centre d'appel

1. Le MANAGEMENT
D’UN CENTRE D’APPELS

2. Attitudes et comportement du manager
 Pour faire passer un message clair
 Pour optimiser les échanges de face à face
 Pour créer un climat de confiance
 Pour motiver ses équipes
 Pour développer un esprit d’équipe
 Faire passer son équipe « d’une logique
produit » à « une logique client »
LA MISSION DU MANAGER D’UN CENTRE D’APPELS

3. Développer des attitudes positives
 Créer une atmosphère/ Le rapport
 Une ambiance de travail qui motive
 Prendre le parti de la confiance en l’autre
 Mettre plus l’accent sur l’approbation et l’encouragement que sur la critique
(technique du sandwiche)
 Avoir de l’ambition pour ses collaborateurs
 Faire participer
 Aider l’agent à passer d’une attitude réactive à une attitude proactive

4. LA COMMUNICATION
AU SERVICE DU
MANAGER

5. L’EMETTEUR - LE RECEPTEUR
Une information :
 LE RECEPTEUR
 L’Idée :
 Ses mots, sa culture
 Son vécu, son environnement,
 Ses relations
 DECODE
 La carte du monde
 L’EMETTEUR
 L’Idée :
 Ses mots, sa culture
 Son vécu, son environnement,
 Ses relations
CODE
La carte du monde

6. Les étapes d’une communication
interpersonnelle :
L’écoute
La Reformulation
Le Questionnement
Le Feed-back
 Une situation de communication est un aller – retour,
chacun est à la fois émetteur et récepteur.

7. En communication, il y a au moins 9
risques de ne pas s’entendre :
 Ce que je pense
 Ce que je veux dire
 Ce que je crois dire
 Ce que je dis
 Ce que vous voulez
entendre
 Ce que vous entendez
 Ce que vous croyez
comprendre
 Ce que vous voulez
comprendre
 Ce que vous comprenez.

8. Les pertes en communication :
Ce que je sais
Ce que je décide de dire
Ce que je dis
Ce qu’ils entendent
Ce qu’ils écoutent
Ce qu’ils comprennent
Ce qu’ils mémorisent
Ce qu’ils utilisent

9. Bien communiquer c’est :
 ECOUTER :
 Activement en faisant comprendre a l’autre que vous l’écoutez :
 Oui….effectivement….en effet….
 REFORMULER :
 Afin de vérifier que l’on est bien sur la même longueur d’onde.
 QUESTIONNER :
 Pour obtenir des informations précises, les questions a poser :
 CQQCOQP…soit : Combien, Qui, Quoi, Comment, Où, Quand, Pourquoi.
 ET EN GENERAL, AIDER LA PERSONNE A EXPOSER SA
DEMANDE.

10. CRITERES DE COMMUNICATION
AFFIRMATIVE :
 Capacité d’écoute
 Capacité d’expression: clarté du langage
 Capacité de conviction : argumentaire basé sur
des faits
 Capacité a exprimer ses émotions
 Attitude assertive

11. POUR FAIRE PASSER UN MESSAGE:
AVOIR UN OBJECTIF :
 1 Qu’est ce que je veux ?
 2 Qu’est ce que cela me donnera?
 3 A quoi saurai-je que j’ai atteint mon
objectif?
 4 Y a-t-il un inconvénient à l’atteindre?
 5 De quelles ressources ai-je besoin?
 6 Quelles sont les étapes à parcourir?
 7 Par quoi commencer maintenant?

12. L’empathie :
La communication débute grâce à un
déclencheur émotionnel, c’est-à-dire un
décodage parfait afin de mettre
l’interlocuteur dans le confort :
 C’est l’empathie

13. Les outils du manager

14. Le manager polymorphe
 L’efficacité du manager se mesure par son
aptitude à jouer en permanence plusieurs rôles :
 Anticiper
 Décider
 Contrôler
 Écouter
 Négocier
 Animer
 ….

