Presentación del Dr. Gabriel Basaluzzo en el lanzamiento de la Cátedra de Gestión de Riesgos en la Universidad ORT Uruguay

1. Gestión Integral deGestión Integral de
Riesgos:Riesgos:
El desafío de lasEl desafío de las
corporaciones en el s. XXIcorporaciones en el s. XXI
Gabriel BasaluzzoGabriel Basaluzzo
Universidad ORTUniversidad ORT

2. OutlineOutline
1.1.Retorno y RiesgoRetorno y Riesgo
2.2.El desafío de ERMEl desafío de ERM
3.3.ERM en el sector financieroERM en el sector financiero
4.4.ERM Corporativo (COSO)ERM Corporativo (COSO)
5.5.Caso de éxito : Hydro OneCaso de éxito : Hydro One

3. El concepto de riesgo no es nuevo…El concepto de riesgo no es nuevo…
…… pero para algunas corporaciones nopero para algunas corporaciones no
financieras parecería que sífinancieras parecería que sí

4. Si bien en ciertas áreas corporativas seSi bien en ciertas áreas corporativas se
gestionan riesgos, el dominio casigestionan riesgos, el dominio casi
exclusivo del risk management integralexclusivo del risk management integral
fue la actividad financierafue la actividad financiera
- Barings- Barings - Sumitomo- Sumitomo
- LTCM- LTCM - Amaranth- Amaranth
- Metallgesellschaft- Metallgesellschaft - Soc. Générale- Soc. Générale

5. • EnronEnron (2001)(2001)
• World ComWorld Com (2002)(2002)
• Arthur AndersenArthur Andersen (2002)(2002)
Hasta que un día…Hasta que un día…
…… y ese paradigma se desmoronóy ese paradigma se desmoronó

6. • Regulatorios: Sarbanes OxleyRegulatorios: Sarbanes Oxley
• CulturalesCulturales
• Gobierno CorporativoGobierno Corporativo
• TransparenciaTransparencia
• ERM 4% (2006), 12% (2007)ERM 4% (2006), 12% (2007)
TiempoTiempo de cambios profundosde cambios profundos

7. El desafío del ERMEl desafío del ERM

8. “…“… un proceso, llevado adelante por el directorio de laun proceso, llevado adelante por el directorio de la
compañia, la alta gerencia y demás personal, aplicado a lacompañia, la alta gerencia y demás personal, aplicado a la
definición de estrategias y a toda la empresa, con el objeto dedefinición de estrategias y a toda la empresa, con el objeto de
identificar potenciales eventos que puedan afectar a la entidadidentificar potenciales eventos que puedan afectar a la entidad
y administrar los riesgos que se encuentren dentro de suy administrar los riesgos que se encuentren dentro de su
apetito a riesgo, a fin de garantizar razonablemente elapetito a riesgo, a fin de garantizar razonablemente el
cumplimiento de los objetivos de la entidad. “cumplimiento de los objetivos de la entidad. “
Source:Source: Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management –Comitte of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Enterprise Risk Management –
Integrated FrameworkIntegrated Framework. 2004. COSO.. 2004. COSO.
Definición de ERMDefinición de ERM

9.  Cada entidad, sea con fines de lucro o no,Cada entidad, sea con fines de lucro o no,
pública o privada, tiene el objetivo de crearpública o privada, tiene el objetivo de crear
valor para sus stakeholdersvalor para sus stakeholders
 Ese valor es continuamente generado,Ese valor es continuamente generado,
preservado o destruido por decisiones enpreservado o destruido por decisiones en
todas las áreas, ya sea desde eltodas las áreas, ya sea desde el
establecimiento de estrategias hasta laestablecimiento de estrategias hasta la
gestión diaria de las operacionesgestión diaria de las operaciones..
Principios del ERMPrincipios del ERM

10.  Crear una cultura organizacional / lenguaje donde lasCrear una cultura organizacional / lenguaje donde las
decisiones se tomen desde la perspectiva de riesgo/retorno.decisiones se tomen desde la perspectiva de riesgo/retorno.
 Racionalizar / Facilitar / Intervenir en el proceso de toma deRacionalizar / Facilitar / Intervenir en el proceso de toma de
decisiones a todo nivel. Eliminar sesgos de comportamiento.decisiones a todo nivel. Eliminar sesgos de comportamiento.
 Crear liderazgo, control y gobierno corporativo. Identificar,Crear liderazgo, control y gobierno corporativo. Identificar,
medir, monitorear, controlar, mitigar y comunicar losmedir, monitorear, controlar, mitigar y comunicar los
riesgos.riesgos.
 Integrar y priorizar en un marco unificado riesgosIntegrar y priorizar en un marco unificado riesgos
cuantificables y no cuantificables. Evitar silos de riesgo ycuantificables y no cuantificables. Evitar silos de riesgo y
puntos ciegos.puntos ciegos.
 Asignar de manera efectiva los recursos (generación de valorAsignar de manera efectiva los recursos (generación de valor
y mitigación de riesgos) . Agregar valory mitigación de riesgos) . Agregar valor
¿Qué se busca con el ERM?¿Qué se busca con el ERM?

