Fare strategia in impresa. Necessità e opportunità

GDR Strategia

Prof. Andrea Beretta Zanoni

Fare strategia in impresa. Necessità e
opportunità
Vicenza, 24 marzo 2011

martedì 15 marzo 2011

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Un nuovo contesto

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Un nuovo contesto

Nuove quotazioni in Borsa (IPO), 2010 Nel 2010, le imprese cinesi
miliardi di dollari
hanno completato 3.235
104,00 operazioni di M&A, per un
controvalore pari a circa 190
miliardi di dollari, che
corrisponde al 9% del mercato
34,00 M&A mondiale. Più di ogni
altro Paese al mondo, Stati
Uniti esclusi.
Cina USA

Fonte: Dealogic

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Un nuovo contesto

• Il gruppo indiano Tata è il principale datore di lavoro
del settore manifatturiero nel Regno Unito.
• Tra il 2004 e il 2009 le imprese indiane hanno

portato a termine 372 acquisizioni di imprese
statunitensi, per un controvalore complessivo di
21 miliardi di dollari.

• L’iPad è stato lanciato nel mese di aprile 2010.
• Le vendite attese ad aprile 2011 oscillano fra i 15 e

i 20 miliardi di dollari.
• Se iPad fosse un’impresa indipendente in 12 mesi

sarebbe entrata nella classiﬁca Fortune 500,
davanti a Xerox o Colgate.
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Un nuovo contesto
• Il 12 gennaio 2011 il greggio di qualità Brent veniva
quotato a 96,7$ per barile: +23,7% rispetto agli
inizi del 2010 e +11,7% rispetto ai primi di
dicembre.

• Nei primi giorni del 2011 l’indice aggregato dei prezzi
delle materie prime non energetiche era
superiore del 29% rispetto agli inizi del 2010.

• I prezzi delle materie prime alimentari sono aumentati sensibilmente nel 2010:
frumento +91%, granoturco + 57%, soia + 33% rispetto a inizio anno.

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Bisogna riconoscere che.....

• Si moltiplicano le interconnessioni tra i
fenomeni. Non solo a livello ﬁnanziario, ma anche a
livello geo-economico, tecnologico e culturale.

• Aumentano la velocità e la portata del
cambiamento. Cresce quindi la volatilità dei
fenomeni.

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Conseguenze molto concrete per le imprese

• Aumenta la competizione. Non solo nel
vendere i propri prodotti e servizi, ma anche
nell’acquisire le risorse critiche, ﬁnanziarie e
umane.

• Le barriere all’ingresso proteggono sempre
meno. Gli equilibri competitivi sono sempre
più instabili.

• E’ sempre più difﬁcile fare previsioni,
individuare i rischi e le opportunità.

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Non è un caso se...

Margine Operativo Lordo in % del Valore
Aggiunto, industria manifatturiera - Fonte:
CSC Conﬁndustria, Scenari industriali,
giugno 2010

• La difesa delle posizioni competitive diventa
sempre più onerosa: l’industria italiana ha subito una
costante erosione di redditività nell’ultimo decennio..

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E dunque....

Servono approcci nuovi e nuove tecniche di
gestione. In particolare non si può più navigare “bendati”.
Occorre valutare, decidere e realizzare attraverso
una strategia, che riduca al minimo i rischi competitivi e
massimizzi le opportunità.

Come si procede ?

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Come si progetta e si realizza una strategia

Fondamentalmente si tratta di mettere in “movimento” quattro passaggi.

Capire prima e meglio Formalizzarlo e Realizzare il
Scegliere ed elaborare
(attraverso l’analisi) comunicarlo in un progetto nella
un progetto strategico
Piano industriale gestione
quotidiana

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Analisi: capire meglio e più velocemente

1.Analisi di scenario
2.Analisi competitiva
3.Analisi degli impatti RISORSE

Stock
risorse

Competenze Capacità
strategiche

RISULTATI SCELTE
COMPETITIVI COMPETITIVE
Natura degli spazi
competitivi Portafoglio
Tecnologico
Posizionamento Fattori critici e
competitivo fattori di forza Posiziona
Processi
risultante e debolezza mento

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Il progetto strategico
Il compito di un progetto strategico è di governare e trasformare l’assetto
competitivo verso configurazioni desiderate. Per farlo è necessario assumere decisioni di
quattro tipi.

