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Fabrizio Di Crosta
IL CONTROLLO DI GESTIONE
NELLE IMPRESE DI SERVIZI
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Bologna 21 giugno 2012
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tra le VARIABILI ECONOMICHE, FINANZIARIE e
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Per avere un REALE strumento di CONDUZIONE
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Analisi degli scostamenti
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Disporre di un patrimonio informativo e condividerlo
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Gli indicatori chiave di
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Il “bilanciamento” degli indicatori
nasce per evitare che i buoni
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Balanced Scorecard
Le Balanced Scorecard
prevedono di analizzare i
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Datawarehouse, BSC e business portal, questi i
pilastri su cui poggia la costruzione d...
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Il controllo di gestione su commessa nelle piccole emedie imprese di servizi che operano su commessa

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Presentazione del libro "Il controllo di gestione nelle piccole imprese di servizi su commessa" del 21/06/2012

Publicada em: Economia e finanças
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Il controllo di gestione su commessa nelle piccole emedie imprese di servizi che operano su commessa

  1. 1. 1 Fabrizio Di Crosta IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE IMPRESE DI SERVIZI SU COMMESSA Bologna 21 giugno 2012 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 2  Perché un libro? La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  2. 2. 2 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 3 A chi è rivolto Controllo di Gestione: per chi Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 4 Per le piccole organizzazioni che erogano servizi su commessa Controllo di Gestione: per chi che desiderano introdurre al loro interno un sistema di controllo di gestione efficace per monitorare l’andamento della loro attività La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  3. 3. 3 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 5  Società di informatica  Studi o società di ingegneria ed architettura  Studi tecnici e professionali (consulenza organizzativa, tecnica e direzionale, studi legali, studi commercialisti, studi grafici, pubblicitari, web design...) A chi è rivolto? Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 6 1. Elementi base del controllo di gestione 2. La gestione della commessa 3. Il controllo di gestione per commessa 4. Reporting ed indicatori 5. Casi pratici 6. Appendice: Il controllo dei progetti sviluppati su commessa Indice La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  4. 4. 4 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 7 I contenuti Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 8 IL SISTEMA IMPRESA Perché fare controllo di gestione La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  5. 5. 5 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 9 Direzione Controllo di Gestione Sistemi Informativi Processi primari Qualità il sistema impresa Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 10  Conoscere i costi “reali” dei servizi  Decidere i prezzi dei servizi in modo consapevole  Accrescere il valore della propria impresa  Valutare i collaboratori e motivarli con criteri oggettivi  Ottenere finanziamenti da banche ed investitori Perché fare controllo di gestione? La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  6. 6. 6 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 11  Dare trasparenza sulle dinamiche dei costi al cliente (privato, pubblico)  Capire quali servizi sono remunerativi... e quali no  Prevenire problemi economici e finanziari  Ristrutturare l’organizzazione Perché fare controllo di gestione? Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 12 Perché non è più un periodo di vacche grasse! La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  7. 7. 7 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 13 IL SISTEMA IMPRESA Elementi base del controllo di gestione Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 14  determinazione degli obiettivi espressi in termini quantitativi  misurazione dei risultati effettivamente realizzati  confronto degli obiettivi con i risultati  scelta delle azioni correttive Elementi base del controllo di gestione La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  8. 8. 8 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 15 1) Definizione e classificazione della struttura dei codici commessa e relativa assegnazione delle attività svolte Nelle piccole organizzazioni di servizi... Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 16 2) Definizione dei costi standard per le risorse umane e tecniche Nelle piccole organizzazioni di servizi... La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  9. 9. 9 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 17 3) Implementazione della consuntivazione delle attività Nelle piccole organizzazioni di servizi... Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 18 4) Raccolta ed imputazione su commessa delle spese per acquisto di materiali e servizi Nelle piccole organizzazioni di servizi... La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  10. 10. 10 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 19 5) Definizione del budget. Nelle piccole organizzazioni di servizi... Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 20 6) Elaborazione dei dati raccolti per la generazione di prospetti riassuntivi per l’analisi degli scostamenti. Nelle piccole organizzazioni di servizi... La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  11. 11. 11 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 21 7) Analisi del reporting e definizione di azioni correttive Nelle piccole organizzazioni di servizi... Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 22  Pianificazione e controllo delle commesse o dei progetti  Consuntivazione dei costi e delle attività  Controllo dei costi indiretti e di struttura  Corretta allocazione temporale di costi e ricavi Aspetti da non sottovalutare La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  12. 12. 12 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 23 IL SISTEMA IMPRESA La contabilità direzionale Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 24 La contabilità direzionale La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  13. 13. 13 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 25 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 26 IL SISTEMA IMPRESA La contabilità analitica La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  14. 14. 14 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 27 Natura del costo Destinazione Centro di Costo La contabilità analitica Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 28  Confronto fra costi consuntivi (spaziale e temporale)  Confronto fra costi consuntivi e predeterminati (budget/preventivi) Uno degli obiettivi della contabilità analitica è il controllo dei costi La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  15. 15. 15 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 29 Determinazione dei costi standard individuazione dei centri di costo definizione delle “condizioni operative standard” di ogni centro determinazione degli standard unitari determinazione dei “volumi di produzione” sviluppo dei costi standard Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 30 Le tipologie di costi La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  16. 16. 16 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 31  dove nasce il costo?  quando nasce?  come è composto?  a chi attribuire la responsabilità di utilizzo del fattore e a chi invece la responsabilità economica? Individuare il costo di un oggetto significa poter rispondere ai seguenti quesiti: Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 32 controllare l’efficienza verificare la produttività degli impianti/ reparti/uffici capire quale prodotto/servizio guadagna e quale perde formulare prezzi e tariffe Analisi dei costi (cost management) per La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  17. 17. 17 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 33  Direct costing  Full costing  Activity based costing  .... Le tecniche di determinazione dei costi Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 34 La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  18. 18. 18 Fabrizio Di Crosta Ricavi Costi Variabili 1° Margine Costi fissi specifici Costi fissi/struttura 2° Margine di contribuzione 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 35 Calcolo del costo del prodotto/ servizio/ commessa Direct vs Full Costing Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 36 Struttura della Co.An. Piano dei centri di costo La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  19. 19. 19 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 37 Costi CdC Diretti CdC Ausiliari CdC di Struttura Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 38 Centri di Costo indiretti Centri di Costo diretti Cost Driver Commesse Il problema dell’allocazione dei costi alle commesse Criteri di ripartizione La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  20. 20. 20 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 39 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 40 IL SISTEMA IMPRESA Strumenti di controllo La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  21. 21. 