11. Qué hacen las Universidades en apoyo a laQué hacen las Universidades en apoyo a la
iniciativa ERMiniciativa ERM
Actividades de difusión y concientizaciónActividades de difusión y concientización
WorkshopsWorkshops
Paneles de discusiónPaneles de discusión
Sitios webSitios web ((http://http://
www.poole.ncsu.edu/erm/index.phpwww.poole.ncsu.edu/erm/index.php))
Capacitación técnica en MaestríasCapacitación técnica en Maestrías
Consultoría / Apoyo a implementación de ERMConsultoría / Apoyo a implementación de ERM
Investigación (case studies)Investigación (case studies)

12. Dónde tenemos la mayorDónde tenemos la mayor
experiencia?experiencia?
ERM en la industriaERM en la industria
financierafinanciera

13. Frontera eficiente: Maximización deFrontera eficiente: Maximización de
retornos para un dado nivel de riesgosretornos para un dado nivel de riesgos

14. Clasificación de riesgosClasificación de riesgos

15. Distribuciones asociadas al
riesgo
Distribución de Pérdidas
Pérdida esperada
Previsiones
Pérdida no esperada
Capital económico
Medición de riesgos

16. Integración de riesgos e Interacción de riesgos
Los mayores problemas se concentran en las
intersecciones ( el dilema del dobles en tenis)

17. Integración de riesgos a nivel entidadIntegración de riesgos a nivel entidad
Procesos Top-Down y Bottom Up

18. Pasamos de
un modelo
de silos…
• Cada riesgo es monitoreado por la propia línea de negocio. Los modelos y bases
de datos pueden ser inconsistentes entre las diferentes líneas
• Los risk Managers reportan a quienes toman los riesgos
• Incentivos a transformar un tipo de riesgo en otro
Cambios en la estructura organizacional

19. A otro de total independencia de áreas

20. Transfiriendo riesgos de distintos portfolios y
unidades de negocio a áreas centrales que los
gestionen de manera integral

21. Convirtiendo a la gestión de riesgos en unaConvirtiendo a la gestión de riesgos en una
fuente de agregado de valor y performancefuente de agregado de valor y performance

22. ¿¿DeseamosDeseamos trasladar estatrasladar esta
experiencia al sector noexperiencia al sector no
financiero? (Normativo)financiero? (Normativo)
¿¿Podemos / Es viablePodemos / Es viable trasladartrasladar
esta experiencia al sector noesta experiencia al sector no
financiero? (Positivo)financiero? (Positivo)

23. • Grado de cambio en la organización y la
industria
• Grado de cambio en senior Mgmt.
• Si hay apetito por
– Governance
– Claridad en la toma de decisiones
¿¿DeseamosDeseamos trasladar esta experienciatrasladar esta experiencia
al sector no financiero? (Normativo)al sector no financiero? (Normativo)

24. ¿Podemos / Es viable trasladar esta
experiencia al sector no financiero?
(Positivo)
Tenemos caudal de datos?
Tenemos modelos?
… Riesgo de inacción

25. “A means to stimulate imagination combined with a deep understanding
of the business.”
“A method of accumulating and sharing what is accumulated
…..including a common language.”
“...overly complex methods are likely never to be fully implemented, or,
if they are, to generate a lot of resentment, non-compliance and
workarounds.”
“…the minutia will be well-managed at great cost while ignoring the big
picture, especially the future types of risks.”
“Multiply the very small probability of “X” by what it means to be out of
business as a result of “X”, and the answer is not that you are partially
out of business.”
David McNamee – Octubre 2004 - Internal Auditor Magazine
Reflexiones sobre Gestión de Riesgos … no todo es
number crunching

