Cuatro estilos de liderazgo

INTRODUCCION
Cuando se discute el tema del liderazgo, se tiene la tentación de caer en lugares
comunes. Al ser un tema integrado a la dirección de empresas, no ha alcanzado
una autonomía epistemológica, con sus métodos propios.
Invadido por las experiencias militares y religiosas, la gestión pública, la
psicología y las modas gerenciales en turno, el tema de liderazgo pasa por
momentos en que en vez de avanzar pareciera retroceder, al estar
continuamente discutiendo de la posibilidad genética del liderazgo, más que
discutir el desarrollo de modelos de liderazgo que puedan ser aprendidos por
cualquiera en las organizaciones.
Se revisan conceptos básicos y las características de un líder, con la finalidad de
alinearlos a los rasgos que se sugieren para un líder ético.
Los estilos de liderazgo estudiados y analizados en este trabajo son: el estilo de
liderazgo carismático, auto liderazgo, liderazgo ético, y el estilo de liderazgo
jesuita cada uno de estos con sus ´particularidades, características así como
también en el capítulo se presenta el liderazgo al estilo de los animales, los
animales muchas veces nos enseñan su liderazgo de forma instintiva,

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO Y EL LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS
ANIMALES
I.ESTILOS DE LIDERAZGO
1. LIDERAZGO ÉTICO
1.1. CONCEPTO.
Anteriormente se plantearon los estadios por los que ha pasado
el liderazgo y cómo se ha venido relacionando con la ética. Caldwell
et al., (2002) citado por (HOYOS VALLEJO, 2014), propuso un
paradigma para el liderazgo ético, que surge a partir de la
observación de la realidad y de lo que el líder define como realidad.
(De Pree, 1989, p. 11, citado por (CALDEWELL,C., Bischoff &
KARRI,R, 2002, pág. 153) . La visión que tiene el líder sobre la
realidad, así como su capacidad para percibirla genera profundas
implicaciones éticas; la forma como el líder entiende las realidades
que afectan a su organización, le pueden brindar un liderazgo más
eficaz y crear un plan efectivo para el éxito de su organización.
1.2. LOS CUATRO ÁRBITROS DE LA MIRADA DE LA REALIDAD
1.2.1. El primer árbitro
Ve la realidad en blanco y negro. Las decisiones se centran
única y principalmente en los resultados, dejando de lado
las relaciones interpersonales; bajo esta mirada los hechos
se ponen por encima de las personas, es decir, la “verdad”
está externamente definida, es inequívoca e

inquebrantable. Aquí no existen los conflictos éticos, todo
permanece objetivo. El foco está en la búsqueda de
precisión y objetividad, independientemente de sus
consecuencias. (Donaldson y Durfee, 1999) citado por
(CALDEWELL, C. et al., 2002)
1.2.2. El segundo árbitro
Ve la realidad no sólo en blanco y negro, sino también
ve el gris.
Muestra que es abierto, equilibrado y razonable, porque
reconoce el error no intencionado y se esfuerza para
mejorar; este líder no parte de “verdades”, sino que
reconociendo sus limitaciones pretende evaluar con
precisión la realidad externa a la medida de sus
posibilidades y se esfuerza por cumplir. Este líder mantiene
la distancia social con sus colaboradores y reduce al
mínimo las relaciones con el ánimo de garantizar la
objetividad en el desempeño. Su papel es ser lo más
objetivo, práctico y justo posible. (CALDEWELL, C. et al.,
2002).
1.2.3. El tercer árbitro
plantea que la realidad no siempre es clara, pero su
percepción es tan buena que él la “ve” en blanco
y negro y considera que tiene la misión de proveer orden
en el mundo caótico que lo rodea. Moralmente, cree que su
lente para mirar la realidad es el correcto. Asume su rol de
intérprete de los hechos y declara la realidad de acuerdo
con su percepción, sus definiciones y sus valores
suponiendo implícitamente su competencia personal y su
derecho a dirigir, controlar y definir las reglas de juego que

rigen a otros. Siempre hace énfasis en su competencia y
claridad, rasgos que cree poseer de manera abundante. Su
derecho de hacer valer su voluntad significa su derecho de
"poder sobre" los demás (Graham, 1998), y presume que
su autoridad se valora, y que su intención de proporcionar
orientación y dirección será reconocido. Basado en sus
propios criterios personales, define la conducta
éticamente correcta. En tiempos de crisis es útil, el
problema radica en que según su percepción siempre hay
una crisis que atender. Su debilidad radica en el supuesto
fundamental de su superioridad sobre los demás, y su
presunción de que tiene el derecho de imponer sus
percepciones atendiendo a sus valores. (CALDEWELL, C.
et al., 2002).
1.2.4. El cuarto árbitro
Ve la realidad gris y compleja, y reconoce que sus propias
habilidades perceptivas son imprecisas, y es consciente
que sus percepciones se ven afectadas por un conjunto de
valores morales que reflejan un profundo compromiso con
el bienestar de todos los interesados. Se compromete en
el servicio de las necesidades situacionales y contingentes
de las personas, la organización y las condiciones
externas. Considera que la realidad es compleja e incierta.
En el contexto de un mundo complejo y confuso,
proporciona dirección. Respecto a la búsqueda de
soluciones es sensible, adaptable, flexible y
continuamente está aprendiendo. Busca empoderar a
los colaboradores entregándoles responsabilidad,
autoridad para tomar decisiones y les pide rendición de

cuentas. Considera que las relaciones organizacionales y
personales son importantes y busca soluciones en donde
se refleje la interacción y los procedimientos justos. Cree
que todas las personas tienen un gran valor intrínseco y son
de importancia fundamental. Mientras que el tercer árbitro
busca “poder sobre”, el cuarto árbitro busca “poder con”,
porque cree que la búsqueda de soluciones integradas
ayudan a crear una nueva y mejor realidad para todos los
interesados. Este árbitro aporta valor en situaciones que
pueden beneficiarse de su sabiduría y conocimiento,
manteniendo la capacidad de ser flexible, de acuerdo con
las necesidades de la situación . Su desventaja radica en el
hecho de que los intereses de los participantes pueden
entrar en conflicto.
El modelo de los cuatro árbitros permite identificar la
importancia de las percepciones personales de los líderes,
y cómo su esquema personal influencia la manera como
ellos ven el mundo. Este modelo adicionalmente
permite Comprender qué buscamos con lo que hacemos al
interior de las empresas. Caldwell et al., (2001) propusieron
que el cuarto árbitro es el modelo preferido para ejercer un
liderazgo ético por su elevado sentido del servicio por
encima de su propio interés, y su compromiso con el
bienestar de los demás. A ejemplo del mayordomo el
cuarto árbitro es un líder servidor, (Givovanni, 1992, citado
(CALDEWELL, C. et al., 2002, pág. 160), motivado por
profundos valores intrínsecos y conducido por un
contrato social subyacente. (Donaldson and Dunfee,
1993, citado por (CALDEWELL, C. et al., 2002, pág. 161).

1.3. Visión ética del liderazgo
(MORENO, 2006), nos propone una visión ética del liderazgo,
manifestando que el líder debe poseer al menos cuatro
virtudes: prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Las cuatro
“han de guiar el liderazgo ético porque están fundamentados
en la persona (directivo líder y ético) y (éste) se dirige a
personas.
1.3.1. Prudencia
(MORENO, 2006).Nos dice que “Ha de regir nuestra conducta,
presente en todas las actuaciones”.
“Es sinónimo de madurez. No reaccionar conforme a sus
emociones sino que las mantiene bajo su control. Es como un
caballo salvaje, pero sujeto a cabestro y freno”.
(FUNDESYRAM, 2004).
1.3.2. Templanza
Tener ánimo sereno, equilibrado para transmitir serenidad en
una empresa, de que las cosas se hacen de la mejor manera
posible.
1.3.3. Fortaleza
Como virtud de ánimo, donde el líder se mantiene de pie
aunque los demás desfallezcan.
1.3.4. Justicia
Los colaboradores han de percibir que el líder es justo. Si la
justicia está presente en la dirección, se gana credibilidad con
los colaboradores. Cuando hay arbitrariedad y prepotencia, se
pierde la posibilidad de llevar a los equipos de trabajo al éxito.
Así las cosas, es de entenderse que un adecuado desempeño
del liderazgo ético, se desarrolla fomentando éstas virtudes.
Transitar por el camino del liderazgo ético, del liderazgo

basado en la confianza y del liderazgo participativo puede ser
un camino arduo, pero a la larga, las recompensas obtenidas
pueden ser mayores.
1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ÉTICA EN EL LIDERAZGO
1.4.1. Integridad.
Este es el término más complejo de todos. Tiene que ver
con lo que la persona es en su interior, lo que genuinamente
gobierna todos sus actos. A esto se le llama “Carácter”. El
carácter no debe confundirse con el temperamento (nuestra
manera de reaccionar ante diferentes estímulos) o con
nuestra personalidad (los rasgos que nos distinguen de las
demás personas). (FUNDESYRAM, 2004).
1.4.2. Respeto
El respeto comienza por reconocer quienes somos. Pero
como podemos llegar a pensar que somos lo máximo, o a
lo mejor pensamos que somos muy débiles porque
aprendimos de alguien que nos humilló y falto al respeto, lo
mejor es que todo líder se vea a la luz de los siguientes
cinco criterios:
 Somos criaturas, no somos el Creador.
 Nosotros tal como los demás fuimos hechos seres
humanos con igual dignidad y valor.
 Siempre habrá al menos uno que nos supere en
diversas características.
 Escuche a Jesucristo: Marcos 10:42-45.
 La Regla de Oro: “Lo que quiera que los demás
hagan con usted, haga usted así con ellos”
(FUNDESYRAM, 2004).