15. Les six attitudes de Porter :
Décision
Évaluation
Enquête
Interprétation
Soutien
Compréhension

16. Cinq champs d’action du manager :
 La stratégie
 Le développement
 La gestion
 L’organisation
 L’animation.

17. La stratégie :
C’est l’ensemble des moyens permettant
de progresser vers des objectifs
prioritaires.
Elle oriente le présent pour aller dans les
meilleures conditions vers un futur identifié
et voulu.

18. La gestion :
C’est le travail des chiffres et de leur
utilisation, selon qu’ils sont vécus comme
des éléments de contrôles ou/et comme
des ressources :
 Suivre de près les résultats liés à l’objectif
 Connaître les résultats……

19. L’organisation :
Il s’agit de dépasser son organisation
personnelle, afin d’accéder à l’organisation
du territoire sur lequel on se trouve :
Ajuster son organisation aux orientations
stratégiques de l’entreprise
Se sentir inclus à part entière a
l’entreprise.

20. Donner aux agents des repères
 Avoir des repères c’est bénéficier d’un cadre protecteur
professionnel
 1 –Donner une direction
Orientation, buts, projection vers le futur, stratégie politique
 2 – Définir des règles du jeux
Procédures, standard de performance, normes de conduite, chartes de
valeurs
 3 – Clarté du rôle
Qui fait quoi
 4 – fixer ou négocier des objectifs
Quantitatif, qualitatif
 5 - Favoriser l’action
Plan, moyens outils, formation
 6 – Contrôler, l’avancement
Bilans intermédiaires, aides, actions correctives
 7 – Évaluer les résultats
 8 – Sanctionner les performances

21. La responsabilité d’animation :
 C’est une responsabilité qui intègre l’action sur les
hommes :
 Communiquer avec simplicité
 Hiérarchiser l’information, la donner, l’expliquer
 Décider en acceptant de ne pas être aimé
 Écouter plutôt qu’imposer son point de vue
 Savoir impulser le goût du dépassement (motivation)
 Mobiliser l’intelligence collective de son équipe
 Fédérer autour d’un projet commun
 Diriger son équipe, recruter, évaluer, entraîner et
déléguer.

22.  Pour créer la relation
de confiance
 Pour identifier les
mécanismes de la
motivation
LA PYRAMIDE
DE
MARSLOW

23. LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE
Motivation
Goût à
Intérêt à
compétences
Génériques
Compétences
spécifiques
Habileté
technique
Performances
Résultats observables
La compétence
L’évaluation de la performance
porte sur
L’ensemble de ces éléments (indissociables) :
qualités

24. L’équipe ou le groupe :
 Le groupe a besoin d’un projet
fort pour se développer, se
reproduire et s’adapter à tout
milieu qui est par nature
hostile au mouvement.
 Le manager dans ses actions
ne doit pas oublier la vision du
groupe, comme étant un
système qui tourne……..et ou
chaque élément doit tourner
dans le même sens.

25. LE TRAVAIL EN GROUPE
Le travail en groupe nécessite de la persévérance et une animation adéquate. Même si on a réuni les
personnes pertinentes, on n'est pas assuré que le travail sera constructif et efficace pour autant. Ce n'est
qu'après un certain temps que les fruits peuvent être cueillis. Le leader a un rôle particulier à jouer pour
animer le travail.
7 qualités du leader de groupe
Les aspects suivants interviennent de manière souvent déterminante dans les résultats à moyen et long
terme du travail d'un groupe:
l'exemple: le leader doit montrer le chemin; les membres du groupe l’observent et
évaluent sa capacité à promouvoir l'esprit d'équipe, la coopération et le respect mutuel; ils s'inspirent de son
exemple, de la manière qu'il a de communiquer, d'être ouvert et clairement centré sur les buts recherchés;
la vision du but: l'animateur doit être clair sur le but du travail; il s'agit pour lui de
clarifier avec les autres ce but; dans ce sens, il est attentif aux opportunités de réaliser un travail constructif,
formule des défis stimulants, clarifie les objectifs et les priorités;
le dynamisme: le leader doit insuffler de l'énergie au groupe; il doit être capable en
même temps de maintenir le cap lorsque le bateau semble prendre l'eau et être flexible sur les moyens et les
méthodes qui permettent de résoudre les problèmes;
la participation: il s'agit que tous les membres du groupe puissent peu à peu
apporter leurs contributions et prendre des responsabilités; le travail se construit avec les efforts conjoints de
tous; ainsi, le leader valorise et aide chacun afin que le travail soit fait en collaboration;

