность политического
и экономического окружения
Предпосылки внедрения проектной деятельности

3. 3
При внедрении проектного управления использовались зарубежные и
российские стандарты и лучшие практики
Белгородская
область
Минэкономразвития
России
Стандарты
и руководства
Практики органов
власти
Правительство
Великобритании
Практики компаний
и организаций
Методические рекомендации
Минэкономразвития России
Правительство
Малайзии

4. 4
Определили что же мы внедряем – Мы внедряем Систему управления
проектной деятельностью
От 5 лет
1-5 лет
3 мес.-
3 года
1 день –
3 мес.
год,
квартал
квартал,
месяц
месяц,
неделя
неделя,
день
Управление
проектами
Стратегия
И КПЭ
Управление
процессами
Операционное управление
Исполнение
Периодичность
контроля
Горизонт
планирования
Процессы управленияСубъекты управления
Портфельное
управление
Управление
портфелем
процессов
Госпрограммы
Проектные
комитеты
Руководитель
проекта
ФПО
Совет
Президиум
Команда проекта
Объекты управления
Госпрограммы
Портфели
проектов
Проекты и программы
Задачи
Поручения
Контрольные
точки
Мероприятия
Документы стратегического
планирования
Управление
стимулирование
и участников
проектов
ИТ поддержка
проектной
деятельности
Развитие
компетенций и
организационной
культуры
Принятие
решений и
организационная
поддержка
Система
управления
знаниями
Совместная
работа и
коммуникации
5
1
3 4
2

5. 5
Выбрали в качестве основы «гейтовую модель» - зафиксировали
жизненный цикл управления проектами
Мониторинг и контрольные мероприятия
Управление изменениями
Постпроектный
мониторинг
РеализацияИнициирование Подготовка Завершение
Показатели
проекта
Результаты
проекта
Контрольные
точки
Члены рабочей
группы
Мероприятия
Выполняют
Создают
Несут
ответственность
Позволяют
достичь Контролируются
через
Фокусировка на результатах
Какой результат должен быть получен?
Какие требования предъявляются к результату?
Кто подтвердит, что
результат
соответствует
заявленным
требованиям?
Как будет
осуществляться
приемка результата /?
Контрольная
точка проекта
Когда будет получен
результат?
Какая плановая /
прогнозная /
фактическая дата
получения результата?
Кто ответственен за получение
результата?

6. 6
Понимая, что «выполняется только то, что контролируется» - внедрили
механизмы мониторинга хода реализации проектов, оперативного и …

7. 7
… и поэтапного
Реализация
Инициирование
(Предложение, Паспорт)
Подготовка После завершения проекта
Оценка этапа
«Предложение»
Оценка успешности и итогов реализации проекта
(программы) в рамках этапа "Завершение" и на
период после завершения проектаОценка этапа
«Инициирование»
Оценка этапа
«Подготовка»
З
Ежегодная комплексная оценка в
рамках этапа "Реализация", включая
оценку при прохождении ключевых этапов
и контрольных точек и по достижению
всех результатов
Оцениваемый этапПредыдущий этап(ы) Следующий этап(ы)
Оценка
этапа
Принятие решения о
переходе к
следующему этапу
Оцениваем
Актуальность
положений/результатов
предыдущих этапов
Выполнение
планов/требований
оцениваемого этапа
Готовность к следующему этапу (в
случае, если ожидается решение о
переходе к следующему этапу)
Принцип проведения оценки этапа
этап "Завершение"

8. 8
«Кадры решают все» – разработали модель компетенций и проводим
масштабное обучение участников приоритетных проектов
17Центр компетенций проектного управления
Модель компетенций участников проектной деятельности
Модель компетенций участников проектной деятельности – полный набор компетенций и их поведенческих индикаторов,
сформированный в соответствии с функциями участников проектной деятельности
1.2.
Стратегическое
мышление
1.1.
Лидерство
1.6.
Гибкость
и готовность
к изменениям
1.5.
Командное
взаимодействие
1.4.
Персональная
эффективность
2.2.
Управление
выгодами
2.3.
Управление
содержанием
проекта
2.1.
Организация
проекта, управление
заинтересованными
сторонами
2.5.
Управление
финансами
проекта
2.6.
Планирование
и контроль
проекта
2.7.
Управление
изменениями
в проекте
2.8.
Управление рисками
и возможностями
проекта
2.9.
Управление
ресурсами
проекта
2.10.
Управление
коммуникациями
и знаниями
проекта
2.11.
Управление
качеством
проекта
2.12.
Управление
закупками
и поставками
проекта
1.3.
Принятие
управленческих
решений
2.4.
Управление
сроками
проекта
Прикладные компетенции
участников проектной
деятельности – знания,
умения, навыки, задаваемые
по отношению к процессам
управления проектом,
необходимые для
качественной продуктивной
проектной деятельности в
соответствии с выполняемой
ролью в проекте
Персональные и
управленческие компетенции
участников проектной
деятельности – индивидуальные
особенности личности,
отражающие жизненные
ценности, а также набор знаний,
практического опыта,
совокупность которых позволяет
участнику проектной
деятельности эффективно
осуществлять свою деятельность
в соответствии с выполняемой
ролью в проекте

