Primeras sesiones del programa Administración por Objetivos, dirigido en la UVG por el Ingeniero Fernando Alay

2. C O N C E P T O
 Que es la Administración por Objetivos APO
Orígenes, características y Modelo del Proceso de APO.
 Qué son los Objetivos y su importancia
Proceso de establecimiento, criterios, jerarquía, como
redactarlos y su negociación.
 Modelos de APO
Ciclo, principales dificultades en la implementación,
factores críticos y su relación con la Estrategia de la
empresa.
 Los Objetivos en Acción: La Planeación
Los Objetivos, la Planeación y la Programación del
trabajo.
 Ejercicios prácticos.

4.  La administración por objetivos es un sistema
administrativo integral en el que se combina en
forma sistemática, muchas actividades
administrativas básicas y el cual persigue
deliberadamente, el cumplimiento eficaz de los
objetivos organizacionales e individuales. (Koontz)
 La APO es una técnica de dirección de esfuerzos
a través de la planeación y el control
administrativo, basada en el principio de que para
alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a
dónde pretende llegar. (Chiavenato)

5.  La Administración por Objetivos surgió en la década de
1950 y surgió cuando la empresa privada norteamericana
estaba sufriendo fuertes presiones. Peter F. Drucker es
considerado su creador.
 El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor
por las actividades (medios) fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines).
 El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar
la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más
relevante para los objetivos de la organización con el fin de
lograr eficacia.

6.  El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio
para obtener resultados. Esto debido a que tanto las
personas como la organización, probablemente estaban
más preocupadas por trabajar, que por producir resultados.
 El empresario de la década de 1950, estaba muy consciente
en la pérdida de sus márgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos y se concentraba más, en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos.
 La presión económica de la época, generó DENTRO DE
LAS EMPRESAS una “administración por presión”, pero la
presión ejercida sobre los gerentes, no condujo a mejores
resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas, interpretaban como rebeldía, la apatía de los
gerentes para producir los resultados esperados.

7.  Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los
controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.
 Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los
objetivos: Admitir una mayor participación, descentralizar las
decisiones, permitir el AUTOCONTROL y la
AUTOEVALUACIÓN, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.
 La administración por objetivos, surgió como método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido.

8.  Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y
de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el
ENFOQUE GLOBAL de la empresa, trajo como
consecuencia una distorsión profesional, pues los criterios
de ganancia y de costo no eran suficientes para explicar la
organización social y humana.
 La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organización a dicho criterio, fue de descontento y apatía, lo
cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel
medio e inferior y la alta dirección.
 Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.

9.  El único modo que encontró la dirección para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralización de las
decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave:
cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados.
 Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de
cada división la creación de los “servicios que se
necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la
posición de autoridad de cada jefe operativo.
 Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos
a largo plazo y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la
empresa.

10. La APO es un proceso por el cual los directores, gerentes y
subordinados de una organización:
 Identifican objetivos comunes.
 Definen las áreas de responsabilidad de cada uno en
términos de resultados esperados.
 Se emplean esos objetivos, como guías para la operación
de la empresa.
POR OTRO LADO:
 El Gerente o administrador tiene que saber y entender, lo
que en términos de desempeño, se espera de él en función
de las metas de la empresa. Su superior debe saber, qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.

11. “La APO es un estilo exigente y equilibrado de administración
de empresas”.
EN RESUMEN:
“En la APO, los directores, gerentes y subordinados de una
organización definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada
posición, en relación con los resultados esperados de cada
uno, utilizando esas medidas, como guías para mejorar la
operación del sector y para verificar la contribución de cada
uno de sus miembros”.

12.  Tanto el gerente como su subordinado
participan activamente en el proceso de
definir y establecer objetivos.
 Establecimiento de objetivos para cada
departamento o posición.
 Interrelación entre los objetivos
departamentales.

13.  Énfasis en la medición y en el control
de los resultados.
 Continua evaluación, revisión y
modificación de los planes.
 Participación activa de las Gerencias y
sus subordinados.
 Apoyo intensivo de personal entrenado
y preparado.

14. A partir de los objetivos
organizacionales y de la
planeación estratégica,
se establecen los
objetivos
departamentales
para el primer año,
entre el gerente
del departamento
y su superior.

15. El gerente
Elabora Plan Táctico que le
permite alcanzar los objetivos
departamentales establecidos.
Elabora con sus subordinados
los Planes operacionales
necesarios para la
implementación del Plan
Táctico de su departamento.
Los resultados de la ejecución
de los planes se evalúan y
comparan continuamente con
los objetivos
establecidos.

16. El gerente
En función de los resultados
obtenidos, procede a la revisión y
en su caso, reajuste de los planes
o de los objetivos establecidos.
En el siguiente ciclo, se establecen
los objetivos departamentales para
el segundo año, entre el gerente
del departamento y su superior,
tomando como base los resultados
del primer año.
Se repite la secuencia del ciclo
anteriormente definido.

17. PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO
DE LA APO