1.4.3. Diligencia
¡Los líderes o lideresas no son caporales! Los líderes y
lideresas son aquellos/as que hacen que las cosas sucedan
participando diligentemente en el proceso. El rasgo más
característico de la diligencia es la responsabilidad. Lo
contrario de la diligencia es la negligencia. La negligencia
brota de un carácter pasivo, conformista y que espera que
los demás hagan toda la obra. La negligencia es a veces
pereza y a veces cobardía. El rasgo más característico de la
negligencia es la “apatía”. Nadie nace responsable o
diligente, todos tenemos que trabajar en ello, es decir, ser
diligentes en cuanto a ser diligentes. Debemos practicar las
siguientes recomendaciones:
 Aprender a trabajar ordenadamente valiéndonos
para ello de la herramienta de la planificación.
 Use una agenda que le permita dar seguimiento a sus
responsabilidades cotidianas.
 Luche contra el temor y tome las iniciativas
necesarias.
 Esfuércese y sea muy valiente, éste es un tremendo
rasgo de liderazgo.
 Los antiguos nos enseñaron a “nunca dejar para
mañana lo que podemos hacer hoy”.
(FUNDESYRAM, 2004).
1.4.4. Honestidad
Entendida con la correcta motivación en todo lo que
emprende y la conciliación perfecta entre fines y medios.
Algunos sinónimos de Honestidad son: Pureza, rectitud,
modestia. El factor que se opone a la honestidad es la
codicia. Todo ser humano puede codiciar algo en la vida,
pero cuando ésta falta llega a inspirar el corazón de un ser

humano, sus ansias gobiernan sus acciones. Se pueden
codiciar por lo menos tres cosas:
 BIENES.
 FAMA.
 PODER.
Cuando codiciamos nuestro liderazgo deja de estar
enfocado en las personas y en el bien común y se orienta a
los beneficios personales, como por ejemplo lo que sucede
con los políticos, quienes no buscan el bien común, sino
más bien el provecho económico y el poder social para sí
mismos. (FUNDESYRAM, 2004).
1.4.5. Honradez
El enfoque recae en los medios de manejo de la labor de
liderazgo. Tiene que ver con la manera de hacer las cosas.
El líder o lideresa honrado no teme ser supervisado/a,
auditado/a o controlado/a. No le importa presentar informes
aun si estos están en su contra, nunca sacará provecho
personal de los logros sino que los comparte justamente
con los demás. Siempre hace lo correcto y deja constancia
de ello. No solo es honrado, también lo evidencia.Se dice
que todo hombre tiene un precio para sobornarle. ¿Cómo
respondería Ud. a ésta afirmación?.Uno de los grandes
enemigos del desarrollo es la corrupción. Su principal logro
es que vuelve inmoral a aquel que cede a su tentación.
Cuando perdemos la honradez, perdemos la dignidad. El
que compra a una persona se vuelve su amo.
(FUNDESYRAM, 2004).
1.4.6. Veracidad
La mentira siempre pasa su factura. “Todo lo que el hombre

sembrare, eso también segará”. Un amigo me aconsejó en
cierta circunstancia en que muchas mentiras eran dichas en
mi contra, él me dijo: “No te defiendas, las mentiras son
como un cohete navideño, hace un poco de ruido, suelta
basura y humo, pero luego todo vuelve a la normalidad. En
cambio la verdad, ésa permanece para siempre”.
(FUNDESYRAM, 2004).
1.4.7. Benevolencia.
Nunca el líder o lideresa prioriza en los objetivos o en las
metas, menospreciando a las personas. Si por definición un
líder es aquel a quien otros están siguiendo, o entendiendo
liderazgo como el nivel de influencia en la vida de otras
personas; resulta contradictorio que un líder pierda de vista
a la persona en sí. Este valor ético se antepone a algunas
actitudes tales como: La manipulación, la desconsideración
y el egocentrismo. Por otro lado, la actitud hacia sus
competidores u oponentes nunca se reviste de
revanchismo, de venganza o de burla. En otras palabras,
no solamente es un buen ganador sino también un
excelente perdedor. Dentro de esta actitud benevolente hay
otra que también es muy importante: Un líder ético es
empático, esto significa que puede ponerse en los zapatos
de los demás y experimentar así los sentimientos de los que
están bajo su guía. Esta es la única manera que tenemos
para comprender bien las fortalezas y debilidades de
nuestros seguidores. Por ésta causa un buen líder, siendo
empático, sabe ubicar a cada uno en la posición más
conveniente para la visión y para ellos mismos. Así se
garantiza la eficiencia y la efectividad. (FUNDESYRAM,
2004).
1.4.8. Lealtad.

Las preguntas más recurrentes son ¿Qué hace un líder leal
cuando descubre que uno de sus allegados ha hecho algo
incorrecto? ¿Debo exigir la lealtad? La lealtad es una
obligación auto impuesta, debemos ser leales y jamás
exigir la lealtad de los demás. Si un líder o lideresa no ha
logrado recibir lealtad de sus seguidores, no son estos el
problema, es el líder. La lealtad es una actitud
fundamentada en el compromiso, en la admiración y en el
servicio fiel. Hay cierta equivalencia en la autoridad que los
demás le confieren a un líder y no en la que el cargo le
otorga. El compromiso es la determinación de involucrar la
vida en la visión y en los que trabajan por ella. El líder o
lideresa nunca traiciona la confianza que sus seguidores
han depositado en él. No hay ninguna razón por la que un
líder pueda actuar o reaccionar en contra de los valores que
sustentan una visión. Cuando se violenta éste principio nos
volvemos mercaderes de nuestra convicción.
Vivimos tiempos en los que el liderazgo está expuesto al
comercio de la conciencia, y por diferentes modos de
intercambio, los más fuertes principios son
permanentemente negociados en aras de la individualidad
y de la conveniencia personal. (FUNDESYRAM, 2004).
2. EL AUTOLIDERAZGO.
2.1. CONCEPTO
El auto liderazgo es mucho más difícil que liderar a otros. Difícilmente
pasa una semana sin que oigamos que otro líder ha sido descalificado
del liderazgo. Culpamos de este fracaso al compromiso sexual, a la

situación financiera inadecuada, al deseo de poder, o a un pobre
liderazgo. Sin embargo, esos fracasos son sólo los síntomas públicos
de un fracaso personal más profundo. Si miramos más allá del
problema, por lo general descubrimos que el líder descuidó su vida
personal. En su libro Leading From the Inside Out (Dirigiendo desde el
interior hacia fuera), Samuel Rima declara: “La manera en que un líder
conduce su vida personal, tiene, en efecto, un profundo impacto sobre
su habilidad para ejercer un liderazgo público eficiente. Hay una
correlación directa entre el auto-liderazgo y el liderazgo público”.
Pablo, el escritor del Nuevo Testamento, entendía bien este concepto:
“Golpeo mi cuerpo, y lo pongo en servidumbre, no sea que habiendo
sido heraldo para otros, yo mismo venga a ser eliminado” (1 Corintios
9:27).4 Pablo entendía que para ser todo lo que Dios lo había llamado
a ser necesitaba mantener su vida consecuentemente en orden.
(RUS.D).
Se basa en conocerse a sí mismo y en buscar asesoramiento
fiable. Los líderes de un mundo cambiante necesitan hacer
inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio o
de los que se resisten a él. A menos que comprendan la visión que
les motiva para liderar, el propósito que les estimula y los valores
que les facultan.
El auto liderazgo es la esencia de todo cambio individual, de equipo y
organizacional. El liderazgo imaginativo exige valentía. La unidad
del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional
exige auto cambio. Por consiguiente, los líderes necesitan tejer la
hebra de oro del auto liderazgo a través de todas sus filosofías,
procesos, Los líderes deben referirse programas e instrumentos de
cambio desde el comienzo hasta el final. Continuamente a sus propios
propósitos, valores, visión y valentía personales. Deben enfrentarse
no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo
sino también con la amenaza interna todavía mayor de la falta de
integridad de liderazgo, porque en el siglo XXI, el auto liderazgo
es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de supervivencia.
Muchos grandes pensadores, desde Tales («Conócete a ti