26.  le pouvoir: le leader tient clairement les rênes pour ce qui est de l'objectif visé;
il exerce cependant un leadership souple et facilite le partage du pouvoir dans un sens "gagnant-
gagnant"; il aide à régler les différends et les conflits qui surgissent;
 la clarté des moyens: l'animateur structure le travail de manière à maximiser
la coopération; à cet effet, il fixe en concertation des buts de travail en commun, veille à ce que
tout le monde puisse y contribuer, suggère des méthodes pour y arriver;
 l'évaluation continue: le leader suit la progression du travail; il réfléchit avec
le groupe aux progrès et aux moyens d'améliorer le fonctionnement et les relations dans le groupe;
il aide à ce que l'on puisse apprendre des résultats passés.
 7 dimensions à observer dans un travail en groupe
(lors de réunions de travail avec vos commaborateurs)
 Les trois dimensions les plus importantes sont :
 La facilitation du fonctionnement du groupe
 Il s’agit de la tâche première de l’animateur qui doit :
o fixer des objectifs clairs et réalistes à chaque rencontre,
o être plutôt directif sur les buts à atteindre mais souple quant aux moyens pour y arriver,
o aider à organiser le travail en proposant et discutant en commun des méthodes de travail,
o faire les synthèses nécessaires et relancer si besoin le travail,
o coordonner et expliciter les rôles de chacun,
o convenir des tâches à accomplir entre les séances et assurer les convocations,
o aider à ce que chacun participe (donner la parole si nécessaire).
LE TRAVAIL EN GROUPE

27.  La production
 C’est l’affaire des membres du groupe : analyser, émettre des idées, construire des
solutions, etc. Le leader est un facilitateur, pas nécessairement un producteur.
 L’apprentissage du travail en groupe
 Il est essentiel que le groupe apprenne ensemble à améliorer son fonctionnement. A
cet effet, il est utile de prévoir des moments (notamment en fin de rencontre) pour
faire le bilan et partager des idées d’amélioration pour une prochaine séance; par
ailleurs, l’animateur veillera à remédier aux difficultés en facilitant l'évaluation
continue du travail et du fonctionnement du groupe et il contribuera au
perfectionnement des participants en matière de travail de groupe.
 Deux dimensions s’y ajoutent qui concernent les plans de l’individu et des relations :
 L’implication des individus
 Le groupe sera d’autant plus productif que chacun de ses membres y trouve
satisfaction en fonction de ses besoins et intérêts. Il importe que tous soient
sensibles à cette dimension, même s’il appartient à l’animateur en premier lieu d’y
veiller. Il pourra à cet effet demander à chacun de s’exprimer sur cette question et
animer le groupe de manière à tenir compte de chacun, ne serait-ce qu’en favorisant
une égale prise de parole de tous.
 La régulation des relations
 Il s’agit de favoriser des communications claires et un climat ouvert et franc. Ici
également, l’animateur a un rôle particulier à jouer et devra garder un certain recul ;
il lui échoit notamment de réguler les éventuels différends entre les personnes; il fera
aussi en sorte qu’il soit possible de temps à autre de s’exprimer sur la manière dont
on vit la communication dans le groupe.
 Pour compléter l'analyse, il importe de considérer encore deux dimensions :
LE TRAVAIL EN GROUPE

28.  L’articulation avec l’environnement
 Tout groupe est inséré dans une organisation et il appartient à l’animateur
plus particulièrement de veiller à faire circuler les informations (dans les
deux sens) et de répondre des buts et de la mission du groupe face aux
responsables ou mandants.
 La transformation dans le temps
 Il s'agit de gérer le temps ainsi que de permettre au groupe d’évoluer au
fur et à mesure que les résultats sont atteints. Il importe de savoir
également, selon les besoins, changer le fonctionnement du groupe, lui
donner de nouveaux buts ou le dissoudre.
LE TRAVAIL EN GROUPE

29. Le schéma ci-dessus résume les 7 dimensions à observer en continu pour tendre à ce que le travail du groupe
devienne P-A-R-F-A-I-T.
D’après Marc THIEBAUD, Animation de groupe, 1998
LE TRAVAIL EN GROUPE

30. Abécédaire du succès pour un manager à
l’écoute :
Acceptation, bienveillance, curiosité,
disponibilité, empathie,
flexibilité,générosité, humilité,
individualiser, jugement, kaléidoscope,
langage, motivation, négociation,
observation, patience, questionnement,
reformulation, silence,ténacité, unir,
valorisation…….