1. 2. 3. 4.

Gli obiettivi Le scelte Un insieme di Le implicazioni
competitivi: strategiche azioni economico-
numero di attraverso cui programmate finanziarie e
posizionamenti realizzare gli obiettivi: che permettano la patrimoniali
competitivi, quote patrimonio realizzazione delle delle scelte
di mercato che si tecnologico (quali scelte e il strategiche e delle
vogliono prodotti/servizi); conseguimento azioni
raggiungere. quali degli obiettivi. programmate.
posizionamenti,
quale
configurazione
dei processi e
delle risorse,
capacità.
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Il piano industriale o strategico
Una volta concluso, il progetto strategico ha bisogno di essere “raccontato” e
formalizzato in un documento che viene deﬁnito piano industriale, o strategico o business
plan. La predisposizione di un piano industriale o strategico risponde a diversi e
importanti obiettivi.

1. 2. 3. 4.

Consente la Facilita il Chiarisce le Rende
condivisione processo di mete possibile la
organizzativa controllo del competitive che comunicazione
del progetto, nel progetto e dello l’impresa intende anche
suo insieme e di stato di attuazione raggiungere. all’esterno del
ogni singola scelta (controllo progetto
effettuata. strategico). strategico.

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La realizzazione del progetto e la progettazione
continua

La progettazione strategica è un processo
continuo, che viene alimentato dall’attività di analisi e dal
controllo strategico che ha principalmente due finalità:

1. verificare in modo continuativo e sistematico la sostenibilità
degli obiettivi competitivi e l’efficacia delle scelte
strategiche;
2. verificare in modo continuativo e sistematico il grado di
raggiungimento degli obiettivi competitivi, il grado di
realizzazione delle scelte strategiche e, infine, il grado di
realizzazione delle azioni programmate.

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Impresa siderurgica bresciana
ANALISI STRATEGICA NEL CONTINUO

CONTROLLO STRATEGICO NEL CONTINUO

VALUTAZIONE PROGETTO PIANO VALUTAZIONE PROGETTO PIANO
ASSETTO STRATEGICO INDUSTRIALE ASSETTO STRATEGICO INDUSTRIALE
COMPETITIVO 11-13 11-13 COMPETITIVO 12-14 12-14

REALIZZAZIONE PIANO 10-12



10.05.10 10.09.10 20.11.10 10.05.11 10.09.11 20.11.11
(INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL (INIZIATO IL
15.03.2010) 16.04.2010) 10.09.2010) 15.03.2011) 16.04.2010) 10.09.2011)

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Il tipico avvio del processo...
1.Azienda vinicola della Franciacorta, a controllo familiare.
2.Il fatturato ha tenuto durante la crisi, ma la marginalità ha dato segni di cedimento
3.Nonostante le dimensioni (già signiﬁcative) la gestione è ancora basata su intuizioni e abitudini
4.Si comprende che lo scenario competitivo sta cambiando e che le minacce aumentano
5.Si comprende che l’approccio dominante è basato sulle reazioni: si inseguono i problemi
6.Si comprende che in questo modo è difﬁcile crescere ed è probabile entrare in declino.
7.Si decide di dotarsi di strumenti strategici, con l’aiuto di professionisti esterni
8.Si comprendono le origini delle trasformazioni competitive, le loro possibili evoluzioni
9.Si comprende che il calo della marginalità non è legato alla crisi ma è di natura strutturale
10.Si avvia il processo di elaborazione del progetto strategico
11.Si avvia il processo di controllo strategico (e controllo di gestione)
12.In 12 mese l’impresa passa alla gestione strategica.

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Il Gruppo di Ricerca Strategia
Il Gruppo di Ricerca Strategia ha
l’obiettivo di analizzare e interpretare
dal punto di vista teorico, metodologico ed
operativo la variabile strategica quale
strumento fondamentale a disposizione
delle imprese per affrontare le sﬁde e
cogliere le opportunità del contesto
economico.

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