21 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 41  Analisi di bilancio  Budgeting  Consuntivazione  Analisi degli scostamenti Gli strumenti del controllo Fabrizio Di Crosta Perché l’analisi di bilancio? Per formulare VALUTAZIONI PROSPETTICHE e COMPARAZIONI STORICHE delle potenzialità aziendali esaminando gli aspetti:  ECONOMICI  capacità dell’azienda di produrre redditi futuri;  FINANZIARI  capacità dell’azienda di mantenere un sostanziale equilibrio tra fonti di finanziamento ed impieghi;  PATRIMONIALI  capacità dell’azienda di conservare nel tempo il proprio patrimonio. La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  22. 22. 22 Fabrizio Di Crosta  Vengono DEFINITI ed INTERPRETATI dei RAPPORTI tra le VARIABILI ECONOMICHE, FINANZIARIE e PATRIMONIALI più significative. Analisi per INDICI Analisi per FLUSSI  Vengono esaminati CAPITALE CIRCOLANTE NETTO e CASH FLOW per determinare se la gestione genera oppure assorbe liquidità. Fabrizio Di Crosta APPROCCI dell’ANALISI:  ORIZZONTALE  le variabili esaminate in ambito aziendale vengono confrontate con quelle delle altre aziende appartenenti allo stesso settore e riferite allo stesso periodo di tempo.  VERTICALE  le variabili esaminate vengono confrontate, all’interno dell’azienda, con le corrispondenti dei periodi precedenti. La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  23. 23. 23 Fabrizio Di Crosta Perchè il Budget? Per avere un REALE strumento di CONDUZIONE aziendale che permetta alla Direzione di:  esprimere sempre tutti i programmi di attività in QUANTITÀ e VALORI  evidenziare EFFICIENZA ed INEFFICIENZA OPERATIVA  migliorare l’ORGANIZZAZIONE aziendale Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 46 Quanto è utile il budget in periodi di forti turbolenze? La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  24. 24. 24 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 47 Comunque stabiliamo quanto possiamo spendere e per cosa Fabrizio Di Crosta Analisi di benchmark rispetto al mercato di riferimento Data l’importanza del comportamento della clientela nella formazione della redditività aziendale, diventa importante confrontarsi su tale aspetto. Ciò è rilevante anche per valutare il significato dei propri risultati reddituali e la loro sostenibilità nel tempo. La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  25. 25. 25 Fabrizio Di Crosta Struttura Organizzativa Risultati Economico Finanziari Posizionamento Competitivo Mercato L’analisi dello stato di salute dei concorrenti diretti, può sempre giovare alla “normale” attività di un’impresa, ma si rivela essenziale e necessario qualora si decida di valutare opportunità di espansione e di miglioramento della propria posizione sul mercato Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 50 IL SISTEMA IMPRESA La commessa o progetto La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  26. 26. 26 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 51  Qualità  Tempi  Costi La gestione della commessa: gli aspetti da tenere sotto controllo la gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi - tempi – qualità Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 52  WBS, OBS  Diagrammi di Gantt  CPM, Pert  Earned Value  ... Gli strumenti di project management La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  27. 27. 27 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 53  EV = BAC x %WIP Earned Value (EV) Budget at Completion Work in Progress Come valuto l’avanzamento “fisico” dei lavori? Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 54 Gli elementi chiave Codifica delle commesse Pianificazione Consuntivazione Controllo avanzamento Analisi dati La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  28. 28. 28 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 55  Promozione  Attività commerciali e marketing  Organizzazione e gestione  Amministrazione  Sviluppo progetti  Assistenza clienti  Ore non lavorate Classificazione delle commesse Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 56  Il timesheet  La valorizzazione delle ore lavorate (determinazione della tariffa oraria)  I costi delle consulenze esterne “a forfait” o a consuntivo  Valutazione del W.I.P. La consuntivazione: fattori chiave La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  29. 29. 29 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 57 IL SISTEMA IMPRESA Il reporting Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 58 Il conto economico La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  30. 30. 30 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 59 Il C.E. di commessa Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 60  Dipendenti  Collaboratori continuativi  Soci/Partner/Titolari  Consulenti esterni I problemi nel calcolo del costo del personale La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  31. 31. 