mismo») hasta William Shakespeare («Sé fiel a ti mismo») pasando
por el Mahatma Gandhi («Tú debes ser el cambio que deseas ver
en el mundo»), nos han instado a mirar en nuestro interior para la
guía del liderazgo. Hoy son más los líderes que se han tomado en serio
estos consejos, y por un buen motivo. (Autoexploración y Desarrollo
de Habilidades de Liderazgo).
2.2. FORMACIÓN DEL CARÁCTER
El entendimiento de la personalidad y de los dones, la clarificación de
valores, la localización de fortalezas y vulnerabilidades, la mejora de
las habilidades de comunicación y el eficiente manejo del tiempo son
todos aspectos importantes en los cuales los líderes deben concentrar
su energía. Aun cuando hay docenas de facetas para el auto-
liderazgo, ninguna es de tanta importancia como el carácter del líder.
Sin carácter, los líderes no tienen nada. Nuestro carácter es lo que nos
define. Sólo después que determinamos lo que somos podemos saber
cómo crecer. Para el líder cristiano, el carácter es lo fundamental para
su desempeño. La falta de un firme carácter moral llevará al líder al
fracaso. Los desatinos financieros pueden repararse. La mala
comunicación puede tener arreglo. Las decisiones de liderazgo que no
tienen el efecto prometido por el líder pueden rectificarse, pero las
fallas de carácter pueden destruir a un líder. Recuperarse de
compromisos morales y éticos es casi imposible. Una vez que se ha
perdido la confianza en un líder, rara vez puede ser restaurada. La
gente seguirá únicamente a líderes que expresen el más alto nivel de
integridad. Andy Stanley lo expresa claramente: “Estamos tan sólo a
la distancia de una decisión, una palabra, una reacción, de dañar lo
que ha tomado años desarrollar”. Veinte o treinta años de servicio fiel
a Dios pueden destruirse con una decisión comprometedora. Cuando
la falla de carácter de un líder es expuesta, el problema por lo general
brota de su falta de integridad. (RUS.D).

2.3. LA IMPORTANCIA DEL AUTOLIDERAZGO
Los líderes deben cuidar de su vida, nutrirla, y manejarla
adecuadamente. En los círculos de liderazgo se conoce esto
como auto-liderazgo. Los líderes eficientes deben invertir más
energía en el desarrollo de sus propias actividades de liderazgo
que en el desarrollo de cualquier otra área. Dee Hock, experto
en liderazgo, sugiere que el auto liderazgo debiera ocupar 50
por ciento del tiempo de un líder. ¿Qué sucedería si los líderes
de iglesias tomaran en serio la recomendación de Hock e
invirtieran la mitad de su semana en auto-liderarse? Para llegar
a ser los líderes saludables que Dios quiere que seamos,
debemos desarrollar dominio propio de nuestra vida. De Hock
citado por (RUS.D).
2.4. LA SALVAGUARDIA DE NUESTRO CARÁCTER
Los líderes eclesiásticos deben ser dueños de sí mismos, porque la vara
ha sido puesta muy en alto. Para los líderes en negocios, el signo de
dólar es el que cuelga en la balanza. Tan triste como es ver a un líder de
negocios o de la política caer víctima de su negligencia, el precio es
todavía más alto cuando es un líder eclesiástico el que falla. Pat
Williams, seguidor de Cristo y vicepresidente de Orlando Magic, citado
por (RUS.D) ofrece seis ideas para salvaguardar el carácter Estas seis
pautas sirven como una útil red para el líder eclesiástico que desea
dirigirse a sí mismo con excelencia.
2.4.1. Tome tiempo para una consecuente reflexión y
restauración del cuerpo y del alma.
Muchos líderes eclesiásticos mantienen un ritmo tan rápido en su
ministerio que dedican poco tiempo para sí mismos. Jesús

estableció un modelo de restauración del alma al abandonar
rutinariamente las multitudes para pasar tiempo con el Padre. Los
líderes de sí mismos dejan tiempo sobre una base regular para
orar, escribir sus memorias, y leer. Un corazón bien ordenado es el
mejor regalo que un líder puede dar a sus seguidores. Además, los
líderes necesitan cuidar de su cuerpo. La salud física es un punto
ciego para muchos pastores. La Biblia nos desafía a honrar a Dios
con nuestro cuerpo (1 Corintios 6:20). La buena salud provee la
energía y la fortaleza para proseguir activamente en el llamado de
Dios. Comer bien y ejercitarse con regularidad debiera ser una
parte del estilo de vida de cada líder. De Pat Williams citado por
(RUS.D)
2.4.2. Cuando se enfrente con una decisión ética o con una
tentación,
Considere el ejemplo que usted establece para otros. Piense en
todos aquellos que están observándolo: hijos, amigos, mentores, y
miembros de iglesia. ¿Cómo impactará a ellos la decisión que
usted tome? Con el liderazgo de la iglesia viene el sagrado don de
la autoridad moral. Nuestra autoridad moral puede perderse en un
instante. Cuando la tentación golpea nuestra puerta, debemos
preguntarnos si diciendo sí a la tentación es el precio que debe
pagarse por herir a todos aquellos cuya mirada está puesta en
nosotros. De Pat Williams citado por (RUS.D).
2.4.3. Responsabilícese ante un pequeño grupo de amigos de
confianza.
Los que corren la carrera solos arriesgan mucho más que los
líderes que están en relaciones que proveen la obligación de rendir
cuentas. El liderazgo de sí mismo es una tarea demasiado grande
para llevarla a cabo solo. Los líderes necesitan invitar a un pequeño
grupo de personas conocidas y de confianza para consultar con
ellos regularmente y hacer las preguntas más difíciles. Todos
nosotros podemos mentirnos a nosotros mismos con tanta

frecuencia que finalmente comenzamos a creer nuestras mentiras.
A los amigos no se les engaña tan fácilmente. De Pat Williams
citado por (RUS.D).
2.4.4. Ponga su enfoque en la integridad, no en la imagen.
Los líderes que cultivan su vida interior se elevarán
consecuentemente por encima de las situaciones en la vida que
intentarían derribarlos. El Dr. Robert Ferry, autor de Reflective
Leadership (Liderazgo reflexivo), observa que “el profundo desafío
en nosotros es la autenticidad, ser genuinos y reales en nosotros,
en nuestras relaciones, en el mundo. De Robert Ferry citado por
(RUS.D).
2.4.5. Adquiera profundidad en su fe.
Como seguidores de Cristo, creemos que el Espíritu de Diospuede
producir un cambio en el corazón humano. El desarrollo del
carácter es una tarea demasiado difícil para que la cumplamos sin
la ayuda del Espíritu de Dios. Nutrir nuestra relación con Cristo y
permanecer en sintonía con su Espíritu nos mantiene dependientes
de la actividad de Dios en nuestra vida. Cuanto mayor profundidad
obtengamos en el amor de Dios, cuanto más profundo llegará a ser
nuestro amor por los demás, y mayor será la protección del mal que
experimentemos. De Pat Williams citado por (RUS.D).
2.4.6. Trate con firmeza y sin consideraciones las fallas de
carácter y los pecados ocultos.
Todos los líderes tienen un lado oscuro. Algunos son
complacientes con la gente. Otros desean hacerse un nombre,
tener buena fama. Algunos líderes tienen asuntos de ira o
tendencias dependientes. Estas situaciones afectarán la habilidad
de un líder para dirigir. Bill Hybels pregunta a los líderes: “¿Quién
es responsable de resolver tus situaciones interiores, de modo que
tu iglesia no sea afectada negativamente por tu basura? Ese eres

tú”.15 Los líderes espirituales deben deshacerse de estas cosas.
Nuestras iglesias dependen de ello. De Bill Hybels citado por
(RUS.D).
2.5. PARA TENER UN BUEN AUTOLIDERAZGO
 La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo
se refleja en nuestras relaciones con nuestros
colegas y con nuestros seguidores. Tenemos que
estar convencidos de nuestros valores porque
ellos revelan quiénes somos realmente como líderes.
(Autoexploración y Desarrollo de Habilidades de
Liderazgo).
 No ser impotentes para elegir: nuestras
condiciones de vida y de trabajo. Tenemos la
posibilidad de elegir, y esas elecciones son el
secreto de nuestro poder. La voluntad de ejercer
nuestras opciones es la fuente de energía para el
liderazgo. (Autoexploración y Desarrollo de
Habilidades de Liderazgo).
 Debemos reconocer nuestras adicciones. Para
descubrir si somos fieles a nuestra esencia o si
vivimos en una cárcel autoimpuesta impulsados por
otros o por las expectativas de nuestra organización.
Liderazgo).
 Los cambios verdaderos proceden del cambio de
nuestros mapas mentales. La alta energía procede