31. Repérer les comportements : (les
personnes qui composent votre équipe)
L’Agressif
Le Passif
L’Affirmatif

32. Le PASSIF :
 Le comportement passif c’est :
 Celui qui prend un faible temps de parole (5%
environ)
 Parle doucement, son timbre de voix est faible,
 Il n’écoute pas ses besoins
 Espère qu’on les comprennent
 Ne regarde pas en face, baisse les yeux
 A une posture voûtée,
 Reste en retrait……

33. L’AGRESSIF :
C’est celui qui parle beaucoup (trop,
environ 95 %)
Il parle fort, (trop fort)
Le rythme de voix est rapide (trop)
Sa tenue est rigide, froide,
Son regard est perçant
Il ne respecte pas les besoins des
autres…….

34. L’AFFIRME
 Il parle de manière équilibré (50/50%)
 Il écoute les besoins des autres
 Il a le regard franc
 Il s’exprime clairement,
 Il sait ce qu’il veut
 Sa voix est claire et ferme
 Sa posture est décontractée
 Il est dans la négociation avec l’autre…. Les
autres…..

35. La Vision et le Manageur :
L’identité
Croyances
Capacités
Comportements
Environnement

36. Vision du manager
environnement
comportements
Capacités – stratégies
émotions
Au service
de QUI
De quoi
croyances
identité
mission
Qui
Pourquoi
Quels effets
Comment
Quoi
Avec qui
Quand, où
Niveaux logiques
De Robert DILTS
Recherches des causes
de non atteinte des objectifs
(les siens ceux de son équipes)

37. Le COACHING :dans un rapport
inconditionnellement constructif
 1 Mesurer le décalage
 2 Échanger et écouter le collaborateur
 3 Négocier un plan de progrès
 4 Organiser le suivi des actions
 5 Mise en place des actions

38. 1 - Mesurer le décalage
Les objectifs à atteindre
Analyser les résultats obtenus à ce jour
Comparatifs entre objectifs et résultats

39. TABLEAU DE BORD (expl)
NOM DE L'AGENT PRENOM de l'agent
Nombre total
d'appels
arrivés au
poste
Nombre d'appels
traités
Taux d'échec c'est à dire
nombre d'appels perdus
au poste
Temps totale de
communication en
minutes
Temps moyen de
communication tous types
d'appels confondus
Temps moyen de
communication pour traiter
une demande aboutie
Nombre d'appel
traités à l'heure
170 135 26% 115,00 85% 20,00 17% 375 2,78 3,26 22
120 105 14% 86,00 82% 19,00 22% 355 3,38 4,13 18
115 95 21% 85,00 89% 10,00 12% 295 3,11 3,47 19
95 75 27% 48,00 64% 27,00 56% 251 3,35 5,23 18
140 118 19% 96,00 81% 22,00 23% 356 3,02 3,71 20
135 105 29% 83,00 79% 22,00 27% 295 2,81 3,55 21
195 174 12% 152,00 87% 22,00 14% 578 3,32 3,80 18
130 85 53% 65,00 76% 20,00 31% 325 3,82 5,00 16
105 88 19% 65,00 74% 23,00 35% 327 3,72 5,03 16
123 85 45% 65,00 76% 20,00 31% 321 3,78 4,94 16
125 115 9% 95,00 83% 20,00 21% 312 2,71 3,28 22
117 117 0% 97,00 83% 20,00 21% 325 2,78 3,35 22
115 95 21% 75,00 79% 20,00 27% 352 3,71 4,69 16
131 119 10% 99,00 83% 20,00 20% 385 3,24 3,89 19
115 101 14% 88,00 87% 13,00 15% 374 3,70 4,25 16
118 105 12% 95,00 90% 10,00 11% 325 3,10 3,42 19
75 68 10% 52,00 76% 16,00 31% 255 3,75 4,90 16
145 135 7% 109,00 81% 26,00 24% 405 3,00 3,72 20
162 158 3% 146,00 92% 12,00 8% 325 2,06 2,23 29
145 135 7% 128,00 95% 7,00 5% 415 3,07 3,24 20
107 102 5% 82,00 80% 20,00 24% 345 3,38 4,21 18
122 118 3% 101,00 86% 17,00 17% 421 3,57 4,17 17
115 95 21% 72,00 76% 23,00 32% 374 3,94 5,19 15
98 95 3% 68,00 72% 12,00 18% 378 3,98 5,56 15
121 117 3% 63,00 54% 54,00 86% 325 2,78 5,16 22
103 85 21% 58,00 68% 18,00 31% 325 3,82 5,60 16
105 88 19% 51,00 58% 21,00 41% 245 2,78 4,80 22
3 347 2 913 15% 2 339 534 9 364 88 114 506
MOYENNE 124 108 86 19 338 3,40 3,98 18
PRODUCTION POUR UNE JOURNEE
Nombre d'appels traités et aboutis
Nombre d'appels reroutés pour être
traités vers un autre niveau
Éléments quantitatifs