9. 9
«Хорошо работает только замотивированный сотрудник» –
разработали систему материальной и нематериальной мотивации
СОЗДАВАТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ
СРЕДУ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОЕКТОВ
РЕАЛИЗОВЫВАТЬ
ПРОЕКТЫ ЭФФЕКТИВНО
ФОРМИРОВАТЬ
ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОРТФЕЛЬ
Цели и охват стимулирования
ЦЕЛИ
ü Мотивировать на эффективное
межведомственное взаимодействие в
рамках проектных команд
ü Сформировать осознанное и
мотивированное желание участвовать в
проектах, прозрачную систему целей и
распределения задач, ответственность
за результат
ü Повысить уровень компетенций
служащих в области управлении
проектами
ü Обеспечить приоритетность реализации
проектов по отношению к процессам
ü Обеспечить достижение
результатов и показателей
проектов в установленные
сроки с минимальными
затратами
ü Обеспечить прозрачность,
управляемость реализации
проектов и архивацию
опыта /знаний
ü Обеспечить соблюдение
обязательных проектных
процедур
ü Обеспечить конкуренцию
идей и рост ценности
портфеля
ОХВАТ
- КОГО
СТИМУЛИРУЕМ
vСДЛ, руководитель проекта,
администратор проекта
vУчастники проекта
vОтветственные за внедрение
проектной деятельности
vРуководители и сотрудники
проектных офисов
vФункциональные
заказчики, кураторы, СДЛ
vРуководитель проекта,
администратор проекта
vУчастники проекта
vОтветственные за внедрение
проектной деятельности
vРуководители и сотрудники
проектных офисов
vИнициаторы проектов
vФункциональные заказчики,
кураторы
СДЛ– старшее должностное лицо 2
Принципы материального стимулирования
ПРАВИЛА В НАЧАЛЕ ИГРЫ –абсолютное значение
максимальной премии участника проекта известно на старте проекта
и может быть рассчитано. Премия зависит только от достижения
утвержденных на старте проекта показателей эффективности.
РУЛЕТКА – абсолютное значение максимальной премии участника
проекта неизвестно до конца проекта и зависит не только от
достижения целевых КПЭ, но и от других «случайных» параметров:
• количество премируемых участников,
• других проектов / задач, в которых участник не задействован, но
которые претендуют на общий премиальный фонд
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА РАБОТУ НА РЕЗУЛЬТАТ –
максимальный размер премии прямо пропорционален и достигнутому
результату и объему трудозатрат, необходимому для достижение
результата. Количество проектов, в которых задействован сотрудник,
ограничено ресурсом его времени с учетом его загрузки по текущей
(процессной) деятельности.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ – премия
выплачивается за эффективное управление, позволяющее достичь
качественных результатов проекта в более сжатые сроки и/или с
экономией ресурсов.
ОТ ЦЕЛИ К СРЕДСТВАМ – общий премиальный фонд
формируется на основании плановых премий участников, а не
наоборот.
СРЕДСТВА ОПРЕДЕЛЯЮТ ЦЕЛЬ – сначала формируется
фонд, а потом делится между участниками.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА УЧАСТИЕ В ДОСТИЖЕНИИ
РЕЗУЛЬТАТА – максимальный размер премии не зависит от
объема трудозатрат, только от результата. Можно «записаться» во
всевозможные проекты и заработать по максимуму или
диверсифицировать риск не достижения результатов.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ НЕ ВАЖНА – эффективность (сокращение
сроков и экономия ресурсов) и качество не важны и не оцениваются.
Главное отчитаться о выполнении поручения в срок и освоить 100%
выделенного бюджета.
1
2
3
4
СОТРУДНИК – КЛЮЧЕВОЙ АКТИВ – премия руководства
зависит от удовлетворенности сотрудников работой в проекте:
качество планирования и обратная связь с руководством, работа в
команде, оценка труда, признание достижений, возможности для
развития и реализации потенциала сотрудника.
СОТРУДНИК – РЕСУРС – сотрудник «выжимается» на проекте,
принцип «незаменимых нет» и постоянная ротация кадров.
Обученные сотрудники не возвращаются на проекты.
5
ПРИНЦИПЫ КАК НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ
3
Подход к определению размера материального стимулирования
за проектную деятельность
ШАГ 1: Определяем загрузку работника в проектной деятельности (в % от рабочего времени)
ШАГ 2: Определяем максимальный размер проектной премии работника с учетом плановой загрузки в проектной деятельности и
коэффициентом ролевого участия для ролей данного сотрудника (по отношению к должностному окладу)
ШАГ 3: Применяем проектные, персональные КПЭ по проектам и КПЭ по проектной среде пропорционально ролевым весам КПЭ
Персональные КПЭ
(своевременность прохождения
КТ и поручений, качество
достигаемых в КТ и поручениях
результатов, соблюдение
проектных процедур)
Проектные КПЭ
(достижение целей, результаты
(объем), сроки, бюджет,
удовлетворенность
потребителей результатов/
функц.заказчиков)
Уровень компетенций
сотрудника
Руководитель
проекта
Участник
проекта
50%
80% 20%
30%
0%
Уровень проектной
культуры
ВСЕГО 100% 100%
Загрузка сотрудника в
проектной деятельности,
(от 0% до 100%)
Должностной
оклад, руб.
Максимальная
премия, руб.
X
=
Руководитель проекта
Участник проекта
80%
30% 20%
Проектные КПЭ
Персональные КПЭ по проектам
Уровень компетенций и
уровень проектной
культуры
(среда проекта)
Проектные КПЭ
50%
20%
Таблица ролевых весов
КПЭ X
Коэффициент
ролевого участия,
(от 120% до 150%)
20%
Уровень компетенций и
уровень проектной
культуры
(среда проекта) 6