de una visión personal clara y apasionada.
Liderazgo).
 Realizar la evaluación del liderazgo es
basándonos En nuestros propios registros completos
de lo que hacemos en lugar de los registros parciales
e incompletos de cualquier otra persona.
Liderazgo).
 Hacer inventario de nuestros talentos de
liderazgo Si queremos beneficiamos en el futuro de
las lecciones del pasado. (Autoexploración y
Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).
 Debemos decidir personalmente Con arreglo a qué
criterios queremos medir nuestro legado de liderazgo.
Liderazgo).
 Estar cómodos con la realidad de que la satisfacción
siempre conduce a la insatisfacción. (Autoexploración
y Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).
 Debemos asumir los riesgos para iniciar
conversaciones valientes que nos mantengan en un
diálogo sincero y creativo cara a cara con
nuestros colegas y seguidores. (Autoexploración y
Desarrollo de Habilidades de Liderazgo).
 Debemos desarrollar un plan B, Personal incluso
antes de que hayamos logrado terminar con éxito el

plan A. (Autoexploración y Desarrollo de
 No debemos hacer el papel de víctimas De las
fuerzas externas: necesitamos asumir el control de
nuestros calendarios. (Autoexploración y Desarrollo
 Tomar las decisiones Importantes de la vida que
son la materia prima de las decisiones sobre la
carrera profesional. (Autoexploración y Desarrollo de
 Debemos mezclar nuestras prioridades y
concesiones mutuas en nuestra vida personal y en el
trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a
desperdiciar nuestra moneda más valiosa: el tiempo.
Liderazgo).
 Trabajar con un claro sentido del propósito personal
crea el éxito con la realización: una declaración de
propósito personal por escrito reduce la ansiedad
en épocas de cambio. (Autoexploración y Desarrollo
 Debemos vivir con una clara intención y
establecer un contacto coherente con un poder
superior a mayor que nosotros mismos.

Liderazgo).
 Liderar: desde un claro sentido personal del
propósito crea valentía. La verdadera valentía atrae
a los verdaderos seguidores. (CALDEWELL, C. et al.,
2002).
 La honradez: hacer pocas cosas, pero
coherentemente. La honradez de liderazgo se crea o
se destruye por las pequeñas cosas cotidianas.
Liderazgo).
 Celebre, Celebre los muchos aspectos lo que se ha
conseguido. (Autoexploración y Desarrollo de
3. LIDERAZGO CARISMÁTICO:
3.1. CONCEPTO.
El líder carismático sobresale del resto por sus cualidades innatas de
inspiración y su poder de atracción hacia las personas. Se muestran
siempre muy enérgicos al transmitir sus ideas generando satisfacción y
entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar
que sin la figura del líder carismático dentro de la organización no hay
éxito. Entre sus principales deficiencias está el centrar demasiados los
esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema para
la compañía el día que este abandone la organización. (DUBRIN, 1999).

Individuos como John F. Kennedy, Winston Churchill, Mijail Gorbachov
o Walt Disney gozaban de un atractivo que les permitió marcar las
diferencias entre ciudadanos, empleados y seguidores. Su estilo de
liderazgo se conoce como liderazgo carismático. Max Weber sugirió
que algunos líderes están dotados con el don de cualidades
excepcionales de un carisma, que les sirve para motivar a sus
seguidores hacia el logro de metas destacadas. (DUBRIN, 1999).
El liderazgo carismáticose basa en un líder capaz de crear entusiasmo
entre los trabajadores por su capacidad de admiración y seducción. No
solo lidera, sino que sus empleados le siguen y admiran. El líder
busca liderar con su carisma, generando entusiasmo. (DUBRIN, 1999).
3.2. UN LÍDER CARISMÁTICO.
 Es capaz de modificar la escala de valores, creencias y
actitudes de sus seguidores
 Tiene gran capacidad de convicción
 Es buen motivador
 Es capaz de asumir riesgos
 Puede llegar a utilizar medios innovadores y no convencionales
 Crea admiración
 Tiene visión de futuro
 Tiene buena capacidad de persuasión
 Genera confianza
 Es inconformista
 Se sacrifica por la empresa
 Es positivo
Un líder carismático puede ser altamente beneficioso para una empresa si es
capaz de conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su
carisma, con su encanto, sin que estos se sientan manipulados. Para ello ha
de saber jugar bien sus herramientas y debe dar buen ejemplo. Si sus

trabajadores están dispuestos a hacer algo por el negocio él debe estar en
disposición de hacer aún más. (DUBRIN, 1999).
3.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN LIDERAZGO CARISMÁTICO
EN UNA EMPRESA.
Contar con un líder carismático en una organización tiene sus claras
ventajas, pero también puede tener sus riesgos o perjuicios.
Comentamos algunos de sus beneficios y posibles riesgos. (DUBRIN,
1999).
3.3.1. Ventajas
 Ante un cambio de liderazgo, genera menos conflictos que otros
tipos de liderazgo
 Genera mucha más motivación en los trabajadores
 Como la motivación es mayor, el rendimiento empresarial también
tiende a serlo
 El clima laboral mejora
 Une al grupo alrededor de él
 Es un buen recurso ante cualquier transformación de una
organización
 Los éxitos son compartidos
3.3.2. Desventajas
 Sus errores suelen ser perdonados
 Sus logros pueden ser excesivamente alabados
 Puede llegar a anular a las personas
 Puede llegar a crear dependencia
 El líder tiene mucho peso en el equipo

Un líder carismático puede conseguir los objetivos empresariales
que se proponga con ayuda de su equipo, ya que es capaz
de cualquier cosa por conseguirlo. La empresa se encuentra
siempre en constante crecimiento porque no es capaz de
conformarse, porque después de conseguir los objetivos
requeridos quiere más y va a por más. Puede ayudar a favorecer
el cambio y las mejoras constantes en la empresa.
3.4. MODELO DE CONGER
Jay Conger ha propuesto un modelo de cuatro etapas que ilustra la forma en
la que se desenvuelve el liderazgo carismático.
1. En la primera etapa el líder evalúa continuamente el entorno, se adapta
y formula una visión de lo que debe hacerse. Los objetivos del líder son
establecidos.
2. En la segunda etapa, el líder comunica su visión a los seguidores,
utilizando todos los medios necesarios.
3. La tercera etapa se destaca por el trabajo en la confianza y compromiso.
Hacer lo inesperado, asumir riesgos y ser técnicamente competente es
importante para este momento.
4. En la cuarta etapa, el líder carismático sirve como un modelo a seguir y
motiva a sus prosélitos. El líder carismático utiliza el elogio y el
reconocimiento para inculcar en los seguidores la creencia de que se
puede lograr llevar a la práctica la visión. De Conger citado por
(DUBRIN, 1999).

Etapas del liderazgo carismático según Conger
Fuente: (DUBRIN, 1999) libro: LIDERAZGO, México
4. LIDERAZGO JESUITA
4.1. Antecedentes.
Aclarando el término .Dice que todos tenemos capacidad de liderazgo y
estamos llamados a ejercerlos Y como ejemplos de muchas personas

ejercen ese liderazgo da, por ejemplo los que enseñaron a leer y escribir
a esos que consideramos grandes líderes; un amigo que anima a otro a
arrostrar un problema personal, quienes formaron, enseñaron o
formaron... Tiene esto mucho de verdad, pero a mi juicio le falta algo de
precisión. El filósofo marxista alemán Ernst Bloch, en una conferencia que
titulaba los carismas de un pueblo en marcha, es decir en busca de su
destino histórico, enumera cuatro carismas fundamentales. El del profeta
que ve lo que el grupo todavía no es y lo llama insistentemente. El carisma
del cantor, que no se detiene tanto en lo que un pueblo todavía no alcanza
y prefiere resaltar lo que ya alcanzó para celebrarlo. El carisma del
sanador. En el camino de un pueblo o de un grupo comprometido con una
empresa, hay siempre gente que sufre. Hace falta personas que, aunque
aparentemente no tienen un rol fundamental, sin embargo saben
acercarse a la persona herida y desanimada y alentarla a seguir adelante.
Y por fin el carisma del líder, Esa persona es capaz de articular los
objetivos, de generar entusiasmo, pasión, sabe armonizar y coordinar los
otros carismas. En esta visión, pues, no todos están llamados a ser líderes
Pero. Sí estamos todos llamados a influir para bien en la vida del grupo.
A eso yo lo llamo tener, ejercer poder. Todos estamos llamados a ejercer
poder. Digo todo esto, en primer lugar, para situar lo que voy a compartir
con Ustedes. Pero también para prevenirnos de un riesgo, el de querer y
buscar ser líderes sin estar llamados a ello, ni tener ese carisma. Creo
sinceramente que ese es un peligro que nos acechas a los jesuitas. Por
haber tenido una formación muy valiosa podemos tender a creernos que
tenemos que ser líderes. Y eso lleva muchas veces a ambición, a
manipulación, a competitividad. Y sobre todo a individualismo. No me
conformo con ser uno más en la obra de un grupo, tengo que crear MI
obra en la que yo, y yo solo tengo poder. Lo cual lleva el riesgo de aislarse
del resto del grupo, de rechazo de intervención de quien tiene autoridad
en el grupo. Y no somos solo los jesuitas los que tenemos ese peligro. Lo
tiene todo grupo. Para que un grupo funcione bien hace falta que muchos
de nosotros adoptemos y pongamos todo nuestro compromiso, nuestro
entusiasmo en colaborar en tares de apoyo. Yo doy el ejemplo de una
orquesta. Ciertamente, para que una orquesta interprete bien una pieza