40.  Le déroulement de l’entretien téléphonique
 1/ LA PRESENTATION
 La présentation de l’agent est-elle conforme à ce qui lui a été indiqué dans son livret d’agent ou
aux indications du Superviseur ?
 « Prénom, nom de la société……, à votre service… »
 □ 1.OUI
 □ 2. NON
 2/ LA CONFIRMATION DE L’IDENTITE DE L’UTILISATEUR
 Cette étape est essentielle pour continuer à traiter la demande de l’utilisateur, il faut l’identifier
avec un élément de type matricule, n° employeur, …….qui doit correspondre à un NOM, un
PRENOM, une ADRESSE……
 □ 1.OUI l’étape a été respectée
 □ 2. NON l’étape n’a pas été respectée
 2/ GESTION DE L’ENTRETIEN :
 L’agent a-t-il recadré l’entretien si l’utilisateur s’égare dans des explications qui n’ont aucun intérêt
à la résolution de sa demande.
 □ 1.OUI l’agent a su recadrer en utilisant la trame qui lui a été confiée.
 □ 2. NON l’agent n’a pas su recadrer l’entretien.
ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

41.  4/ LA RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE / DEMANDE /
ATTENTE :
 L’agent a en main et en sa connaissance tous les outils pour résoudre une
problématique ou une demande. En fin d’entretien, il doit par conséquent
avoir apporté satisfaction à l’utilisateur.(cela peut être une réponse ou une
prise en charge de la demande et un transfert vers un expert)
 □ 1.OUI l’agent a su répondre à la demande
 □ 2. NON l’agent n’a pas su répondre à la demande : passez ensuite au
thème 5
 5/ L’AGENT N’A PAS PU REPONDRE A SON NIVEAU A LA DEMANDE
DE L’UTILISATEUR
 Au cours de l’entretien l’agent n’a pas pu répondre à la demande du
l’utilisateur,
 □ 1. Il n’a pas utilisé correctement les outils mis à sa disposition (besoin
de formation par conséquent, ou autre)
 □ 2. Il a fait appel au Superviseur
 □ 3. Il n’a pas fait appel au Superviseur
ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

42.  6/ L’AGENT A BIEN GERE LA SITUATION EN DEMANDANT A L’UTILSATEUR
DE PATIENTER
 □ OUI
 □ NON
 7/ DETECTION DU NIVEAU D’INCIDENT PAR L’AGENT
 L’agent à bien pris connaissance de la demande de l’utilisateur et doit analyser si il
est en mesure à son niveau d’apporter satisfaction.
 □ OUI l’agent a bien apprécié la demande
 □ NON l’agent n’a pas su apprécié la demande