10. 10
«Концентрироваться на приоритетах» – начали внедрение управления
портфелями …
13Центр компетенций проектного управления
Жизненный цикл управления портфелем проектов
Мониторинг
Ранжирование и
Балансировка
Идентификация инициатив
Направление А
Программы
Проекты
Программы
Проекты
Контроль
реализации
Направление Б
Направление В
Направление Г
Приоритетные
направления
8
Пример результатов ранжирования (графический формат)
ЦЕННОСТЬ
• Рост качества гос. управления
• Оптимизация операционных
процессов
• Улучшение бизнес-климата
• Системные эффекты (в одной или
нескольких темах, возможность
тиражирования)
РЕАЛИЗУЕМОСТЬ
• Ресурсная обеспеченность
• Отсутствие технических рисков
• Отсутствие организационных рисков
Ценность
Реализуемость
1
2
3

11. 11
… и внесение изменений в закон о стратегическом планировании и
бюджетный процесс
КПЭ ведомства
Цели госпрограмм
Проектная часть Процессная часть
Критерии проект/процесс
Приоритетные
проекты
Ведомственные
проекты
Скоринговая модель ранжирования
Расходы, обеспечивающие деятельность
ведомства:
- фонд оплаты труда;
- командировки;
- госзакупки;
- уплата налогов, пеней;
- …
Принято решение о применении механизмов проектного управления при формировании
«пилотных» государственных программ

12. 12
НО как закрепить эти изменения?

13. 13
Что нужно, чтобы добиться успеха в управлении изменениями в
государственном секторе?
Заявленные
ценности
Существующая
культура
необходимость
организационных
изменений
ПРОПАСТЬ
между
заявленными
целями
и
существующей
культурой
Результативность
Эффективность
Приоритетность
Командность
Проактивность
Бюрократические
процессы
Неэффективное
развитие персонала
Отсутствие
возможностей
Незнание/Непонимание
целей и стратегии
Размытая
ответственность
Слабые коммуникацииСистемность
Наши действия

14. 14
Чтобы реализовать организационные изменения надо работать с
людьми
Правильно
донести
информацию
об
изменениях
Мотивировать
на изменение
Дать навыки
и знания
Помочь
применить
знания
Закрепить
A
D
K
A R
Сотрудники
Узнать
Захотеть
Научиться
Смочь
Закрепить
Руководители
A
D
K
A
R

15. 15
Любое изменение начинается с ответа на вопрос «Зачем?»
Правильно донести
информациюA
Мотивировать на
измененияD
Дать навыки и знанияК
Помочь применить
знанияA
ЗакрепитьR
Коммуникации
Личные примеры
руководства
Обмен опытом
Поддержка
Поощрения
Зачем нужны изменения?
Как это касается меня лично?
Важно понять, как работать
по новому
Новые знания можно применить на
практике
Признание и мотивация помогает сделать
изменение устойчивым
Обучение
Информирование
Сопровождение
проектов
Методология,
База знаний, АИСПД
Повышение
квалификации
Нематериальная
мотивация
Инструменты

16. 16
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