tiene que tener un director, y un solo director. Además en la orquesta unos
instrumentos tienen más presencia que otros, pero todos son necesarios.
Entre los violines, por ejemplo. Hay primeros violines y segundos violines
que están para complementar, para dar más realce, más plenitud no solo
a los primeros violines, sino a la labor de toda la orquesta. En una
organización, en una empresa hacen falta segundos violines. La palabra
poder muchas veces nos suena mal. La asociamos con abuso despótico,
con la manipulación política, con ambición destructiva... Hoy día se ha
dado un desprestigio de quienes ejercen el poder. No son para nosotros
modelos ni inspiradores ni válidos de humanidad. Y sin embrago hay otra
manera de ver las cosas. Para empezar el que es el modelo supremo de
humanidad, Jesús de Nazaret, ejerció poder. Una de las varias palabras
con que los Evangelios se refieran a los milagros es precisamente poder,
fuerza. Cuando la hemorroisa tocó el manto de Jesús y fue sanada, Jesús
sintió que poder había emanado de él. De él se decía que enseñaba con
autoridad, con poder; y la multitud se maravillaba y preguntaba “quien es
este que tiene poder sobre las aguas, sobre la enfermedad, sobre los
demonios”. Y es que el poder es una realidad humana que, como toda
realidad humana, es ambigua, se puede ejercitar para dominar,
manipular, destruir; y se puede usar para construir, para sanar, para amar.
La cuestión no es si debemos o no tener poder, sino CÓMO y PARA QUÉ
tenemos que usar ese poder. Algunos ejemplos de cómo ejercer poder.
Está el poder sobre otras personas. Ya hemos visto que muchas veces
se usa mal. Pero ha habido h hay quienes lo han ejercido para el bien de
un grupo, de un pueblo... En la Iglesia, ya para hablar de líderes que
hemos conocido, Juan XXIII, Juan Pablo II, El Cardenal Helder Camera
de Brasil, Oscar Romero... Y en el terreno secular, para mencionar
algunos nombres de la Historia Argentina, San Martín, por ejemplo. Puso
todo su poder, su carisma de liderazgo al servicio de la libertad de su
pueblo. Y no se aferró al poder. Supo retirarse y vivir tranquilo en el
anonimato. Otros como, por ejemplo, Irigoyen o Perón, son casos más
ambiguos. Pero es indudable que fueron notables líderes y que ejercieron
el poder en muchos casos, para el bien del pueblo; aunque no faltaran
también momentos o de demasiada ambición o de escasa lucidez. Pero,

como he dicho, no es este el tipo de poder que la mayoría de nosotros
está llamado a ejercer. Pero todos estamos llamados a usar poder para
saber y lograr ubicarnos en la vida adulta con competencia. Con la
capacitad para tomar iniciativas, asumir responsabilidades, contribuir a la
marcha de un grupo. No puedo pasar por la vida como un espectador
pasivo, y menos como un nuño ingenuo, como un adolescente
irresponsable o como una víctima impotente en cualquier situación..
Habrá también momentos en que tenemos que ejercer poder para
reaccionar a una agresión injusta, enfrentar oposición. Poder para
competir sanamente para alcanzar metas. Y, en ese caso, poder para
saber aceptar un segundo para aceptar una derrota o, simplemente, algo
menos del primer puesto. Puedo también ejercer poder para ayudar, para
colaborar con otros en una tarea, para proteger y cuidar y sacar adelante
una familia, para dar una mano a los necesitados de ayuda. (LOWNEY,
2004).
4.2. ¿POR QUÉ LOS JESUITAS?
En poco más de una generación, la compañía que fundaron en 1540 diez
jesuitas sin capital ni plan de negocios llegó a ser la más influyente del mundo.
Como confidentes de monarcas europeos, del emperador Ming de la China,
del shogun japonés, del emperador mogol de la India, los jesuitas podían
jactarse de tener relaciones que no igualaba ninguna entidad comercial ni
religiosa ni oficial. Pero movidos por una energía infatigable, no estaban tan
a gusto en las cortes imperiales como a campo raso probando nuevas
fronteras. Aun cuando sus viajes los llevaron a los últimos rincones del
mundo entonces conocido, invariablemente exploraban toda frontera para
averiguar qué había más allá. Exploradores jesuitas fueron de los primeros
que cruzaron el Himalaya y penetra- ron en el Tíbet, remontaron en canoas
las cabeceras del Nilo Azul y trazaron el curso del alto Misisipí. (LOWNEY,
2004, pág. 9).
Sus colegas en Europa dedicaron la misma fuerza de voluntad y la
misma energía a crear lo que llegó a ser la más extensa red de educación

superior del mundo. Sin tener ninguna experiencia docente se las
arreglaron para fundar treinta universidades en el curso de diez años. Para
fines del siglo XVIII tenían setecientas escuelas secundarias y universidades
esparcidas por los cinco continentes.1Se ha calculado que los jesuitas
educaban a un 20 % de los europeos que seguían cursos clásicos de
enseñanza superior. (LOWNEY, 2004, pág. 9).
Los que habían quedado en Europa y los que estaban por fuera se
reforzaban mutuamente en una rica relación simbiótica. Astrónomos
y matemáticos jesuitas de Roma suministraban a sus colegas en la
China conocimientos que les daban alto prestigio e influencia en aquel
país como directores de la oficina astronómica, reformadores del
calendario y consejeros personales del emperador. Los que estaban en
remotos países pagaban con creces a sus colegas europeos
permitiéndoles grabar en forma indeleble su mística corporativa como
eruditos y precursores esparcidos por todo el mundo. Los jesuitas
franceses obsequiaron a Luis XV con un ejemplar del primer atlas integral
de la China, en una edición de pastas con incrustaciones de cobre
preparada por clérigos connacionales en la China a solicitud del
emperador. Los sabios europeos conocieron la realidad del Asia, el África
y América gracias a un millar de obras de historia natural y geografía
redactadas por jesuitas de todo el orbe. (LOWNEY, 2004, pág. 10).
No todas sus realizaciones fueron académicas. A pesar de que una amarga
lucha religiosa dividió a protestantes y católicos en Europa durante la
contrarreforma, las víctimas de las fiebres, cualquiera que fuese su
religión, consumían agradecidas la quinina, destilación de lo que
popularmente se llamó la corteza jesuita; y las gotas a base de benjuí,
cuyas propiedades medicinales habían aprendido los jesuitas de las
poblaciones indígenas del nuevo mundo, aliviaban a quienes padecían
irritaciones de la piel.
La innovadora y mundialmente extendida Compañía de Jesús aún existe.
Enana pareció en un tiempo al lado de corporaciones religiosas mucho
más numerosas, pero desde hace mucho es un gigante que las supera a
todas3. Sus 21 000 profesionales dirigen 2 000 instituciones en más

de un centenar de países. Han trascurrido más de 450 años desde su
fundación. Esta longevidad es ya de por sí un notable testimonio de éxito
en el darviniano ambiente de las grandes empresas. Los jesuitas marchan
inexorablemente hacia su quinto centenario; por contraste, sólo 16 de
las 100 compañías más grandes que había en los Estados Unidos en 1900
subsistieron lo suficiente como para celebrar un centenario. (LOWNEY,
2004, pág. 10).
¿Por qué han prosperado y prosperan aún los jesuitas? ¿Qué motivó su
creatividad, su energía e innovación? ¿Por qué han triunfado cuando tantas
otras compañías y organizaciones hace tiempo cayeron derrotadas?
Estrictamente hablando, hay más seguidores de la orden franciscana
que jesuitas, pero los franciscanos están divididos en ramas, cada
una de ellas gobernada por su propio líder. (LOWNEY, 2004, pág. 11).
4.3 CUATRO PILARES DEL ÉXITO
A menudo pasa Lo que hoy por liderazgo es vana sustitución de técnica
por sustancia. Los jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para
concentrarse más bien en engendrar cuatro valores verdaderos como
sustancia del liderazgo: conocimiento de sí mismo, ingenio, amor heroísmo.
En otros términos, los jesuitas equiparon a sus aprendices para que
triunfaran, formándolos como líderes que:
• entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran
una visión del mundo;
• innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante;
• trataran al prójimo con amor y una actitud positiva; y
• Se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones
heroicas.