31 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 61  Costi risorse umane  Costi risorse tecniche  Costi acquisto beni e servizi, su commessa e per la struttura  Costi per materiali di consumo  Costi per canoni utenze internet e telefoni  Costi per viaggi e trasferte  Costi di manutenzione/riparazione  Costi di manutenzione impianti  Costi di affitto dei locali  Costi per consulenze direzionali  Costi di pubblicità e marketing  Costi per riscaldamento  Costi per energia elettrica  Costi per consumo di acqua  Spese amministrative e generali  Oneri finanziari Come registro i costi nel S.I. Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 62  Non solo fatturato!  Cost drivers efficaci  Ore lavorate?  Revised budget I metodi di ripartizione dei costi indiretti La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  32. 32. 32 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 63  Ricavi maturati mensilizzati  Consumi di prodotti e servizi  Costo del personale  La valutazione degli investimenti  I costi delle risorse tecniche  ... La rilevazione dei costi e ricavi consuntivi Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 64  Indici finanziari  Valutazione del Cash Flow Gli aspetti finanziari della gestione La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  33. 33. 33 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 65 L’implementazione del controllo di gestione e il sistema informativo Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 66 Le Piccole e Medie Imprese Italiane nascono spesso dall’idea e dalle capacità innovatrici di persone inesperte nella gestione dell’azienda attraverso tecniche manageriali evolute. In caso di crescita di business emerge sovente l’inadeguatezza a fronteggiare problematiche più complesse per diversi fattori:  costi eccessivi da sostenere per mantenere personale qualificato all’interno dell’organico;  poco tempo a disposizione da parte dell’imprenditore da dedicare al controllo di gestione, anche a causa di un eccessivo impegno nell’operatività quotidiana;  carenza dei sistemi informatici alla portata della piccola azienda;  inadeguato supporto fornito dai consulenti fiscali ed amministrativi su aspetti specifici della gestione quali analisi degli indici di bilancio, budgeting, analisi degli scostamenti, determinazione del costo del prodotto o del servizio, reporting per il controllo di gestione, ecc.. Il contesto di riferimento La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  34. 34. 34 Fabrizio Di Crosta Misurare le performance? Una delle cause della bassa competitività di alcune imprese italiane è la scarsa propensione a misurare le prestazioni dei processi da parte del management per svariati motivi:  interessi personali o di parte  ignoranza  incapacità  mancanza di tempo … 10/12/2008 67 Fabrizio Di Crosta Misurare le performance Molti imprenditori e manager non conoscono alcuni semplici indicatori di performance della propria azienda al di fuori dei principali indici economico-finanziari. Perché accontentarsi di sapere come è andata la gestione quest’anno senza cercare di capire quali potranno essere i risultati futuri? 10/12/2008 68 La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  35. 35. 35 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 69  Quanto mi costa realizzare il prodotto che vendo?  Quali tipi di investimenti mi posso permettere per restare competitivo?  Qual è la reale redditività della mia azienda?  Il mio investimento è adeguatamente protetto dalle fluttuazioni del mercato?  Posso potenziare il personale? È meglio rivolgermi al lavoro in affitto, oppure appaltare a terzi alcune lavorazioni/attività? CONOSCERE PER CAPIRE Quanti imprenditori sanno rispondere con precisione ai quesiti seguenti: Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 70 Cultura Crescita Reddito Soddisfazione del personale Soddisfazione della domanda Processi Tecnologia Persone Strutture La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  36. 36. 36 Fabrizio Di Crosta Misurare le performance?  Se vogliamo però sapere se la nostra organizzazione è realmente efficace nel soddisfare le esigenze del mercato, efficiente nell’utilizzo delle risorse, ...  se il personale che vi opera è adeguato a svolgere il proprio ruolo, ...  se è motivato per dare il massimo, ...  se i sistemi informatici sono utilizzati nel modo giusto… dobbiamo misurare i nostri servizi, i processi, le prestazioni attraverso un sistema di indicatori adeguato all’organizzazione 10/12/2008 71 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 72 Il controllo della bontà della gestione non può prescindere dal monitoraggio di indicatori che sono in grado di valutare le prestazioni e di confrontarle nello spazio e nel tempo con se stessi e con la concorrenza Misurare le performance? La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  37. 37. 