 8/ L’AGENT ET LA GESTION DU NIVEAU DE DIFFICULTE
 L’agent a bien apprécie la demande et a bien pris en compte que les outils mis à sa
disposition ne permettaient pas d’apporter satisfaction. Il doit par conséquent être
capable de réorienter l’utilisateur vers le service qui sera en mesure de traiter sa
demande.
 □ 1.OUI l’agent a su réorienter vers le bon service
 □ 2.NON l’agent n’ pas su réorienter vers le bon service
 □ 3. L’agent a fait appel au Superviseur
ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

43.  9/ L’AGENT ET LA GESTION D’UN CAS DIFFICILE
 L’agent a pris en compte une demande agressive d’un utilisateur qui est incorrect, impatient avec
selon les cas une certaine violence verbale. A cours des différentes formations, il a été donné une
trame avec des règles de gestion à prendre en compte. Il s’agit de mettre en confiance
l’interlocuteur sur sa volonté à apporter satisfaction à cet appel: une réelle prise en charge ainsi
que la gestion de son STRESS
 □ 1.OUI l’agent a su gérer l’entretien
 □ 2.NON l’agent pas su gérer la situation
 □ 3. Il a fait appel au Superviseur
 □ 4. Il n’a pas fait appel au Superviseur
 9 / PRESTATION VOCALE DE L’AGENT AU COURS DE L’ENTRETIEN
 L’agent doit avoir une voix posée, audible, agréable, et surtout une UNE BONNE ELOCUTION. Parlez
de façons audible et intelligible, il faut articuler pour être compris.
 □ 1.OUI l’agent a été audible, compréhensif à l’écoute
 □ 2.NON l’agent n’ a pas une bonne élocution, à du répéter pour se faire comprendre(temps de
communication trop long)
 10 / L A PRISE CONGES
 La prise de congés est un moment important à ne pas négliger bien au contraire. Un entretien
clôturé sans une formulation de politesse n’est un entretien qualitativement acceptable. La qualité
d’un entretien doit être irréprochable du début à fin.
 □ 1.OUI l’agent a terminé l’entretien avec la formule de politesse qui lui a été indiqué
 □ 2.NON l’agent a terminé l’entretien avec la formule de politesse qui lui a été indiqué
ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

44.  D’autres outils de supervision sont à votre disposition:
 pour une évaluation quantitative des appels
des logiciels permettant, à partir des autocommutateurs
d’enregistrer des informations sur les nombre d’appels sortants,
d’appels entrants, dur les appels aboutis, et non aboutis, sur les
temps de communication etc.….
 pour une évaluation qualitative des appels
des logiciels CRM de supervision permettant la double écoute des
appels
ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

45. IDENTIFIER ET ECOUTER
Identifier la nature du décalage :
 Compétences
 Motivation
Évaluer la perception du décalage ressenti
par le collaborateur :
 Entretien individuel
 Écoute active.

46. NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES :
Objectif de progression :
 Attente du coach
 Attente du collaborateur
 Les objectifs doivent être adaptés à :
 La compétence
 La motivation

47. DEFINIR DES ACTIONS CONCRETES :
 Acquisition des connaissances
théoriques
 Formation théorique ou pratique
 Training collectif ou individuel
 Accompagnement
 Délégation

48. ORGANISER LE SUIVI :
 Faire le bilan immédiat
 Rappel des objectifs
 Relever les points positifs
 Apporter des réponses aux difficultés
rencontrées
 Prévoir un plan d’action
 Prévoir les outils de suivi de la performance
 Élaborer un calendrier de suivi de la
performance en accord avec le collaborateur

49. L’ACCOMPAGNEMENT :
 AVANT :
 Définir l’objectif et établir le scénario
 Prévoir les rôles des deux acteurs
 Valoriser le télé acteur
 PENDANT :
 Appuyer le télé acteur sur le scénario préétabli
 Apporter une aide au télé acteur
 Agissez sur la motivation du télé acteur
 Respecter votre rôle de suiveur
 APRES :
 Faites une analyse à chaud
 Favorisez l’auto-évaluation du télé acteur
 Mettez en avant les points forts de l’entretien
 Informez et « corrigez » sur des points techniques
 Recadrez si nécessaire

50. BONNE SUPERVISION A TOUS