Además, los jesuitas formaban a todos los novicios para dirigir,
convencidos de que todo liderazgo empieza por saber uno dirigirse a sí
mismo.Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy base de la formación
de un líder jesuita, y es una fórmula que puede preparar líderes en todos
los campos de la vida y el trabajo. (LOWNEY, 2004, pág. 12)
Hasta las grandes compañías tropiezan y los tropiezos de los jesuitas han
sido espectaculares. Sus tácticas muy visibles y sus éxitos les ganaron casi
tantos enemigos como admiradores. John Adams, segundo presidente de
los Estados Unidos, le decía exasperado a Thomas Jefferson: "Si hay
congregación alguna de hombres que merezca la perdición aquí en la tierra
o en los infiernos es la compañía de Loyola; pero nuestro régimen de libertad
religiosa tiene que darles asilo". No todos los países han sido tan tolerantes.
Ya en 1773 la creciente horda de sus detractores alcanzó a los jesuitas y
obtuvo del papa una bula que suprimía la orden de Loyola en todo el mundo.
Centenares de jesuitas fueron encarcelados o ejecutados; otros fueron des-
terrados y vagaron por Europa como refugiados. La mayoría de los lectores
ya saben que esta desastrosa supresión no puso fin a la historia de los
jesuitas; antes bien, el más extraordinario despliegue de liderazgo fue el
resurgir de fénix de la Compañía de Jesús después de 45 años de
"animación suspendida". lo que menos les pasó por la mente a estos
primeros jesuitas fue creerse maestros de liderazgo. Este término de
liderazgo jamás lo usaron como podría emplearlo hoy un consultor de
negocios. (LOWNEY, 2004, pág. 14).
4.4. EL APORTE DE LOS JESUITAS AL CONOCIMIENTO SOBRE EL
LIDERAZGO
¿Qué pueden aportar a nuestro conocimiento del liderazgo unos cuantos
sacerdotes del siglo XVI?
No nos dicen mucho que no sepamos ya acerca de qué es lo que hacen los
líderes. Tampoco nos enseñan nada sobre lo que los líderes realizan.Pero sí
tienen mucho que decirnos sobre quiénes son los líderes, cómo viven y cómo
llegaron a ser líderes. Los jesuitas nos muestran un modelo de liderazgo
que va contra la corriente de la mayoría de los modelos contemporáneos.

Rechazan los enfoques acomodaticios que equiparan el liderazgo con
la simple técnica y las tácticas. Encuentran oportunidades de liderazgo no
sólo en el trabajo sino también en las actividades ordinarias de la vida. Los
jesuitas enfocan el liderazgo a través de un prisma muy distinto, y así
refractado el liderazgo aparece bajo una luz distinta. Cuatro diferencias se
destacan:
•Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal.
• El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy, así como qué hago.
• El liderazgo no es un acto. Es mi vida, una manera de vivir.
• Nunca termino la tarea de hacerme líder. Éste es un proceso continuo.
(LOWNEY, 2004, pág. 18).
4.4.1. Todos somos líderes y dirigimos todo el tiempo, bien o mal
Harry Truman decía que liderazgo es "el arte de persuadir a la gente
para que haga lo que ya debería haber hecho". Bien por Harry. Pero
los primeros jesuitas la hicieron mejor. Su tarea no fue persuadir a
los novicios para actuar sino dotarlos de las destrezas para discernir
por sí mismos lo que había que hacer. (LOWNEY, 2004, pág. 19)
El concepto jesuita de que toda persona posee un potencial de
liderazgo no aprovechado contradice abiertamente el modelo
jerárquico de las corporaciones, que sigue dominan- do el modo de
pensar acerca de quiénes son los líderes. A pesar de que el mundo
de los negocios en los Estados Unidos sigue experimentando una
insuficiencia de buenos dirigentes, su modelo de liderazgo se ha
infiltrado lentamente en las ideas acerca de quiénes son los líderes.
Los modelos tipológicos estereotipados son los que mandan: los
presidentes de las compañías, los generales y los entrenadores.
Líder es el que azuza a sus subalternos hasta el frenesí, similar al
de los soldados de Enrique V que, aun en inferioridad numérica, se
ofrendaron como locos y ganaron con gloria la batalla de Harfleur.
Por dramáticos que sean estos episodios, son un poco insidiosos.

Fomentan lo que pudiera llamarse un modelo de liderazgo "al 1 %
": 1 % del equipo sólo 1 % del tiempo; pero concentrándose en
el 1 % de sus tropas, el general pasa por alto los problemas que
tiene el 99 % restante. El enfoque limitado de que el 1 % del tiempo
el líder dirige =-el culmen se da la víspera de la batalla- hace caso
omiso del otro 99 % de las oportunidades que todo líder tiene de
hacerse sentir. Eso significa 1 % de las posibilidades que tiene el
1 % de los líderes potenciales, o la diezmilésima parte del pastel
del liderazgo. Piénsese cuánto se pierde e imagínese el poder de
captar ese potencial. Los primeros jesuitas eran un poco más
ambiciosos y mostraban mejor apetito cuando se servía el pastel
del liderazgo. Haciendo a un lado las anteojeras que obligan a ver
como líderes únicamente a quienes ejercen el mando, prepararon a
todos los novicios para ser líderes. Desecharon las teorías del
"único grande hombre" y se concentraron en el 99 % restante de
los líderes en potencia. (LOWNEY, 2004, pág. 19).Todo individuo es
un líder y todo el tiempo está dirigiendo, a veces de manera
inmediata, dramática y obvia, más a menudo de una manera sutil,
difícil de medir, mas no por ello menos real.
Muy bien por los jesuitas. Pero, ¿no es eso de que "todos somos
líderes" pura palabrería consoladora para soslayar una buena
definición de liderazgo? Pues si todos dirigen, no hay quien siga; y sin
muchos seguidores no hay verdaderos líderes. Las teorías del
"único hombre grande" no son igualitarias pero sí reflejan la
realidad del liderazgo en el mundo real. ¿O no es así? La mayoría
de las personas están de acuerdo en que los líderes influyen en
los demás y producen un cambio, ¿pero qué tipo de influencia o
cambio define el liderazgo? La audaz decisión del presidente de una
compañía de fusionarse con otra inevitablemente será aplaudída
corno liderazgo corporativo, lo mismo que sus esfuerzos por identificar
a las personas que prometen y formarlas para ser futuros líderes.
Sin embargo, éstas son dos clases totalmente distintas de
comportamiento. La fusión tiene un impacto obvio e inmediato,

mientras que el desarrollo de los subalternos es una iniciativa sutil
que puede tardar años en traer una recompensa. Con todo, a pocos
les costaría trabajo reconocer ambas cosas como manifestaciones
de liderazgo, por lo menos cuando el presidente de la compañía
es el que toma la iniciativa. (LOWNEY, 2004, pág. 20).
4.4.2. El liderazgo nace desde adentro. Determina quién soy yo,
así como qué hago
En lugar de repetir una y otra vez listas trilladas de lo que hacen los
líderes, el método jesuita se concentra en quiénes son líderes. Nadie
llegó nunca a ser líder leyendo un libro de instrucciones y mucho
menos repitiendo como loro reglas o máximas iguales para todos.
El medio más eficaz de liderazgo con que cuenta el individuo
es el conocimiento de sí mismo: una persona que entiende lo que
valora y lo que quiere, que se basa en determinados principios y se
enfrenta al mundo con una visión coherente. La conducta del líder
se desarrolla de manera natural una vez que se hayan sentado esos
cimientos. Si no se han sentado, la simple técnica no los reemplaza.
La mayor fortaleza del líder es su visión personal, que comunica por
el ejemplo de su vida diaria. Visión en este sentido no se refiere a
un vago mensaje o a consignas adoptados del léxico de la
corporación, como "traer buenas cosas a la vida" o ser "el
supermercado del mundo"; por el contrario, la visión es algo
intensamente personal, el producto de madura reflexión: ¿Qué es
lo que yo busco? ¿Qué quiero? ¿Cómo encajo en el mundo? Pese a
los sabihondos de relaciones públicas, la declaración de misión
no arraiga por estar hermosamente redactada. Sólo echa raíces
cuando los subalternos ven que los gerentes se interesan
personalmente en ella. Vencer a la competencia cobra vida para mí
no cuando oigo al gerente predicar esa meta sino cuando veo al
gerente apasionadamente dedicado a ganar. Simplemente, lo
que nace de adentro es el factor decisivo entre el hablar y el hacer.
La técnica -cómo hechizar a un equipo, cómo formular metas a