37 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 73 Analisi degli scostamenti Verificare la VALIDITÀ delle SCELTE Valutare le PRESTAZIONI REALIZZATE Avviare TEMPESTIVAMENTE le AZIONI CORRETTIVE FASE 4FASE 1 FASE 2 FASE 3 FOCALIZZAZIONE delle CAUSE e delle RESPONSABILITÀ APPLICAZIONE dei CORRETTIVI QUANTIFICAZIONE dello SCOSTAMENTO CONFRONTO tra BUDGET e CONSUNTIVO Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 74 Anche la piccola media impresa non può più essere gestita “navigando a vista” non possono e non devono essere rilevanti solo i dati relativi ai volumi di fatturato (o ricavi?) Misurare le performance? La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  38. 38. 38 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 75 Disporre di un patrimonio informativo e condividerlo con interlocutori terzi che direttamente o indirettamente sono coinvolti nella sopravvivenza e nello sviluppo dell’impresa è un elemento di forza: Basilea 2/3 premia le imprese con una solida struttura economico-patrimoniale-finanziaria che possono accedere al mercato del credito con minori ostacoli e costi più contenuti. Misurare le performance? Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 76 L’identificazione di quelli che sono gli indicatori più opportuni per monitorare l’andamento aziendale non può essere imposta dall’esterno, deve essere un processo di analisi interna dell’organizzazione Nella definizione degli obiettivi aziendali dovrebbero essere individuati e considerati i fattori chiave di successo gli aspetti attraverso cui l’azienda deve competere sul mercato La scelta degli indicatori La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  39. 39. 39 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 77 Gli indicatori chiave di rendimento, o «KPI» (Key Performance Indicators), sono utilizzati per ottenere una misura dell’esito delle azioni intraprese in relazione ai «fattori critici di successo» (CSF – Critical Success Factors) che, definiti in sede di pianificazione strategica, rappresentano macro- obiettivi ed obiettivi veri e propri che l’azienda si è posta di raggiungere entro un termine prefissato. I KPI sono utilizzati quindi, nella sostanza, per misurare quantitativamente l’aderenza delle azioni dell’organizzazione a tali fattori I Key Performance Indicators Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 78 I KPI da soli non bastano a risolvere il problema.... Gli indicatori di sintesi, per funzionare, devono essere integrati in un sistema strutturato di information delivery in grado di gestire l’analisi dei dati in chiave strategica La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  40. 40. 40 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 79 analisi dell’azienda, dei suoi prodotti o servizi, del mercato e degli obiettivi del management progettazione di un sistema informatico di raccolta dati integrato con gli applicativi esistenti, ottimizzato per il calcolo degli indicatori fondamentali dashboard (o “cruscotto”) struttura informativa che permette di tenere sotto controllo l’andamento attuale delle attività, istituita ai diversi livelli aziendali per monitorare determinati indicatori fondamentali per consuntivare l’effetto delle scelte di gestione Dashboard Fabrizio Di Crosta Dashboard  la dashboard è quindi un sistema di rilevazioni per indici spesso mantenuto attraverso strumenti informativi che agevolano la visione d’insieme tramite indicatori sintetici che consentono di focalizzare l’analisi di trend e tendenze e di effettuare simulazioni  La dashboard consente principalmente di instaurare relazioni tra i diversi indicatori adottati, permettendo di esprimere semplici ipotesi di scenari futuri  È evidente che si tratta ancora di relazioni semplificate e di una visione parziale degli scenari di simulazione, tuttavia può essere utile alle decisioni di ambito strategico 10/12/2008 80 La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  41. 41. 41 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 81 Dashboard sistema informatico flessibile, dotato di strumenti di business intelligence per effettuare analisi di dettaglio Balanced Scorecard Balanced Scorecard Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 82 Le Balanced Scorecard non costituiscono solo uno strumento di controllo che consente di monitorare l’andamento delle proprie performance nel tempo, ma rappresentano una metodologia di controllo strategico utilizzata per documentare, comunicare, attuare e gestire la strategia di tutta l’organizzazione allo scopo di tradurre missioni e strategie in un insieme completo e bilanciato di indicatori di misura delle prestazioni. Balanced Scorecard La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  42. 42. 