26. • ¿Cuál es el costo de oportunidad de una estructura de¿Cuál es el costo de oportunidad de una estructura de
ERM?ERM?
• En el corto plazo, comenzar con un programa piloto queEn el corto plazo, comenzar con un programa piloto que
justifique la estructura (Hydro One) + consultoría.justifique la estructura (Hydro One) + consultoría.
• En el mediano plazo, posiblemente ninguno. Formará parteEn el mediano plazo, posiblemente ninguno. Formará parte
de la cultura organizacional.de la cultura organizacional.
• ¿Cómo se mide el éxito del ERM?¿Cómo se mide el éxito del ERM?
• FalaciaFalacia : “Si has hecho un buen trabajo como risk manager,: “Si has hecho un buen trabajo como risk manager,
nadie lo notará pues nada saldrá mal”nadie lo notará pues nada saldrá mal”
• SIEMPRE ocurrirán eventos. Se evaluará al RM por cómoSIEMPRE ocurrirán eventos. Se evaluará al RM por cómo
estamos preparados para afrontarlo.estamos preparados para afrontarlo.
• Criterio de “no sorpresas” versus “no pérdidas”Criterio de “no sorpresas” versus “no pérdidas”
• Efectiva adecuación de capitalEfectiva adecuación de capital
• Acceso a financiamiento aún en condiciones adversas deAcceso a financiamiento aún en condiciones adversas de
mercadomercado
Cuestionamientos: Agrega el ERM valor?Cuestionamientos: Agrega el ERM valor?

27. • Permite lidiar con eventos potenciales futuros quePermite lidiar con eventos potenciales futuros que
crean incertidumbre.crean incertidumbre.
• Responde a eventos de forma tal que se reduce laResponde a eventos de forma tal que se reduce la
probabilidad de downside y se incrementa el upside.probabilidad de downside y se incrementa el upside.
• Reduce el costo de capitalReduce el costo de capital, ya que las agencias, ya que las agencias
calificadoras han incorporado el ERM a sus criterioscalificadoras han incorporado el ERM a sus criterios
de evaluación.de evaluación.
• LosLos fondos de pensiones han mostrado interés abiertofondos de pensiones han mostrado interés abierto
por tener entre sus activos a empresas que llevenpor tener entre sus activos a empresas que lleven
adelante ERM (primas mayores)adelante ERM (primas mayores)
¿Agrega el ERM valor? A favor…¿Agrega el ERM valor? A favor…

28. ¿ Por dónde empezar?¿ Por dónde empezar?

29.  Los objetivos pueden clasificarse en cuatroLos objetivos pueden clasificarse en cuatro
categoríascategorías
 EstratégicosEstratégicos
 OperacionesOperaciones
 ReporteReporte
 ComplianceCompliance
El modelo COSO de ERMEl modelo COSO de ERM

30. ERM considera las actividades a todo nivel enERM considera las actividades a todo nivel en
la organizaciónla organización
 EmpresaEmpresa
 División orDivisión or
subsidiariasubsidiaria
 Unidad de negociosUnidad de negocios
Y considera losY considera los riesgos comoriesgos como
un portafolioun portafolio
El modelo ERMEl modelo ERM

31. Consta de 8 componentesConsta de 8 componentes
interrelacionadas…interrelacionadas…
El Modelo ERMEl Modelo ERM
Es esto viable???Es esto viable???

32. El caso exitoso deEl caso exitoso de
Hydro OneHydro One
El proceso de gestiónEl proceso de gestión
de riesgosde riesgos
Objetivos (16)Objetivos (16)
EconómicoEconómico
Estabilidad FinancieraEstabilidad Financiera
ReputacionalReputacional
Medio ambienteMedio ambiente
ContratosContratos

33. Línea de tiempoLínea de tiempo

34. Identificación de Riesgos, determinaciónIdentificación de Riesgos, determinación
de impacto y probabilidadde impacto y probabilidad

35. Identificación de Riesgos, determinaciónIdentificación de Riesgos, determinación
de impacto y probabilidadde impacto y probabilidad
De un listado de 100 riesgos, se reduce a los 11 más relevantesDe un listado de 100 riesgos, se reduce a los 11 más relevantes
(según worst outcome) y se los clasifica por probabilidad de(según worst outcome) y se los clasifica por probabilidad de
ocurrencia en 5 años.ocurrencia en 5 años.

36. Impacto vs. ProbabilidadImpacto vs. Probabilidad
Control
Share Mitigate & Control
Accept
High Risk
Medium Risk
Medium Risk
Low Risk
Low
High
High
I
M
P
A
C
T
PROBABILITY

37. El mapa de riesgosEl mapa de riesgos

38. ¿Que hacer con los
riesgos?

39. Inversiones mirando los riesgosInversiones mirando los riesgos
Complementa otros mecanismos de decisiones de inversión.
Establece prioridades basadas en el riesgo

41. ConclusionesConclusiones
1. ERM es deseable y es posible
2. ERM agrega valor y ayuda a tomar mejores
decisiones
3. ERM permite alcanzar resultados visibles
4. ERM posee un espejo desarrollado en el
cual mirarse, la industria financiera

42. Gracias!Gracias!
¿Preguntas?¿Preguntas?
Gestión Integral de Riesgos:Gestión Integral de Riesgos:
El desafío de las corporaciones en el s. XXIEl desafío de las corporaciones en el s. XXI
Gabriel BasaluzzoGabriel Basaluzzo
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