largo plazo, cómo establecer objetivos y hacerlos aceptar-
puede ampliar la visión, pero jamás puede reemplazarla.
(LOWNEY, 2004, pág. 23).
4.4.3. El liderazgo no es un acto; es una manera de vivir
El liderazgo no es un oficio ni una función que uno desempeña en el
trabajo y luego deja a un lado cuando regresa a su casa a
descansar y disfrutar de la vida real. Más bien el liderazgo es
la vida real del líder. Los primeros jesuitas se referían a menudo
a lo que llamaban nuestro modo de proceder. Ciertos
comportamientos se ajustaban a ese modo; otros no. Nadie trató de
expresar "nuestro modo" por escrito porque nadie habría podido
hacerlo y además no se necesitaba. Era algo que fluía de la visión
del mundo y las prioridades que compartían todos los miembros de
la Compañía de Jesús. Su modo de proceder era una brújula, no
una lista de comprobación. Si uno sabe adónde quiere ir, la
brújula es un instrumento mucho más útil. Lanzado al extraño
terreno cultural de la China, el jesuita comprobó que la lista de
comprobación de tácticas que funcionaban en Europa resultaba
inoperante en ese país, pero su brújula, su modo de proceder,
le servía muy bien. Sabiendo lo que valoraba y lo que quería
realizar, se orientó en el nuevo ambiente y confiado se amoldó a
las circunstancias no familiares. (LOWNEY, 2004, pág. 23).
4.4.4.Hacerse líder es un proceso continuo de autodesarrollo
La atractiva pero engañosa promesa implícita en "los siete pasos
para llegar a ser líder" es que uno llegará a serlo si completa esos
siete pasos. Todo el que haya tratado de guiarse a sí mismo o
guiar a un equipo sabe que nada está más lejos de la verdad. El
liderazgo personal es una tarea permanente en la cual el
conocimiento de sí mismo va madurando de manera continua. El

ambiente externo evoluciona y las circunstancias personales
cambian, lo mismo que las prioridades personales. Algunas
fortalezas personales decaen a medida que surgen oportunidades
para desarrollar otras. Todos estos cambios requieren un continuo
crecimiento equilibrado y una evolución como líder. Para el líder débil,
el proceso continuo es una amenaza o una carga; una
perspectiva más atractiva es llegar a alguna planicie imaginaria de
liderazgo donde se pueda descansar y gozar de su elevada
posición. Por el contrario, el líder fuerte acoge la oportunidad de
seguir aprendiendo acerca de sí mismo y del mundo, y goza con la
perspectiva de nuevos descubrimientos e intereses. (LOWNEY, 2004,
pág. 24).
II.El LIDERAZGO AL ESTILO DE LOS ANIMALES
1.- Los ciervos y la democracia:
Decidencasi todas las cuestiones que afectan a la manada votando. Y, además,
si la decisión que se debe tomar implica poner en riesgo al grupo, entonces se
requiere una mayoría amplia en la votación. Saben consensar las decisiones que
a menudo se restringen a si deben o no huir, de manera que toman elecciones
más beneficiosas para el grupo que si un solo individuo lo hiciera.
2.- El liderazgo de los bisontes:
Esos enormes mamíferos que habitan las llanuras norteamericanas, se mueven
al unísono. Suelen seguir ciegamente a su líder, como ocurre en muchos grupos
humanos, o incluso en las sectas. El problema de estos animales llega cuando
el líder cae abatido o muere. Entonces, el resto de bisontes no saben qué hacer,
ni cómo reaccionar. Los atunes, en cambio, nadan en grandes bancos
compartiendo el liderazgo.
3.- Los gorilas y el respeto a la sabiduría:

Viven en grupos de hasta 40 individuos. Y suelen confiar en el juicio del gorila
“espalda plateada”, el más mayor, llamado así por las canas en su espalda.
Como ocurre en muchas tribus africanas, donde la opinión de los mayores es
muy escuchada.
4.- Las abejas melíferas
Son las que disponen del mejor sistema de comunicación del reino animal. El
más eficaz y eficiente. Ejecutan una danza mediante la cual explican con suma
precisión dónde hay alimentos, a qué distancia y en qué dirección. Eso sí, su
comunicación carece de emociones. Quienes sí las incorporan a sus
“conversaciones”
Los lobos.
En resolución de conflictos, también los animales nos llevan la delantera.
Nuestros parientes más cercanos, los chimpancés, si se pelean, el más débil se
acercan al agresor gimoteando, agachado, tendiéndole la mano. Eso aplaca la
furia del chimpancé más fuerte que acaba dándole unas palmadas en la espalda
o incluso abrazando y besando a la víctima. Los lobos lo solucionan a base de
sexo.
6.- Las hormigas
Son uno de los mejores ejemplos de trabajo en equipo. Cada una de ellas se
mueve teniendo en cuenta a su compañera de al lado; saben cuál es su misión.
Y lo importante no es el trabajo de cada una sino el grupo. Individualmente, no
son animales inteligentes, pero la colonia sí lo es.
7.- Los lobos
También son un buen caso de trabajo cooperativo. De hecho, destacan por su
solidaridad. Suelen cazar en manadas, se ayudan y se organizan para defender
la comida de otros lobos o depredadores; distribuyen el botín entre todos y tienen
un profundo sentimiento de pertenencia a un grupo.
8.- Las manadas de elefantes y la equidad

Son uno de los mejores ejemplos animales de liderazgo en femenino. Suelen ir
en grupos, en los que hay varias elefantas junto a sus crías, mientras que los
machos suelen ir en grupos más pequeños o en solitario y sólo se aproximan a
las hembras en época de celo. Los grupos de elefantas están liderados por la
matriarca, que es la elefanta más mayor.
9.-Los principios del águila ejemplo de superación y liderazgo
Considerado el rey de las aves, quien quiere convertirse en leader estudia la
naturaleza y también las actitudes de este majestuoso animal. Estos son los
principios que le han hecho ser un ejemplo a seguir:
 Vuelan a gran altura completamente solas, ni con gorriones ni con aves
de menor tamaño. Ninguna otra ave puede volar tan alto como ellas.
Aléjate de quienes no mantienen tu mismo vuelo, solo te frenarán. Las
águilas solo vuelan con águilas.
 Tienen una gran visión, las cuales enfocan desde 5 Kms desde el aire.
Cuando un águila ubica su presa, afina sobre ella e intenta conseguirla.
No importa el obstáculo, el águila no moverá su vista de la presa hasta
que la consiga. Ten visión y mantente enfocado (cueste lo que cueste) sin
importar el obstáculo, y así es como conseguirás el éxito.
 Las águilas no comen cosas muertas, solo se alimentan de presas
frescas, eso solo lo hacen los buitres y otros animales carroñeros. Aléjate
de la información anticuada y vieja y aliméntate siempre de la actual.
 El águila es la única ave que ama la tormenta. Cuando se acumulan las
nubes, se emocionan y utilizan el viento para conseguir una mayor altitud,
aprovechando su rabia para elevarse por encima de las nubes, y esto es
lo que le da la oportunidad de planear y descansar sus alas. Mientras los
otros pájaros se refugian en las hojas y ramas de los árboles.

Nosotros podemos usar las tormentas de la vida (obstáculos, problemas,
etc) para elevarnos a gran altura.
 El águila prueba antes de confiar. La hembra antes de aparearse,
desciende hacia el suelo perseguida por el macho, coge una ramita y
vuela a gran altura para soltarla. El macho va a recogerla antes de que
llegue al suelo y vuelve a devolvérsela. Esta secuencia se repite durante
horas hasta que ella se asegura que el domina el arte de atrapar la ramita,
lo que demuestra COMPROMISO y solo entonces permitirá el
apareamiento. Tanto en vida privada como en negocios, hay que probar
el nivel de compromiso de los que te rodean.
 Macho y hembra participan conjuntamente en levantar la nueva familia.
Ella coloca los huevos y los protege, el construye el nido y caza. La base
del nido está compuesto de espinas, cubiertas por hierba y las propias
plumas del macho para complementarlo.
Durante el tiempo de formación de los jóvenes polluelos, la madre los
lanza fuera del nido. Pero debido al miedo, éstos vuelven a saltar dentro.
A continuación ella los lanza nuevamente retirando las plumas y la
hierba, dejando las espinas al descubierto. Cuando los asustados
polluelos vuelven a saltar dentro del nido son pinchados por dichas
espinas, por lo que chillando y sangrando vuelven a saltar fuera del nido
nuevamente.
Después de un tiempo, la madre los empuja al vacio, los polluelos
asustados son atrapados en plena caída por el padre que los regresa al
nido, hasta que consiguen batir las alas al cabo de un tiempo.
La preparación nos ejercita para cuando vengan las oportunidades y el trabajo
activo en equipo en la familia lleva al éxito. El ser pinchados por espinas nos dice
que a veces somos demasiado cómodos, pasamos por la vida sin experimentar
y por lo tanto ni progresamos ni aprendemos.
Las espinas de la vida vienen para decirnos que tenemos que crecer y seguir
adelante y si alguien realmente nos ama no nos dejará permanecer en la pereza
sino que nos empujará para crecer y prosperar