42 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 83 Balanced Scorecard nuovo sistema di gestione dell’azienda, finalizzato a misurare l’effettivo raggiungimento della strategia dell’organizzazione e degli obiettivi da essa derivanti metodologia che permette di impostare un insieme di indicatori di misura intorno ai quali implementare un sistema di controllo direzionale efficace. Balanced Scorecard Fabrizio Di Crosta L’idea nasce dal fatto che gli indicatori economici e finanziari sono indicatori ex post che forniscono informazioni relative ad azioni che sono state già realizzate Occorre pertanto identificare un insieme di indicatori che permetta di monitorare l’organizzazione da diverse prospettive, ma soprattutto che scaturisca dalla strategia definita dal management e dagli obiettivi che ne derivano 10/12/2008 84 Balanced Scorecard La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  43. 43. 43 Fabrizio Di Crosta Il “bilanciamento” degli indicatori nasce per evitare che i buoni risultati di un settore di attività, di una divisione o di una funzione possano trasformarsi in danni per altri settori/divisioni/funzioni. Il processo che porta l’azienda a definire obiettivi ed indicatori, implementare dashboard e sistemi di controllo di gestione ispirati alle Balanced Scorecard deve però essere guidato da professionisti competenti e capaci, che sappiano orientarsi sia fra gli aspetti puramente informatici, sia fra i sistemi di gestione aziendale più moderni 10/12/2008 85 Balanced Scorecard Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 86 La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  44. 44. 44 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 87 Balanced Scorecard Le Balanced Scorecard prevedono di analizzare i risultati dell’azienda sulla base di 4 dimensioni rilevanti prospettiva economica finanziaria prospettiva del cliente prospettiva della gestione dei processi prospettiva di innovazione ed apprendimento, Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 88 Balanced Scorecard 1. la prospettiva della performance economica finanziaria, che pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative di profitto degli azionisti; 2. la prospettiva del cliente, che fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza; 3. la prospettiva della gestione dei processi, diretta all’individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative di miglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli aziendali; 4. la prospettiva di innovazione ed apprendimento, strettamente connessa alla innovazione di processo e all’apprendimento, che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di: capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistema informativo. La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  45. 45. 45 Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 89 Datawarehouse, BSC e business portal, questi i pilastri su cui poggia la costruzione di un'infrastruttura informatica capace di orientare i sistemi di reporting in chiave strategica, permeando i tre momenti caratteristici del ciclo di produzione dell'informazione:  raccolta dei dati  produzione e  comunicazione delle informazioni Fabrizio Di Crosta 10/12/2008 90 Il valore aggiunto della BSC è rappresentato dalla mappa strategica, che consente di conformare le azioni della gestione operativa alle linee guida strategiche espresse grazie alla definizione della mission. La BSC non rappresenta solo uno strumento efficace per favorire il cambiamento strategico bensì è, di per sé, un cambiamento organizzativo. Se, da un lato, infatti, affianca il management nel momento in cui decide di perseguire una nuova strategia, dall’altro, comporta l’esigenza di innovare i meccanismi di funzionamento aziendale. Balanced Scorecard La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  46. 46. 46 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 91 IL SISTEMA IMPRESA Sistemi informatici a supporto del controllo di gestione Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 92  Prodotti commerciali di settore  Prodotti commerciali generici  Software open source  Soluzioni ad hoc sviluppate su misura Quale sistema informatico per il controllo di gestione? La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  47. 47. 47 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 93 Quale sistema informatico per il controllo di gestione? Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 94  Ing. Roberto Gallerani  Dott. Giulio Tassi  Dott. Marco Francioni A seguire cedo la parola a: La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte
  48. 48. 48 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 95 Grazie, Fabrizio Di Crosta Studio Ing. Fabrizio Di Crosta Via Vizzani, 55 - 40138 Bologna Studio  051 6360571 Portatile  347 2720354 E-mail:  fabrizio@dicrosta.it Internet:  www.dicrosta.it http://studio.dicrosta.it La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

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