10. - Leones
Se dice que el león es el rey de la selva, sin embargo el tigre es el felino más
grande, llevando se el león el segundo puesto en lo que a tamaño se refiere. Con
su gran melena salvaje, que se agranda a medida que el animal envejece, son
fácilmente identificables, dándonos cuenta por su apariencia, del porqué son los
reyes de la selva. Por supuesto, la melena es sólo para los machos y las hembras
a menudo, se confunden con pumas en algunas áreas. El león es un animal
sociable, una característica única que lo distingue del resto de los felinos. Los
leones viven y cazan juntos. Un macho adulto será el líder y el resto de la manada
se compondrá de las hembras y los cachorros jóvenes descendientes del macho
líder. Cuando los machos jóvenes tienen la edad suficiente para aparearse serán
obligados a abandonar el grupo. Entonces formarán su propia manada en su
propio territorio. Algunos de ellos se quedarán, pero sólo si sucumben a un papel
secundario dentro de la manada, en los que no serán capaces de reproducirse.
El deseo de hacerlo, a menudo los lleva fuera de la manada. Las leonas se hacen
cargo de casi la totalidad de la caza. Es por esto que puede ser muy difícil para
un macho salir por su cuenta. Este podría tener que retar a otro macho con el fin
de hacerse cargo de un grupo ya existente y, de esta manera hará mucho más
que asumir un papel de liderazgo, también estará asegurando su propia
supervivencia, ya que puede ser muy difícil para un león macho solitario hacer
toda la caza.
11. La solidaridad de las ratas
En la Universidad de Chicago se llevó a cabo un experimento en el que se
trasladó a un grupo de ratas hasta un nuevo lugar de habitación. Las separaron
por parejas. A una de ellas la encerraron en un habitáculo que estaba cerrado
con una puerta. Esta podía abrirse si se empleaba un poco de pericia.
Pudo notarse que la rata que estaba libre mostraba señales de agitación al
percibir que su compañera había quedado encerrada. Este comportamiento es
conocido como “contagio emocional” y significa dolerse del mal ajeno como si

fuera propio. Se pensaba que era una actitud exclusiva del hombre, pero este
experimento demostró que no.
Las ratas libres aprendían a los pocos días a abrir la puerta que las separaba de
las cautivas y siempre lograban liberarlas. Así que no solamente expresaban una
actitud análoga a la empatía humana, sino que también eran capaces de llevar
a cabo acciones eficaces para prestar ayuda.
Los investigadores pusieron unas galletas como señuelo para evaluar si ante
este nuevo estímulo las ratas iban a perder interés por sus compañeras
prisioneras y más bien se dedicaban a disfrutar de la comida. Pero la sorpresa
fue que la prioridad siguió siendo la liberación de su camarada, aunque luego
tuvieran que compartir la comida con la otra.
Nada mal para un animal que para muchos simboliza la voracidad sin límites.
12.El búfalo, liderazgo perdurable.
En esta hostil y salvaje época de globalización, los líderes tienen que imponerse
a lo largo y ancho de sus áreas de influencia, con tenacidad, con vigor
inexpugnable y con una ferocidad sin par, pues su presencia institucional tiene
que ir casi hasta “intimidar” por los cuatro costados a la competencia. Desde
tiempos milenarios el Búfalo, -de fuerza tremenda y poderío humanamente
invencible porque impone temor por su majestuoso porte- deja su huella
formidablemente con su reciedumbre, agresiva visión, temperamento salvaje,
peligrosidad acechante y excepcional poder que amenaza constantemente. Es
el héroe estratégico de las inhóspitas praderas y sabanas de Asia, del África y
de América, calificado como un verdadero líder sobreviviente de infinidad de
ataques humanos, de fieras y climáticos.
Esta especie de toro salvaje se distingue del común por su pelo escaso y fuerte.
A diferencia del toro de casta, sus cuernos se orientan primero hacia los lados y
atrás, luego hacia arriba y por último nuevamente hacia atrás, con las puntas
similares a garfios. Su superficie es irregular. Alberga fiereza y una visión sin
ternura. Tiene fuerza descomunal y no responde por quien se atraviese. Es
símbolo de tesón y de permanente combate. No se amilana frente a nadie.
Afronta a cualquier bestia que merodee en sus dominios. Con su capacidad

instalada y toda su estructura corporativa enfrenta, al instante, a un equipo de
alta competitividad, verbigracia, a una manada de leones. Se han logrado videos
del ataque de una manada de leones contra una cría de búfalo que también es
atacada desde el agua por cocodrilos. La cría sobrevive por el apoyo de su
manada. Intempestivamente manadas de búfalos se encuentran con grupos de
leones hambrientos, los cuales atrapan a una cría de búfalo que cae al agua.
Posteriormente el pequeño búfalo es atacado desde el agua por dos cocodrilos
al tiempo que es halado desde tierra por los leones. La manada de búfalos
contraataca y arremete contra los leones, los cuales terminan fugándose
heridos.
13. CINCO COSAS QUE NOS PUEDEN ENSEÑAR LOS GANSOS SOBRE
COLABORACIÓN
1.OBJETIVOS: Los científicos han descubierto que una bandada de gansos
volando en formación de V es capaz de desplazarse hasta un 78% más de
distancia que cada individuo en solitario.
2.ORGANIZACIÓN: La formación en V es capaz de optimizar al máximo el
consumo de energía de los animales que componen la bandada. No sólo se trata
que el ganso en cabeza deba romper el aire para facilitar el vuelo a los animales
que lo siguen, sino que los gansos que se encuentran detrás, al batir las alas
hacia arriba, empujan hacia adelante a los que les preceden.
3.LIDERAZGO: El puesto de líder de la bandada es rotatorio, ya que a pesar del
empuje generado por los ganso de detrás, el líder cae exhausto tras un tiempo.
La bandada permite entonces que éste pase a un puesto posterior para
recuperar energía, y un nuevo ganso ocupa la posición de cabeza.
Todo el mundo tiene la habilidad de liderar, aunque no todos lo harán igual (¿de
bien?) que tu…. pero a veces esa responsabilidad es el catalizador que hace
falta para que alguien se metamorfosee y brille. En organizaciones estancas y
muy estables, donde no existe oportunidad de evolucionar, la gente acaba
dándose por vencida y adoptando mentalidad de empleado. Además, es

importante entender que los líderes son humanos y que hay que dejar que de
vez en cuando descansen.
4.PROBLEMAS: Si un ganso, por enfermedad o heridas, comienza a caer y
alejarse de la bandada al ser incapaz de seguir su ritmo, inmediatamente es
acompañado por 2 gansos que se apartan del grupo principal, cuya tarea será
acompañar y proteger al animal con problemas hasta que éste pueda de
nuevo unirse a la bandada.
Trabajar en grupo significa que puedes contar con los demás si tienes
problemas, y ser consciente de ello es algo que da una confianza
importante… lo que entre otras cosas facilita el atreverse a tomar riesgos y
por ende, a innovar. Si te equivocas y te estrellas en tu organización… ¿te
dejarán caer o te recogerán y apoyaran tus compañeros hasta que estés de
nuevo preparado? ¿lo incentiva la organización?.
5. COMUNICACIÓN: Aunque desde la tierra pueda parecer una
formación serena y pacífica, la realidad es que dentro de la bandada
existe una importante cacofonía, ya que los gansos no dejan de graznar
en una sinfonía ruidosa. Las teorías más clásicas apuntan que lo hacen
para indicar su posición al resto de la bandada, aunque los últimos
estudios consideran que lo hacen para animarse entre ellos e incentivar a
los que les preceden.
Para que la colaboración funcione, la comunicación es clave, y debe ser
continua y espontanea… ésta es una de las claves del éxito de los
sistemas colaborativos y los medios sociales en las empresas. Además,
no todos estamos igual de motivados siempre, pero si los miembros del
grupo se apoyan y motivan entre sí, la energía y empuje del mismo no
decaerá nunca… lo que hará que el grupo sea imparable.

COCLUSIONES
El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la
comunicación y de la motivación. El liderazgo, la comunicación y la motivación,
utilizados de manera efectiva, permiten a un administrador obtener una
participación activa y consciente en la consecución de los objetivos
institucionales.
La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de la
motivación y del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren
satisfactorio y atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la
motivación son también esenciales para ayudar a que los demás acepten los
cambios necesarios en la organización y, así mismo, para crear una atmósfera
de trabajo estable y tranquilo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Autoexploración y Desarrollo deHabilidadesde Liderazgo. (s.f.).
CALDEWELL, C. et al.(2002). THE FOURUMPIRES:A paradigmforethicalleadership.
CALDEWELL,C.,Bischoff & KARRI,R.(2002). THE FOURUMPIRES:A paradigmforethical
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FUNDESYRAM. (2004). ÉTICA EN EL LIDERAZGO. EL SALVADOR.
HOYOS VALLEJO,C.A. (2014). LIDERAZGO.
LOWNEY, C. (2004). EL LIDERAZGOAL ESTISLO DE LOS JESUITAS. Bogotá:norma.
MORENO, C.M. (2006). EL LIDERAZGO ÉTICOFUNDAMENTADOEN VISTRIUDES.
RUS.D, E. (s.f.). DIRIGIENDODESDEEL INTERIORHACIA AFUERO.

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